试论新形势下人力资源管理创新

郭远琼　刘娅　张珂菁　何佳颖　邓一　罗纳雷

【中图分类号】R197.32 【文献标识码】A 【文章编号】1004-4949（2013）06-252-06

医疗卫生是关系民生的重要事业。健康是人全面发展的基础，关系千家万户的幸福。要建设覆盖城乡居民的医疗服务体系，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。这是今后一个时期医疗卫生事业的重要目标，实现这一目标必须解放思想、实事求是，开拓创新。县级综合医院作为农村三级医疗服务网的龙头，是县域内的医疗卫生中心，既要负责基本医疗服务及危重急症病人的抢救，还要承担对乡镇卫生院、村卫生室的业务技术指导和卫生人员的进修培训，国家给基层医疗保健的关怀主要通过县级综合医院来实施。因此县级综合医院将面临着难得的机遇和严峻的挑战，在新形势下如何发挥县级综合医院在国家整体医疗服务中的重要作用，县级综合医院如何在保证基层患者利益的前提下，实现医院全面、协调、可持续发展是要不斷探索的课题，笔者在这里就人力资源管理创新做几点探讨。

1 创新与医院人力资源管理创新

1.1 创新与人力资源管理创新：

“创新”早先是经济学的概念，源于美籍奥地利经济学家熊皮特提出的“创新理论”。创新是一种“新的生产函数的建立”或“生产要素新的组合”。创新也是马克思主义哲学的内在要求，是党的思想路线实现新发展的哲学依据。我们党的理论发展集中体现出了创新的根本要求，毛泽东思想、邓小平理论以及“三个代表”重要思想，都是创新理论的重要发展。今天，以胡锦涛为总书记的新一代领导集体提出的科学发展观更是我党理论创新的结果，是指导当今我国经济社会发展的思想武器。而全面贯彻落实科学发展观必须提高自主创新能力，自主创新能力是科学技术发展的战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节。创新包括理论创新、制度创新、科技创新和管理创新等几个方面。特别是管理创新对创新资源的合理配置、创新机制的合理安排、创新组织的合理设置都影响着技术创新的实现，最终影响着整个创新体系的建设。管理创新是根据客观规律和现代科技发展的态势，在有效继承的前提下对传统的管理进行改进、改革、改善和发展。管理创新包括管理理论（管理观念、管理思想等）创新、管理机制（管理制度、管理方式等）创新、管理体系（管理组织机构、管理模式方法的创新及管理人才的培养组织等）创新等方面以及几个方面组合的创新。管理创新的目的是创造新的或更有效的资源整合范式，改变资源配置，提高资源使用效率，管理创新的核心所在就是人力资源管理的创新。人力资源管理是指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。人力资源管理创新的基本任务是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源，其目的在于维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。

1.2 现代人力资源管理与传统人事管理的区别：

知古通今，才能预测未来。医院知道，现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展起来的，是新型的人事管理，作为人力资源管理者，必须对这个变化过程有清醒而明确的认识，通晓二者之间的差异，这样才能有信心的迎接挑战。与传统的人事管理相比，人力资源管理具有以下特点：

1.2.1 以人为本：

传统人事管理以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能力性和创造性的要素。人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。组织的人力资源管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展其才能的条件，提供各种机会，使每个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理，就要尊重人、关心人；以人为核心的管理就要树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人，有利于他们产生对组织目标的认同感；给员工提供服务，不仅能强化员工的主人翁意识，而且有助于员工集中精力做好本职工作。

1.2.2 把人力当成资本，当成能带来更多价值的价值：

传统的人事管理较多地将人力视为成本，算人头账，而较少算人力账把人力仅仅看成是成本，是一种负担，这是对人的一种消极看法；把人力当成资本，是对人的一种积极能动的看法。对人力的不同看法，必然导致不同的管理。把人当成成本就会把注意力放在节约成本，采用低工资、少福利、慢增长、少用人上；而把人力当成资本，就会把注意力放到如何使人力发挥出更大的作用，创造更大的效益上，就会把提高人力素质，开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。显然，前一种管理是传统的人事管理，而后一种管理才体现出了人力资源管理的基本特征。

