企业集团财务管理问题分析

王立纳

摘 要：如今企业的财务管理存在着一系列的问题，包括会计政策不统一、财务的监督控制力度不够、财务控制权配置不合理、财务监控的力度不够、资金管理散乱等。就这些问题提出相应的应对策略，以期对财务的管理工作能够有所启迪或启发。

关键词：企业集团；财务管理；问题

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）06-0104-02

一、企业财务管理存在的问题

1.管理体制不健全，缺乏有效的评价和监督。企业集团公司不能对整个集团实行有效控制，无法从集团整体战略高度来统一安排筹资和投资活动，致使集团的整体利益无法得到最大保证，从而造成集团内部的财务政策无法达到一致。在投资上表现为整个集团的投资规模失去控制，投资结构欠佳，导致投资收益降低，加大了经营的风险；在筹资上表现为整个集团内部缺乏资金的融通，致使对外举债的规模失去控制，并且资本的结构也不合理，最终导致财务风险的加大和利息支出的增加。这种财务管理无法一体化的状况其实对资源合理配置以及要素优化组合是有阻碍的，它会导致集团的资金纽带松弛，使得集团内部凝聚力欠缺，企业员工间貌合神离，集团的综合能力和整体优势的发挥被大大削弱。

2.财务管理的基础环节薄弱，会计的政策不统一。现如今的财务主体呈现多元化的趋势，财务的核算也越发的复杂，企业下属会计单位常常出现会计政策不统一、财务基础数据不一致、会计时间不相同等情况，使得企业整体的财务管理与个体的财务管理不能够协调一致，从而对企业财务控制、财务成果合并以及财务决策产生很恶劣的影响。

3.财务控制权的配置不合理。中国企业的财务控制权在集散程度上呈两极分化的态势。母公司企业对子公司的控制要么过度，将成员企业看做是没有法人行为的车间或附属工厂，将整个集团看做大企业来进行管理，这种统一领导的原则，致使子公司彻底变成了集团的附庸，使子公司无法将自身的创造性和积极性发挥出来，最终对财务管理效率产生不良的影响；要么太过松散，大部分的财务控制权被下放到子公司，然后任其发展。实际情况是，很多企业的领导将国家宏观改革的思路不恰当地引入集团内部，致使子公司各行其是、各自为政，追求局部利益的最优，使得集团投资规模失控，投资效益降低，财务风险增大。从而使集团在财务控制权上出现过度分散现象，致使母公司的协调和控制能力减弱，最终失去控制，让企业面临发展的危机。

4.财务监控的力度不够。企业集团的组织机构庞大并且不规范，使得内部联系的纽带脆弱，从而造成集权与分权的不均衡。这种状况常常会使得企业的资源分散，进而弱化企业的价值基础。在企业预算或者资源管理无法建成的情况下，就会导致事前计划的乏力，事中欠缺控制，事后监督流于形式，最终给财务管理与监督带来极大的风险和困难。

5.资金管理散乱，财务资源的控制失控。随着企业规模的不断扩张以及组织结构的不断膨胀，集团企业资金的管理与内部的多级法人资金分散占用矛盾开始逐渐蔓延，并且愈发突出。财务资源的控制失控主要体现在融资、投资、利益分配的失控。在投资控制上，母公司无法控制子公司的盲目扩张；在融资控制上，母公司无法对子公司的资本结构进行有效的控制，致使资本过高或资不抵债的局面发生；在利益分配上，欠缺长远规划，使利润不能得到有效的利用；在资金控制上，无法将有效资金集聚起来，使得其中一些子公司闲置资金不能得到合理的利用，另一些子公司却负债累累。

6.财务人员的控制效率很低。企业集团缺乏对子公司财务负责人的监控，致使子公司的财务负责人只为子公司着想，对集团整体的利益置之不管。很多财务负责人为了迎合公司的经营者缺乏全局意识，甚至于为了子公司的经营者提出一些不利于集团发展的战略措施，最终造成母公司利益受到损害。另外，由于集团内部对财务管理人员的不重视，致使财务人员的整体素质欠佳，从而影响了财务管理的效果。许多企业集团都存在财务管理人员素质不一，中高级的管理人才欠缺，致使财物管理的水平很难得到提升。

