生命周期视角下的企业人力资源危机管理研究

荣鹏飞　葛玉辉

摘要：文章从生命周期的视角，引入危机生命周期管理理念，提出了企业人力资源危机生命周期的概念，阐述了企业人力资源危机生命周期管理对策，并通过航空公司人力资源危机生命周期管理案例进行佐证，以期帮助企业更好地管理人力资源危机。

关键词：人力资源危机；危机生命周期；人力资源管理

人力资源是企业最高贵的财富，在动态变化的经营环境中，受到一些偶然性事件的影响，企业的人力资源管理危机也时有发生，无论是像富士康员工的多起自杀事件、不断出现的劳资纠纷，还是由于员工使用新媒体导致企业面临泄密、声誉损害等风险，都将企业人力资源管理对危机的防范引入到了更为宽阔的范畴，人力资源危机管理已经成为现代企业无法回避的重要议题，引起了企业管理者们的高度重视。

一、 企业人力资源危机

人力资源危机是严重影响现代企业可持续发展的主要因素之一，它是指因人的要素对企业的人力资本安全性和基本目标的实现构成潜在或现实威胁、要求企业在短时间内做出紧急回应的突然性事件。零点调查公司的一项调查结果表明，在现代企业所面临或正在遭受的各种危机困扰中，人力资源危机占据53.8%的比重，有33.7%的被调查企业认为人力资源危机已经严重影响到了企业的生存和发展。从而表明，人力资源危机在现代企业危机管理中占有非常重要的地位，化解人力资源危机是现代企业危机管理的首要任务。

张文仙（2011）将人力资源危机划分成人才流失危机、人才使用不当危机、员工突然变故危机和人员过剩危机四种类型。其中，人才流失危机是企业人才特别是核心人才的流失给企业带来的危机；人才使用不当危机是因为人才的不合理使用，造成人力资源浪费给企业带来的危机；员工突然变故危机是因为员工突然死亡、法律诉讼等造成的企业人力资源危机；人员过剩危机是因为人员过剩，造成企业大量的人力资源浪费而给企业带来的危机。尽管企业的人力资源危机包括多种类型，但从总体上看，各种不同类型的企业人力资源危机均具有突然性、紧迫性和危害性的特点。这是因为，人力资源危机往往起源于企业在人力资源管理的过程中所出现的各种突发性事件，通常都会给企业带来一定的危害，迫使企业必须在危机出现的第一时间，及时采取有效的应对措施，以减轻或降低人力资源危机给企业所带来的各种负面影响，否则就会造成企业的名誉受损，或者财产的损失等。

二、 人力资源危机生命周期

20世纪50年代，马森·海尔瑞（Mason.Haire）最早提出用生命周期的观点来看待企业，他认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线。此后，生命周期理论被广泛应用于许多研究领域。管理学者斯蒂文·芬克（Steven.Fink）将生命周期的概念引入对企业危机的研究中，提出了企业危机生命周期理论，该理论认为企业危机犹如人的生命一样，从诞生、成长、成熟到死亡经历着不同的发展阶段，一般包括：企业危机酝酿期、企业危机爆发期、企业危机扩散期、企业危机处理期、企业危机善后期，每个阶段都具有不同的生命特征。

企业危机生命周期理论的提出，为系统研究企业危机的形成、发展及其演变规律提供了解决思路。人力资源危机是现代企业所面临的诸多危机之一，人力资源危机的发展演化过程也经历着从诞生到死亡的生命周期，因而人力资源危机同样适合用危机生命周期理论来进行解释和加以研究。企业人力资源危机生命周期如图1所示。