1.2.3 把人力资源开发放到首位：

也就是只注重使用人现有的才能，而不注重开发人的才能，增加人力资源储量。而人力资源管理则不同，它把人力资源开发放到首位。但这并不意味着就不重视人力资源的使用管理。使用是目的，而开发是手段，开发人力资源的目的是为更好、更有效的使用人力资源，也是为了在使用过程中产生更大的效益。要使人力资源在使用过程中产生更大效益，就必须大大提高人力资源的品位，开发人的潜能。知识更多、技能更高、积极性、创造性更强的人，创造的效益就更大。正因为如此，人力资源管理把开发人力资源放在首位，使用之前要进行开发，使用过程中还要不断开发，把开发人的潜能，不断提高员工的政治业务素质贯穿于整个人力资源管理过程，这是人力资源管理与传统人事管理的重大区别之一。

1.2.4 人力资源管理被提到组织战略高度来对待：

组织战略是指组织为自己所确定的长远性的主要目标，以及为实现此目标而选择的主要行动路线和方法。战略目标着眼于未来，它协调组织内各职能部门的相互配合关系，保证组织的均衡持续发展，并引导组织变革创新，以适应新的形势变化。一个组织不仅要制订总体战略，而且还需制订各种职能战略，以保证和支持总体战略的实施。职能战略包括人力资源战略、经营战略、成本战略、产品战略、研究开发战略等。在这些职能战略中，人力资源战略为其他职能战略提供人力资源支持。可见，组织中的任何战略决策，都需要人力资源战略决策予以支持和保证。因此，人力资源管理在组织内被提高到组织战略决策高度对待，而不是只当事务性工作看待。

1.2.5 人力资源管理部门被视为生产与效益部门：

传统人事管理部门被视为是非生产，非效益部门，而现代人力资源管理则认为，无论是生产三要素（资本、人力、土地）或生产五要素（人、财、物、信息、时间），人力资源都是生产要素之一。在各种生产要素中，财、物、信息、时间都属于被动的、消极的要素，只有人力这个要素是主动的、积极的、创造性的要素。人力资源在生产过程中，通过对其他生产要素的加工改造和利用，使它们变成对人类有用的财富。财富的形式和数量，是由人力在生产过程中的使用状况决定的。因此，对人力资源的管理是真正的生产管理、效益管理。人力资源管理部门是生产部门和效益部门。

1.3 医院人力资源管理创新的内涵及地位：

所谓医院人人力资源管理创新， 就是按照医院经营管理的特殊规律， 结合具体的实际情况， 客观实際地分析医院内部资源和外部环境， 对医院的资源和各项职能在内容和形式上做出适当的调整和新的组合， 以实现管理效益的最大化。管理之所以要创新， 是因为外部环境的变化、患者需求的个性化和多样化， 以及环境的变化对医院既定的制度、医护技术、文化的要求， 只有管理创新才能使医院得到发展。管理创新的必要性还在于医院的特殊性。医院承担着特定的社会功能， 当面对突发事件时， 医院内部管理模式能否适时调整， 创新能力是否强大， 在某种程度上决定了整个社会医疗系统的功能是否能够正常运转。

医院人力资源管理创新的关键所在是组织的创新意识。创新是一个医院发达的内在资源和不竭动力， 而创新说到底是人的活动， 具有创新意识的人对于管理是至关重要的。创新对医院并不意味后勤服务社会化或“ 病人选医生” 的就医模式， 而意味着当所有的医院都采用同样的管理模式时， 能够寻找到更好的管理模式。毫无疑问， 其中寻求创新的意识本身最为重要。可以说， 创新意识是创新的先导， 没有创新意识就没有创新， 就没有医院的发展。当外部环境改变时， 内部改变将是必然， 但只有拥有了创新意识， 改变本身才会纳人到医院创新体系之中。创新意识当然不是凭空产生的， 它必须培养和锻炼。对此， 创新不仅是医院领导人的事情， 而且也是全体医务人员和职工的义务， 只有创新成为医院上下共同的文化氛围， 也就是把人力资源管理创新作为组织的核心文化建设，医院才有可能发展， 其社会功能才能更好地发挥.

