浅谈对标管理在施工企业中的应用

赵晓华

摘 要：介绍对标管理的核心内容、实施流程及要点，结合施工企业特点，从对标管理综合评价体系结构及指标体系构建、对标分析及考核体系建立等方面进行具体分析，得出结论，从而推动企业管理水平的提升，增强企业核心竞争力。

关键词：对标管理；施工企业；应用

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）06-0028-02

一、对标管理的核心内容

对标管理核心内容可概括为：以企业自身条件为基础、以提高绩效为核心、以企业健康优质发展和壮大为目的、以树立标杆驱动力为手段。首先调查分析企业自身特点与对标对象在相应方面——基础条件（如设施和规模等）、外部环境、管理团队结构、管理规章制度、市场有效占有率等方面的差距，通过对这些信息的深入分析，找出存在问题的原因，寻找缩短差距方案，进而增强企业竞争力和自信力，不断超越自我，提高企业市场地位。

对标管理通常分为四种，即内部对标、竞争性对标、行业或功能对标、类属或程序对标，其中前三种对标管理方式应用更为广泛。

二、对标管理实施流程及要点

当前的对标管理分为寻标、采标、立标、贯标、达标五个基本流程。框架图如下：

对标管理实施框架图

1.寻标与采标。寻标即寻找适合的标杆对象，这个过程中要确保标杆对象具有适合企业管理的借鉴意义。只有通过与标杆对象的比较，明确自身的差距，才能确定企业努力的方向。采标是根据选择确定标杆对象，明确指标指向以及相关的统计内容与计算方法等。

寻标和采标过程中，要进行充分的调研分析，寻找优秀的目标企业（部门）作为目标对象，结合自身近期和中长期发展规划，确定对标的内容，针对自身指标体系，选择重要的、关键的指标项目作为对标指标，尽量覆盖所有相关部门，并选取可以量化分解的指标作为立标对象，从而使得目标适度有效。

2.立标。在明确标杆对象后，通过与采标对象全方面的比较分析，发现自身的差距和优点，在此基础上明确企业自身在不同阶段的奋斗目标。在立标环节中，要充分挖掘相关信息，分析差距及其原因。以对标企业为参考，对比近期数据，挖掘相关信息，结合自身条件和实力，本着主次区分、重点突出的原则进行科学立标。

3.贯标。根据采标和立标所设定的既定的标杆目标，采取各种管理手段和措施确保实现目标。对标管理的精髓是贯标，其目标在于要保证对标政策和行为的落实，建立科学的评价机制，不断对现有指标、达标方法进行完善。在贯标过程中，严格落实责任到人的政策，在深入分析对标对象创造优秀业绩和自身差距原因的基础上，针对问题进行实质性和根本性的改进，应用先进的管理和经营理念指导企业发展，进行实施审核和监控，争取对标实施的有效性，及时解决对标过程中出现的问题。

4.达标。在前面立标和贯标的基础上，通过努力，将企业对标所达成的结果与对标目标进行比较，分析展示对标的工作成果，并且建立相关的考核机制。为了使企业能够保持持续发展动力，不断提升企业管理水平，在达到对标目标的基础上，需要制定新的标杆，同时要充分分析潜在竞争性和风险性。

对标管理是一个长期的不断循环的过程，需要持续对标，它既要对上一阶段企业绩效达成情况进行控制、推动与修正，同时又要推动下一阶段标杆管理计划。之所以要进行实时监控与修正，是因为首先现实条件中有许多难以预料的因素会影响到标杆管理法的推行与目标的实现。另外，企业所处的环境是动态的，标杆对象也是不断变化的，因此就必须随时准备修正标杆管理体系，以适应环境变化。

三、施工企业对标管理实施

（一）实施重点

对标管理的首要即是通过分析现状，找出存在的问题，把握对标方向，明确对标内容。如何实施好施工企业的对标管理，在同级别、同性质的企业中脱颖而出，其战略发展重心更多偏向于提升自身的施工生产组织能力和成本费用控制能力。目前，可以重点开展两类对标分析。