人力资源危机酝酿期是导致企业出现人力资源危机的诱因开始萌发的阶段，如果企业不能在人力资源危机酝酿期及时发现这些诱因，或者没有给予高度的重视，那么这种潜在的威胁很可能会迅速地扩展，从而导致人力资源危机的爆发；人力资源危机爆发期是企业人力资源危机逐渐显现，并爆发出来的阶段，该阶段如果不对人力资源危机加以控制，可能会导致企业的人力资源危机全面爆发；人力资源危机扩散期是企业的人力资源危机迅速扩散，危机效应全面爆发的阶段，该阶段如果不采取任何应对措施，可能会给企业造成无法挽回的损失；人力资源危机处理期既是危机持续发展的阶段，也是危机的解决时期，该阶段若能妥善处理人力资源危机，可能会导致企业的命运发生转变；人力资源危机善后期是企业妥善处理人力资源危机的善后阶段，该阶段如能有效地消除人力资源危机所带来的各种负面影响，企业仍能够重新步入正常发展的轨道。尽管企业的人力资源危机可能会处于危机生命周期的不同发展阶段，但只要能够及时根据企业人力资源危机所表现出来的各种外在特征，准确界定其所处的危机生命周期阶段，就可以找到有效消除企业人力资源危机的解决对策，从而帮助企业顺利地渡过难关。

三、 企业人力资源危机生命周期管理对策

1. 人力资源危机酝酿期：寻找危机诱因。危机诱因是导致企业人力资源危机形成的各种危机因子。黄攸立和司冬玲（2004）通过对企业人力资源管理案例的研究，分别从组织的宏观层面、中观层面和微观层面指出了人力资源危机因子。组织宏观层面的人力资源危机因子主要是组织的学习力因素，即因组织学习力低下而引发的企业人力资源危机；组织中观层面的人力资源危机因子主要是组织的制度因素，例如企业规章制度的不健全所导致的各种人力资源危机；组织微观层面的人力资源危机因子主要是人的因素，即因员工的个人因素所引发的企业人力资源危机。

在企业人力资源危机酝酿期，寻找企业人力资源危机诱因，就是要分别从组织的宏观层面、中观层面和微观层面辨别企业人力资源危机因子，探寻导致企业人力资源危机产生的根本原因，建立危机预警机制，采取预防措施，防止企业人力资源危机的产生。为此，现代企业可以通过定期的人力资源危机排查或借助于外部咨询专家的管理诊断，全面审视企业的学习型组织建设情况、规章制度是否健全和员工的职业健康状况，努力消除各种人力资源危机因子，使得企业人力资源危机生命周期管理能够做到防患于未然。

2. 人力资源危机爆发期：控制危机爆发。在企业人力资源危机爆发期，各种人力资源危机因子的作用开始凸显，不同类型的人力资源危机迅速形成并在企业里爆发，威胁着企业的人力资源管理，影响企业的正常生产经营活动。因此，在人力资源危机爆发期，采取措施控制人力资源危机的爆发，是现代企业人力资源危机生命周期管理的主要任务。

控制危机的爆发，就是要在找到企业人力资源危机因子、辨识企业人力资源危机类型的基础上，采取科学有效的手段和方法，对企业的人力资源危机进行控制，包括建立企业人力资源危机快速反应系统，成立应对企业人力资源危机的专门组织机构，制定企业人力资源危机管理的规章制度、管理策略、工作计划和工作流程等，从而确保在人力资源危机爆发的时候，企业的各级管理部门都能够对人力资源危机形成快速地反应，有条不紊地处理企业的人力资源危机，阻止企业人力资源危机的进一步蔓延。

3. 人力资源危机扩散期：防止危机扩散。人力资源危机爆发后，企业如果没有及时采取措施，消除人力资源危机因子的影响，控制人力资源危机的爆发，而是放任其自由发展，那么人力资源危机因子的作用就会急剧凸显出来，人力资源危机会迅速地向企业管理的更深层次延伸，企业人力资源危机波及的范围也会越来越大，受危机牵连的人数也会不断地增加，给企业带来不利影响的危机效应也越来越强，形成企业的人力资源危机不断向外扩散的恶化局面。