医院人力资源管理创新必将成为未来医院管理的主旋律。在医院创新体系中， 包含有技术创新、制度创新、文化创新、管理创新等，都与人力资源创新密不可分， 在很大程度上决定和制约着其它创新作用的发挥， 其它创新通过管理创新才能表现和实施。因此， 人力资源管理创新居于其它创新之上。可以说， 人力管理创新是医院创新体系之核心。

2 县级综合医院人力资源管理的现状分析

2.1 人力资源管理现状：

医院的人力资源是指被医院录用的，有一定的学历、技术职称或专长的医护人员、管理人员和后勤人员。如何综合考虑医院实际情况，量身定做属于自己的资源管理模式，就成为医院稳定和发展的关键。传统县级综合医院人力资源管理模式存在以下问题。

2.1.1 管理体制僵化：

目前，许多县级综合医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，在市场经济的大潮中，一旦有什么“风吹雨打”，还得靠行政部门做后盾。过去，人们往往把这种“惰性”的形成归咎于行政部门，归咎于政府，但今天医院换一个角度讲，在医院内部尚无规范化、科学化的人力资源管理机制，整个社会尚无健全有序的卫生人力资源市场机制的情况下，行政部门完全不干预、不监督显然是不行的。当然，让行政部门简政放权，扩大医院的用人自主权仍然要强调，仍然要解放思想。所以，医院想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的人来不了，专业人员和管理人员缺乏积极性，人力资源的整体效应未能有效地发挥应归结于三个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。

2.1.2 缺乏科学的绩效评估体系：

现在，县级综合医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。

2.1.3 薪酬分配缺乏竞争性：

近几年来，尽管国家出台了一系列的改革文件，而且也有专门的人事分配制度改革文件，医院对打破“铁破碗”，打破“大锅饭”，进一步拉开收入差距，体现按业绩贡献取酬的呼声很高，有许多医院也采取了一定的措施，但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，因此，医院的薪酬分配在实质上很难起到激励员工，提高工作效率的目的。

2.1.4 未能重视医院与员工的共同发展：

在市场经济条件下，作为用人单位的医院和作为劳动者的员工，都是平等的市场主体，员工应聘到医院工作，从本质上说双方的目标应该是一致的，这就要求人力资源管理者要把医院的目标和员工的目标有机地统一起来，实现“双赢”。但现在有些医院招聘并录用员工以后，没有对员工进行医院的价值观教育，或者说医院没有一个良好的文化氛围，使得员工缺乏长期与医院共同发展的思想，在工作中不卖劲儿甚至不出力。比如，有些医院招聘到高级专业技术人员以后，本来想让其作为学科带头人带出一批优秀骨干，但由于种种原因，引进的人才不敢尽力展示自己的才华，以避免引起同行的妒忌，有的甚至抱着“教会徒弟饿死师傅”的意念而不愿把技术传授给下级医师，或者出现同事之间互相提防、互相拆台的不良现象。这大都是由于医院没有一个明确的价值观或者价值观没有深入人心而造成的。

2.1.5 人才流动机制不完善：

尽管目前已经有相当规模与数量的人才交流中心，人力资源中介公司，同时专业的卫生人才交流中心与中介公司也有很多，但一名人才真正流动起来还是要尝尽酸甜苦辣。有些人才想流动，原单位却说死说活不放，招聘单位有条件的可重新建档，无条件的只能临时聘用，对于档案调不进来的人，户口转移、子女上学又成了大问题，等把这些问题都理顺了少则一两年，多则三五年，迁扯了人才很大的精力。现在有些民营医院，论规模、技术已达到了三级医院的水平，但对引进的人才既落不了户口，也晋升不了职称，无形中为人才的进入树立了很大的屏障。还有诸如社会保险、培训与发展等对于想流动的人才都是一种担心，如果人才的流动机制不完善，必然制约整个人力资源的有效配置。

2.2 县级综合医院人力资源管理创新的成效及问题分析： 这里以铜梁县人民医院为例进行具体分析。

案例：铜梁县人民医院人力资源管理创新的成效及问题

铜梁县人民医院是位于渝西北的一所县级综合医院，目前正在创建三级甲等综合医院。现有编制床位1030张，在岗职工966人，硕士学位27 人；副高级以上技术职称81人，正高级职称15人。在激烈的医疗市场竞争中，医院清醒地认识到：处于社会政治、经济与文化等都在发生迅猛变革时期的现代城市中小型公立医院，最关键、最根本的，是人才的竞争。只有牢固树立人力资源是第一资源，是最宝贵资源的观念，医院才能在激烈的市场竞争中，持续地占有一定的份额，才能够实现医院的快速可持续发展，医院作为全县事业单位改革的试点之一，从20世纪90年代末期开始，经过四轮实施人事用工制度和分配制度改革，取得了较为明显的成效。

