化创意为创造

迸发创意只是第一步，能够挖掘、过滤并塑造最好的想法才是王道，无论这想法源于你自己、你的团队或客户。

创新缔造者

马克·佩恩（Mark Payne）

联合创始人

华氏212咨询公司（Fahrenheit 212）佩恩创办这家总部位于纽约的创新顾问公司，旨在为三星、可口可乐和第一资本金融公司（Capital One）等客户设计新商业概念，继而创造出支持产品改革的新商业模式。

施放魔法

“今时今日，创新是一种潮流。但在现实中创新非常难。我们认为，高失败率的原因在于管理流程出了问题。通常人们总会去指责公司的前线人员缺乏创造性。前线的创新固然必要，但这远远不够。创新能催生出更加大胆的经营策略，市场部门不应给创新部门泼冷水，而应当鼓励他们创造出更理想可行的项目。

我们把团队分成两个小组：盈利与魔力（Money and Magic）。我们不推行流水线模式，在每一个项目的每一个步骤，盈利与魔力小组随时随地协作。我们相信卓越的创造才能与敏锐的商业嗅觉能够“两全其美”，就连办公室也为这种思维方式而设计。

走到前台左转是盈利组，右转便是魔力组。墙面是玻璃制的，马克笔随手可得，每一堵墙都是一面书写板。若盈利组的组员走过来，与一墙之隔的魔力组即兴讨论，我们所处的空间能使这种互动可视化，反之亦然。之后，我们回头再看前一天在玻璃墙上即兴构想出的草图，回想并加以改良。开放式办公室，鼓励员工四处游荡，即兴碰撞出创意的火花。

当然，我们有时会强制推动合作。每个项目大概有15个重要转折点，需要整个团队齐心协力，共同计划进度，共同进步。但我认为员工也需要酝酿期，才能最好地发挥出创造性——团队激励与个人独立思考空间同样重要，毕竟蒙娜丽莎可不是集体合作的成果。-AlisonOverholt

谈判者

迪维亚·古戈娜米（DivyaGugnani）

CEO

潮流放送（Send the Trend）

潮流放送于2010年启动，2012年2月被电视购物公司QVC收购。该公司利用个性化引擎，分析女性用户的浏览和购买行为数据，帮助她们购买时尚饰物及美容产品。

如何避免并购后创意暴跌

1.保留文化。“权衡商定能让创意遍地开花的环境和团队结构。我们的办公室仍与并购前一模一样，依旧是宜家的办公桌，依旧是原来的团队餐厅，依旧照惯常庆祝生日。”

2.投资愿长期留守的人才。“有人曾跟我说，‘要招有创始人风范的员工。我们的目标一直都是要雇用技能随公司的发展而增长的人才。”

3.与母公司发起创意交流。“我常拜访QVC总部与高管会面。这种见面是非正式的，就像一场头脑风暴会。受过培训的QVC用户体验人员则为我们进行创意测试，提供一页又一页的反馈意见。QVC之所以收购我们，是希望我们成为一艘推动创新的快艇。”-Shane Snow

聆听者

大卫·林姆普（Dave Limp）

副总裁

亚马逊公司（Amazon.com）旗下Kindle阅读器林姆普主管亚马逊旗下Kindle阅读器的商业运营，监管KindleFire及其高清设备、还有第五代Kindle电子阅读器Paperwhite的发展。

阅读与反馈

“每天早上醒来，我都会阅读客户的意见反馈。有时是上百封邮件，有时是上千封，从中获取灵感。

反馈带来迅速的互动。在推出Fire的第二天，我们就收到了至少5封内容为‘这个设备没有设置家长控制的邮件。作为一个父母，我深感惭愧。接下来的一个月，我们迅速作出调整，在接入无线网络前添加一个简单的密码。三个月内，我们添加了更多设置：包括程序内购买控制和个别种类的控制设置，比如网页浏览器和视频库。有些创新项目需要长时间的开发尝试，因此我们也要把眼界放宽放远。再以家长控制为例子，我们当时提出，‘不要只着眼于错误，想想如何开创下一次升级？FreeTime是最新的家长控制组，诞生于一场更新大会。杰夫（Jeft Bezos）开始谈论他多讨厌在孩子面前扮演交警，规定他们的上网时长。我们便在白板前草拟方案。在下一次会议前，我们就有了一个可供回顾讨论的FreeTime版本。现在，只要给孩子们一个Fire平板电脑，他们每天只能看20分钟视频，玩10分钟APP程序，却有无限的阅读时间。”