防止企业人力资源危机的扩散，沟通是关键。张丽（2009）认为，沟通是危机管理中最重要、最基本的手段和工具，具有其它手段和工具所无法比拟和替代的优势。有效的沟通能够及时对外发布准确信息、消除员工的各种疑虑，使企业转危为安；不当的沟通则可能会使企业的人力资源危机加重。现代企业在防止人力资源危机扩散的过程中，既可以选择正式沟通渠道，也可以选择非正式沟通渠道。其中，正式沟通渠道主要包括正式商谈、结构化会议、公文交流等；非正式沟通渠道则包括自发谈话、非结构化会议等。作为频繁分享危机信息的方式，正式沟通渠道与非正式沟通渠道都必不可少，两者相辅相成，互相补充。

4. 人力资源危机处理期：妥善处理危机。危机处理是人力资源危机生命周期管理过程中的关键环节，主要是借助于科学合理的危机处理方法，消除人力资源危机因子的作用，控制人力资源危机进一步发展的态势，防止其继续扩散，并逐渐使企业的人力资源危机得以化解的过程。危机处理的好坏，关系到企业能否消除危机，最终恢复到企业正常发展的轨道上来。

王志良（2007）认为，危机处理的具体策略主要有否认策略、卸责策略、止痛策略、疗伤策略和认错策略。否认策略是希望表明危机与企业无关，适用于危机事件产生的证据虚假、危机评估标准不当、恶意诬陷等情况；卸责策略是希望降低企业对于危机所应承担的责任，适用于危机已发生并产生了伤害，但产生危机的原因非企业所能控制；止痛策略是降低危机的危害程度，适用于在危机伤害已产生的前提下危机后果被过于夸大的情形；疗伤策略是采取措施使危机不再继续发生，适用于危机已得到控制并能够建立起危机防御机制；认错策略是希望通过承担危机责任来寻求谅解，适用于危机确系企业自身原因所导致，危机影响也已得到控制。现代企业应根据人力资源危机产生的原因、发展态势等情况，灵活采取不同的策略加以应对，以有效地化解人力资源危机。

5. 人力资源危机善后期：消除危机影响。由于危机本身带有一定的危害性，企业的人力资源危机如果不能被妥善地加以处理，可能会严重影响企业的正常生产经营活动，或损害企业的社会形象，致使企业受损。因此，在企业人力资源危机善后期，通过各种途径，消除危机给企业造成的各种不良影响，尽快恢复企业或品牌的形象，使企业的发展回归到人力资源危机之前的状态，重获员工、公众、媒体以及政府部门对企业的信任，是现代企业人力资源危机善后期要着力解决的主要问题。

消除企业人力资源危机的不良影响，重点是总结和恢复。吴思嫣和严军生（2004）认为，进入企业人力资源危机的总结恢复阶段，首先要对人力资源危机所造成的损失进行评估，总结危机管理的经验教训，避免类似事件的再次发生，其次是要安抚员工、股东、供应商、客户、政府管理部门等利益相关者，争取获得最广泛的理解和支持。企业既要对在人力资源危机管理的过程中所暴露出来的问题进行分析，寻找危机生命周期管理各环节的失误或不足之处，评估人力资源危机所造成的各种损失，接受危机教训，并采取措施以弥补管理漏洞，又要通过社会公共媒体披露企业人力资源危机处理的最终结果，检讨人力资源危机的预防和应对措施，奖励和惩罚相关人员，挽救企业和品牌的形象，避免人力资源危机的再次发生。

四、 航空公司的人力资源危机生命周期管理案例分析

随着民营资本介入民用航空，大量民营航空公司的崛起，使得民航业以每年12%～14%的速度迅速发展，航空业正逐渐从精英时代向大众化时代过渡。截止到2010年，航空业需新增飞行员6 500名，而我国目前每年培养飞行员的总数只有600名～800名，现行飞行员数量难以弥补巨大的需求缺口。在航线不断增加，飞行员数量远远不够的情况下，许多航空公司只能单方面提高飞行员的任务量。而薪酬并没有与任务量同步，这挫伤了飞行员的工作积极性，从而引发飞行员的种种抵制行为。例如，东方航空公司的18名飞行员集体罢飞和22名飞行员集体“转会”、上海航空公司的40余位机长同时报请病假，以及多家航空公司飞行员辞职等，折射出在航空业加速发展的过程中，航空公司所面临的空前严重的人力资源危机。