2.2.1 具体做法： 人员实行全员聘用任制。 医院实行了中层干部竞争上岗，职工全员聘用制。在公开、公平、公正的基础上，按照科学设岗，因“事”设岗，岗责明确，张榜公示，公开竞聘，择优聘用的原则，采取“竞争上岗（即对每个岗位都实行公开竞争的办法择优上岗）两级聘任”（即院长聘任中层干部，中层干部聘用科室人员）的办法。在医院形成了“人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低”的用人机制。

分配制度坚持按劳分配。医院建立了岗位考核制度和绩效挂钩的分配制度，分配时加入技术要素，合理拉开分配档次。本着按劳分配、质量效率优先，兼顾公平的原则。建立了重实效、重贡效，体现技术复杂程度、职业风险和医德医风，向优秀人才和重点岗位倾斜的分配机制，把俱利益与劳动态度、工作数量、服务质量、贡献大小等结合起一为，奖勤罚懒，合理拉开不同岗位之间的分配档次。医院统一核算到科室、科室负责人根据本科室人员的工作情况有自主分配权，但要将每个人的实际所得上报财务科审核后，报院长签批。

加强监督考核。通过院职代会、职工大会、中层干部会，采取民主方法，制定并完善了一系列规章制度，实行规范化和制度化管理，做到奖惩严明。每月由相关职能科室进行检查考核，坚持将业务收入、医疗质量、医疗安全、医德医风、劳动纪律等纳入考核，涵盖整个医疗过程，较好地反映了每个人的德能勤绩。

2.2.2 取得的成效：

改革给医院带来了生机与活力。改革实践表明，上岗人员都十分珍惜自己的岗位和科室荣誉，一举一动，一言一行都为医院、科室着想。想来那种上班谈天说地的少了，谈论科室发展的多了；迟到早退的少了，早来晚走的多了。全体职工都有了紧迫感、危机感、责任感。

改革促进了医院管理效率的提高。过去不管怎么强调，科室的管理工作总不到位，通过改革，增强竞争意识、成本意识、服务意识、责任意识和效率意识，为患者提供优质服务成为大家的自觉行动。从过去的“要我管”变成了“我要管”，科室领导从劳动纪律到岗位职责，从医疗制度到操作常规，从物资消耗到患者花费，从病房秩序到环境卫生等，无一不事事管，随时间。三级查房不再流于形式，夜值不再挂空档，护士主动巡视病房，各类消耗大大降低。

改革促进社会信誉明显好转。一是收费透明度增强。过去科室出现的高收费、分项目收费和乱收费的现象，随着改革和制度完善，已不存在。医院将收费项目、标准和药品价值公布上墙，接受社会及患者的监督。二是辅助检查，用药更趋合理。为减轻患者经济负担，医生们用药十分慎重，改变了过去大处方、滥用药、滥检查现象，药品收入的比例明显下降。三是服务态度大大改善，各科室都能自觉地从接诊、救治、生活等方面为患者提供方便，关心患者。医院已于2005年10月获得全国百姓放心医院称号，今年的中华医学会百姓放心医院第二周期动态管理“CHA患者安全目标检查”评价良好，真正把 “人民医院为人民”付诸于实际工作中，做到了全心全意为铜梁地区及周边地区的人民群众服好务。

2.2.3 存在的问题： 编制人员中卫生专业技术人员配备不足。目前，医院有的1030张床位编制，按三级综合医院编制床位与人员最低比1：1.5计算，医院实际在编人员配备数应为1545人，而医院的实际编制数为543名，实际在编人员477人。随着新型农村合作医疗的全面开展，城乡居民潜在的医疗卫生需求不断释放，基层医疗卫生单位业务量增加，人才匮乏的现象进一步凸显。专业人员配备不足已经成为制约医院发展比较关键的因素。