7.激励和约束机制没有起到应该有的作用。集团企业的内部不具备有效的约束和激励机制，常常出现激励机制过弱和约束机制过强的现象，造成收益和付出不成正比，最终使得企业职工没有工作的积极性。

8.财务信息失真，财务报表的披露迟缓。由于公司内部交易的频繁、信息传递不及时以及地域分散等，使得内部交易信息无法及时入账。子公司的报表汇总在到达集团之后再进行合并处理通常需要将近一个月的时间，致使财务报表披露迟缓，从而难以为企业集团的经营决策提供重要依据。再加上集团下属企业因为受利益因素的影响，往往会使得会计核算不准确，报表内容不真实。

二、企业财务管理存在问题的解决方法

1.改变财务管理目标的认识。财务管理是企业管理的关键，它的目标同企业目标相同，即追求利润的最大化。但是在长期实践过程中利润最大化的目标已经开始暴露它的不足。比如，因为没有考虑利润和风险的配比，常常导致企业财务管理者由于盲目地追求短期利润最大化，而造成长期利润非常低。与此同时，利润最大化也未曾将时间价值因素纳入考虑范围内，虽然企业在某个时间段内利润的绝对数很高，但是除去机会成本和通货膨胀之后，实际的利润是非常低的。当资金分配、运营、筹措都走入市场之时，作为企业的财务人员一定要摆脱过去静态的意识，形成动态性、战略性、全局性、发展性的财务观，要明白财务管理的目标不仅仅是利润额的最大化，它的终极目标是实现企业价值的最大化和财富的最大化，争取用最少的成本资金和合理的资金架构来满足资金的需求，在防范财务风险和经营风险的前提之下，用最好的投资方案将最大投资效益争取到，以此来实现企业集团资本的增值和财富的最大化。

2.使利润的分配方式合理化。母公司利益能否进行合理的分配对子公司的聚散离合产生了决定性的作用，因此财务人员一定要进行各方面综合，处理好母公司与子公司以及子公司彼此之间的利益分配关系。

3.对财务活动进行控制，统一财务制度。企业的财务制度包含会计政策、会计制度以及会计管理制度。企业应该依据自身的经营特色和实际情况，对财务制度进行统一的制定，对子公司财务决策的账务处理以及审批程序进行规范，从而使子公司的财务活动能够得到有效的控制。

4.成立内部银行，使资金控制得以加强。内部银行的设立是母公司资金控制手段得以实施的保障。在内部银行的制度之下，每个子公司生产经营活动的一切交易都尽可能地通过内部银行完成，内部银行依据实际需要对各子公司的资金进行合理的调配，使资金的利用率提高。

5.不断完善内部财务的控制制度。财务内部的控制制度包括财务基础工作制度、财务管理制度、财务监督和考察制度。母公司应该用规程化的形式对子公司的管理予以明确，让机构及人员能够明确自身的责权利以及违反规程要承担怎样的后果。

6.对财务人员实施委派制。把财务的控制权集中在所有者代表或者所有者身上，能够有效地提升企业的控制效率。企业母公司对子公司的财务控制，可以根据产权关系，用出资人的身份向子公司委派财务总监。也可把子公司的会计部门作为母公司的一个派出机构，独立于子公司，财务人员由母公司选派，对母公司负责。这种委派的方式能够使公司的财权控制在体制与组织上得到落实。

三、结语

伴随金融市场的复杂的多变和世界经济的一体化，企业集团的财务管理范围也有了很大的扩展，它的发展模式正处在激烈变革之中。所以，对当前集团财务管理中存在的问题进行深入的剖析，设计出能够提高集团竞争力和经济发展的财务管理模式已经显得尤为重要。总而言之，完善公司的财务管理与控制是一项相当复杂的工程。除了上面提出的一些方法之外，财务人员的培训、选拔等也非常重要，最重要的还是要确保管理与控制系统的良好运转，而且要在实践的过程中对其进行不断的完善。