从危机生命周期管理的角度来看，航空业的快速发展蕴藏着航空公司人力资源危机因子，即因为航空业的快速发展和飞行员培训周期较长、无法及时提供大量的飞行员，从而引起航空公司对于飞行员的迫切需求。鉴于目前航空公司普遍缺乏有效的危机预警系统，致使许多航空公司普遍遭受飞行员罢飞、“转会”和离职等人力资源危机困扰。为此，航空公司一方面要强化危机管理意识，建立起人力资源危机预警系统，另一方面要在人力资源危机生命周期的爆发期内，针对飞行员罢飞、“转会”和辞职的原因，采取措施阻止人力资源危机的蔓延，例如进行离职飞行员访谈和加强对飞行员的培训等。由于航空公司的人力资源危机会严重影响其在公众心目中的形象，因此，航空公司应在人力资源危机生命周期的扩散期内，通过员工访谈、召开内部会议等方式，及时防止危机的扩散和进一步传播，并在人力资源危机生命周期的处理期内，采取各种措施，妥善处理飞行员的罢飞、“转会”和辞职等事宜，例如，通过提高飞行员的待遇、减轻飞行员的工作量、促进飞行员的职位晋升等途径，尽量满足飞行员的各种需要，提高飞行员的工作满意度。在人力资源危机生命周期的善后期，航空公司应通过宣传、教育等手段，加强员工培训，通过媒体宣传，尽量消除飞行员罢飞、“转会”和辞职给航空公司带来的不利影响，并认真总结经验教训，防止再次出现类似的人力资源危机。航空公司的人力资源危机生命周期管理如表1所示。

五、 结束语

企业人力资源危机管理是一项复杂的系统工程，需要综合运用先进的管理理念和有效的管理方法来灵活地进行处理。通过引入危机生命周期的管理理念，提出企业人力资源危机生命周期的概念，按照企业人力资源危机生命周期的发展变化规律，采取各种不同的管理方法和管理手段来管理企业的人力资源危机，从而帮助企业摆脱人力资源危机困境，实现企业的持续、健康发展。

参考文献：

1. 王福鑫，任娟.构建文化企业人力资源危机管理预警系统.中国人力资源开发，2011，（6）：46-49.

2.田明成，邰学爱.基于人力资本特性的企业人力资源危机管理.科技管理研究，2007，（11）：182-184.

3.张文仙.浅析企业人力资源危机管理.山西青年管理干部学院学报，2011，（2）：83-85.

4.徐操志，颜绍华，许庆瑞.组织创新的生命周期观.科研管理，2001，（6）：44-49.

5.黄攸立，司冬玲.企业人力资源危机及其因子探析.科技进步与对策，2004，（12）：102-103.

6.张丽.企业危机管理中的沟通策略.科学与管理，2009，（4）：51-52.

7.王志良.谈企业危机处理任务及实施.商业时代，2007，（8）：54-55.

8.吴思嫣，严军生.试论现代企业人力资源危机管理.经济师，2004，（12）：140-141.

基金项目：国家社科基金项目（11BGL014）；上海市一流学科建设项目（项目号：S1205YLXK）；上海市研究生创新基金项目（项目号：JWCXSL1201）；上海理工大学人文社科基金项目（项目号：11XSZ05）；上海理工大学人文社科攀登计划（项目号：12XPA02）.

作者简介：葛玉辉，管理学博士，上海理工大学管理学院教授、博士生导师；荣鹏飞，上海理工大学管理学院博士生、讲师。

收稿日期：2013-04-22。