虽然医院每年不断的增编卫生专业技术人员，但自然减员也有所增加，卫生专业技术人才数量仍旧达不到工作需求，专业技术人员年轻化，经验不足，某些专业出现断代或者不能更新。以下是近5年医院增减人员数量列表：

近年来随着城乡医疗服务质量要求越发提高，医院各科室，医生、护士都出现超负荷工作，部分專业中坚力量年龄开始偏大，面临新的接班人，也多次向上级部门要求积极引进外单位有经验有能力的人才。如何做好衔接递进储备后续人才已经成为刻不容缓的问题。

专业结构层次不合理。按照《重庆市人力资源和社会保障局关于核准铜梁县公共资源综合交易中心等11个事业单位岗位设置及结构比例的批复》等规定，医院的实际结构分配应为：高级58名，占专业技术人员总数的12%；中级194名，占专业技术人员总数的40%；初级232名，占专业技术人员总数的48%。而医院的实际数为：高级96名，占了全院专业技术人员总数的21.8%；中级188名，占专业技术人员总数的42.8%；初级145名，占专业技术人员总数32.8%。在岗位设置比例方面中初级配备较为合理，高级专业人才结构矛盾突出。同时在专业结构上还存在严重缺陷：一方面专业结构狭窄，中高级技术职称的卫生人才主要集中在临床医学方面，影像、护理、检验等，医技人才和其它一些新开展项目如医事法学医疗设备维护等方面人才十分紧缺。面对医院新的发展态势，人才的专业方向配备已经跟不上形式。另一方面是人才引进方式落后，不按医院实际需求引进人才。在人才录用时使用的评估体系不适用于医院这种专业技术要求相对特殊的环境，加之上级部门没有积极同引进单位沟通，造成引进人才在某个专业内资源过胜或贫乏，或者引进人员不符合医院择优录取的标准。造成某些专业人员过度饱和，某些专业严重紧缺。目前又没有办法让医院自主招聘，使医院在引进人员的管理上运作艰难。

2.2.4 存在问题的原因分析：

用人机制不够灵活，进人渠道不够畅通。尽管实施了人事制度改革，当前卫生系统用人选人的机制、体制还是不能适应发展需要，医院没有用人自主权。我县卫生人才引进基本上实行的是“双向选择”的办法，即由人事部门根据用人单位申报并经卫生部门审核的用人计划，在县人才中心召开人才招聘会，让用人单位和大中专毕业生直接见面，进行“双向选择”，经过一定程序办理相关录用手续。这样的办法，供需双方相互了解，医院用人单位有较多的自主权，有利于选拔优秀人才。从2004年开始，全市实行事业单位“凡进必考”，通过考试考核的办法招聘人员。由于卫生行业涉及的专业繁多，分门别类地考试难度很大，所以在制定考试内容时重公共知识、轻医疗专业知识（有的专业甚至因为报考人数不够也不开考，导致医院急缺人才无法引进），医院认为这样不利于科学选拔专业技术人才。即使通过了专业知识考试的学生，也存在高分低能的情况（一套考题、一次面试不一定能真正考出真实水平，并且出题的科学性、合理性也十分重要）。比如，有的考进来的学生4、5年了都不能通过全国统一的执业资格考试，至今没有执业资格，说明其能力低下，但根据目前的政策还不能对其予以解聘。就是由于医院的进人渠道不够宽松，错过了一些优秀人才。

在人才引进方面，大多优秀的大学毕业生多半都不愿意回到县级单位就职。到县级单位工作后人心不稳，以工作单位为读书考研的平台，心不在工作上，无法创新。对于已有专业工作经验或者高学历的优秀人员引进方面（硕士研究生也属于人才引进范围），上级部门在单位多次打报告及请示后都无法及时解决引进人员的编制，延续影响到引进人员的户口、职称、福利待遇甚至住房、子女入学等一系列问题，造成人心不稳定，也导致有意引进的人才流失。

临时卫技人员的过量使用带来诸多不利因素。由于卫生专业人员的配备严重不足，医院只好大量使用临时卫生专业技术人员，现全院在岗工作人员966人中，医院使用489名编外人员，占总数的50.6%！而这部分人员不少是因为有社会裙带关系，来源背景都很复杂，素质参差不齐，医院无法正规管理。他们学历普遍偏低、专业基础知识差，上岗前必须花费大量的时间和精力来培养，上岗后由于年龄偏小、责任心又不强、流动性大等不利因素，致使医院无法进行科学系统的培养和严格的管理，这在医院的卫生专业人员构成中成为一个十分突出的困扰。