推动者

凯伦·赫申森（Karen Hershenson）

创新推动者Innovation Facilitator

宝洁公司（Procter & Gamble）“陶土街项目”（Clay Street Project）在这个由设计师、教育者和市场营销专家组成的八人工作间里，赫申森是必不可少的一员。他们为宝洁公司旗下的品牌和财富500强中竞争力稍弱的公司解决创新难题。

拓展专家的意义

“我们认为创新是高效团队的副产品，因此我们为客户量身定制长达两周的冥思会议，意为换位思考。我们的目标是帮助不同团队换个角度看问题，从而解决问题。

我们的客户通常为大问题所困扰导致其领导者彻夜难眠。通常是超越常规业务范围的，抑或是跨行业问题。也可能是合作出现矛盾，或是在贸然进入下一步前，需要放慢步调酝酿创意。还有遇到了全新事物，比如新品牌或新内部流程，不知如何将心动转化为行动。首先，团队的每一名成员要分享自己的看法。然后，我们在300名专家团队中挑选其一，参与会议。这些专家极少来自同类行业，他们涉足艺术、教育或科学等领域。在我们的嘱咐下，专家们并未尝试帮助团队解决问题，而是发挥自身所长。比方说，假如某团队不明白其产品在人们生活中的重要性我们便带来艺术家，解释艺术创作过程，阐述日常用品的非凡意义。在另一个团队，我们找来表演训练师，协助团队建立品牌个性。训练师以表演为例，解释演员们不止是演绎角色，更让自己融入角色，从而培养个性。我们甚至引入了神话学家，对商标进行全新诠释。”-Lydia DiShman

启蒙者

艾伯特·李（Albert Lee）

纽约办公室负责人

Ideo

从创造苹果公司的第一只鼠标，到为加纳低收入家庭设计先租后买厕所雏形，李与他的设计公司20多年来致力于让创意保持新鲜活力。

在Ideo上课

1.卷起你的袖子

“我们以人为本，此方式的核心在于花时间在办公室以外进行实地考察。每当开始一个新项目，我们首先会投入到该公司的产品或服务体验中如果是跑步公司，我们会参与10公里的赛跑，财务公司呢？就开一个账户。”

2.假设更多竞争因素

“大多数情况下，公司只根据直接竞争对手来决定产品或服务的方向。但你应多假设一些竞争因素。比如，连锁酒店可关注Airbnb网，还可以把眼光放到行业外，思考客户喜爱的其他产品和服务，及其可为你带来的价值。”

3.跨网络交流

“我们在全球现有600名员工，涉足40个不同领域，他们的见解彼此间能碰撞出火花。财务项目的见解，可能会激发创想，找到让人们主动遵循饮食疗法的主意。我们也在发布创新挑战任务的在线公共平台Openldeo上延续这种跨网络意识。”

4.引入新鲜视角

“鉴于我们没有参与客户的日常事务，我们更能够发现摆在他们眼前的机会，也能向未来跨出更远的步伐。例如，管理季度损益的人员，可能会发现她在未来无法解决的复杂难题。一个内部视角可为开展这样的讨论提供安全空间。”

5.制样要趁早

“从小处着手实践想法能帮助你更快推出新产品，无论出来的雏形如何粗糙。想想一分钟、一小时、一天乃至一周内能制作出怎样的样版。值得庆幸的是，现今大企业越来越能接受缩短工作周期、加快将产品推向市场的速度。”-J.J.McCorvey