1.同业对标，重点指标提升见成效。结合对标工作的重点，通过数据分析，找到降低成本费用的潜力所在，在保证施工质量的前提下，针对有较大节约挖潜空间的领域，评估投入产出效果，并在操作层面立项，通过管理创新、技改创新等项目的实施进行专项改进，实现重点成本费用指标的突破。

2.企业内部对标，促进管理水平全面提升。内部对标工作将各部门、各基层单位、各班组以及个人的先进经验进行总结提炼。同一施工单位的不同班组，同一岗位的不同员工进行对标对比，以提高业绩指标和管理水平整体提升。

（二）实施步骤

为推动对标管理的有效实施，可以分三个步骤进行。一是确立对标管理综合评价体系结构；二是建立对标管理的指标体系；三是进行对标分析，制定措施，实施整改，考核评价、持续改进，促进各项管理工作水平的持续提升。

1.对标管理综合评价体系结构的确定。（1）指标的选取。根据施工企业的管理流程，建立对标管理综合评价体系，包含一级指标和二级指标，再把他们所包含的指标进行分类，形成下一级的树状指标体，下一级指标应支撑上一级指标并存在一定的关联关系。（2）一级、—级指标的对标和评价。把单项指标对标评价结果，分别分析汇总，对评价结果进行统计，由指标的特点制定基本得分值，若实际完成值偏离对标基准值，一个基本单位或1个百分点，则此项指标对标评价应该扣分，否则可以得分。（3）指标基准得值设定。在权重确定后，每项指标的分数决定了整个体系得分情况。单项得分主要由指标基准值和评分标准决定。合理确定指标基准值是评价体系的关键，基准值也不是固定的，根据需要和侧重点不同而变化。

2.对标管理经营指标体系构建。对标管理指标体系按照施工企业对标管理的重点工作内容分类，然后进行一级评价指标的细化，再进行二级评价指标细分，同时确认负责人、牵头管理部门。

对标指标体系设计等工作要注意把握以下几点：一是紧紧围绕企业发展战略；二是突出重点，选择能反映企业整体效率或某些重要环节、具有代表性的指标；三是能够实现指標在不同时期的纵向比较和同一时期的横向比较；四是指标设计要合理，指标提升要循序渐进；五是紧密结合相关的绩效指标，有效整合成一套体系；六是对标指标的统计口径、评价周期、数据来源、上报流程要有清晰的规定。

具体表格设计（见表1）：

表1 经营对标管理体系表

3.对标管理分析工作。以上两个步骤完成后，就要选择以行业最好值、内部先进值作为对标标杆值，通过对标，逐一查找对标指标现状与标杆值存在的差距，深入分析导致差距的主、客观原因，重点在内挖潜力，查找内部管理的短板和薄弱点，深入分析影响指标的各个因素和影响程度，找出主要原因，明确改进方法和方向，为制订工作目标和改进措施奠定基础。

表2 经营管理对标管理表

每月定期开展月度对标管理分析会。针对主要对标指标进行定期分析，提出整改措施，并进行闭环追踪管理，提出便于执行的管理措施，明确相关部门职责，有利于工作的开展。

表3

4.考核办法与考核体系。为更好地促进对标管理工作，结合工程处实际情况，建立配套的考核指标体系，根据对标管理的重点工作，按照总分100分的原则给各项工作赋予权重，对标管理考核得分=∑安全单项指标得分×安全权重×100%+∑经营财务单项指标得分×经营权重×100%+…。

根据对标管理月度考核结果，设立合格分数线，建立月度对标工作完成情况与员工绩效挂钩的激励机制。

四、结论

在整个对标管理的实施过程当中，应实现全方位对标和重点对标相结合、滚动对标管理应和持续改进对标相结合，引进先进的管理经验和管理创新，争取做到求真务实、力求实效、整体推进、重点提高。对标管理工作的要点和难点主要是在对标工作的全面、系统和长期性三个方面。

想要保证对标管理实施的长期有效性，首先应当从企业的长远发展战略目标位出发点，选取适合企业自身情况的标杆企业；其次在对标过程中做到主次清晰、重点突出，有的放矢的分析与整改，真正把对标管理转化为生产效益；最后应该把对标管理的理念融入到企业文化中，在企业的内部形成向模范标杆看齐的整个氛围。