专业人员专业道德素养不足“偏科严重”。医院目前缺乏科学的绩效考评体系，流于表面的绩效考核方式，考核内容含糊不清，一把抓，指标不明确，这样不能客观公正的反应出各类不同专业技术人员的工作业绩，导致打击员工工作积极性，不少员工以挣钱为第一目的，通过各种途径挤到高收入科室，或者以各种途经仅一味要求职称晋升却不更新专业知识提升专业素养。

2.2.5 解决办法：

根据医院发展规模合理配备医院编制。近六年来，医院2007年录用大专毕业生18名，借入其他单位在编专业技术人员3名，合并县中心血库，入编血库专业工作人员18名。2008年，医院调入6名专业人员，录用大专毕业生3名，借调其他医院工作人员3人。2009年，医院录用大专毕业生3人，调入1人，借用5人，引进硕士研究生6人。2010年，医院录用大专毕业生30人，调入1人，借用6人，引进硕士研究生4人。2011年，医院录用大专毕业生12人，调入4人，借用10人，引进硕士研究生4人。2012年，医院录用大专毕业生13人，调入3人，借用7人，引进硕士研究生15人。2012年医院编制人员543人。这样扩大专业技术人员编制的同时也为医院的持续发展储备优秀人才。

面向社会公开、公平、公正的招聘引进人才。人才资源的引进是医院人力资源管理的第一关，只有打破所谓“铁饭碗”“大锅饭”在公开、公平的情况下实实在在的择优选人，才可以为医院找到与所需岗位相配匹配的优秀人才。现阶段虽然上级主管部门还没有找到完全适合医院人才引进的方案，但在人才引进的考评方案上已经做了很大调整及改进，比如在网上面向全国公开招聘，拓宽选拔人才引进渠道，打破了常规的关系、印象、地域局限，增加了选拔的透明度。

加强临时工管理。随着医院业务不断发展，计划外用工也随之增多。医院的临时工来源和背景都比较复杂，造成管理障碍比较多。在临时工的招聘上，医院采取对外公开招聘，通过专业基础考试、技能操作、面试等公开、公平的方式择优录取临时专业技术人员。这样也同时尽可能的避免了因为关系等人为因素带来的影响。在临时工使用上，医院按各科编制预算，缺编科室必须提前向医院提交申请。超编、满编科室不得聘用临时工。聘用期限在三个月以上的临时工，应由人事科和用工部门组织招聘，以聘用合同的形式，确定用工期限及双方权责。人事科负责全院临时工的编制管理和招录工作，各用工部门或科室负责本部门临时工的具体管理工作。临床医技人員原则上年龄在30岁以下具有相关执业证书，护理、药剂专业必须具有中专以上学历临床各专业必须是大学本科以上学历。临时工必须参与全院专业技术人员专业培训，并定期参加考试，对考试优秀与不合格人员严格执行相关奖惩制度，对多次不合格人员予以解聘。对于临时工中的优秀人员，也要鼓励他们参加职称等级考试和人事部门公招，并按绩效考评来提高他们的收入，这样也提高了临时工的工作责任感的工作积极性。相应提高了临时人员的专业素质，也减少了因责任感不强带来的诸多隐患。

提高专业人员职业素养，合理配置专业人员。虽然医院早已打破了“大锅饭”的工作模式，但在考评的专业针对性上还要走一段摸索的道路。目前医院的模式大部还是沿用了等级考评制度，还没有建立一套相应的适合本单位特点的组织体系和岗位设置，不能到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。这样使员工“偏科严重”，专业人员拥向某一个点，而使医院的全局发展失衡，合理调配工作人员，是指结合医院的发展规划，带有长远性、目标性的根据专业、能力、兴趣、特长及知识水平，为职工安排相应的岗位，针对性再培养，充分发挥其个人专长。这样不仅可以尽量减少人才流失，也可以避免同行业内不正当竞争，激励员工的创造性、职业责任感，令业内环境往良性发展，使医院从整体成为最大受益者。