“末位淘汰制”凸显人力资源管理的弊端

谢红宇

人力资源管理的核心是“以人为本”，在法制基础上激发人的积极性、创造性，而在“人治”思想基础上衍生出来的既不符合法理，又不符合情理的“末位淘汰制”，既耽误人的发展，也耽误事业的发展，其结果往往是双输。

一、“末位淘汰制”的由来

按照通常理解，所谓“末位淘汰制”是指企业通过业绩考评，将排列末位的一定比例的员工裁减掉的一种用人制度。有人说，这种制度起源于GE首任执行官杰克·韦尔奇的“活力曲线”。他凭借“强制正态分布”规律，绘制出的这个曲线，按照业绩以及潜力，将员工分为A、B、C三类，对于不同类别的员工给予不同的管理，其中等级最低的员工将被无情地淘汰出企业。当这种理念传入国内后，由于它能形成优胜劣汰的机制，国内的一些企业纷纷仿效。“末位淘汰制”不仅成为人力资源管理的流行词语，而且似乎成为医治种种弊端的灵丹妙药。有的企业甚至写入规章制度，作为解除劳动合同的规定。

其实这只是一种片面的误解，并不识得“末位淘汰制”的“庐山真面目”。国外企业广泛应用的是商品（产品）的“末位淘汰制”。也就是说，企业的产品按其销售额、利润率的优劣进行末位淘汰，“末位淘汰制”恰恰指的是物，用之于人的“末位淘汰制”少之甚少。杰克·韦尔奇的“活力曲线”只是国外像万花筒般一样数不胜数的管理理念的其中一种，并不代表先进企业的通行做法，而且遭到了许多企业的抵制，如摩托罗拉公司始终坚持的理念是“保持人的一贯尊严”，他们意识到尊重人力资本对于企业生存和发展，乃至对于社会的进步有着巨大的作用。

之所以“末位淘汰制”在我国能够风靡一时，是因为当时我国的企业管理包括人力资源管理刚处于起步阶段，特别是由计划经济向市场经济转轨时，企业内部沉积的各种弊端暴露无遗，积重难返的病体随便用上一味药剂都可收到立竿见影的效果。如果说“末位淘汰制”当时具有一定的可取之处，倒也不足为奇。但是，中国的改革开放毕竟有着近三十年的历史，企业管理已经向制度管理、文化管理转变，早已摆脱了初级的“人治”管理手段，强调的是创建“以人为本”的和谐企业，强调的是企业与员工的战略伙伴关系，以期达到一种双赢的结果。所以时至今日，对“末位淘汰制”不仅是再认识的问题，而是坚决地淘汰“末位淘汰制”。

二、“末位淘汰制”的弊端

1.缺乏政策法律的依据

对于员工和企业签订的劳动合同是双方意愿基础上的法律行为，一旦订立就对当事人双方产生了约束力。《劳动法》明确规定，劳动者“不能胜任工作，用人单位或者调整工作岗位仍不能胜任工作，用人单位在提前三十日以书面形式通知本人后，可以解除劳动合同”。在合同期未满前，任何一方单方解除合同，都必须持有法定的理由，否则就视为违法。而“末位淘汰”的员工显然并不属于这种情况。“末位淘汰制”唯一依据仅仅是员工业绩考核的排列次序，况且这种次序的排列并非完全科学合理，难保它的公正性，在很大程度上取决于中上层管理者的组织政治，也就是说领导者掌握着员工的“生杀大权”。年复一年的“末位淘汰制”，下一个该轮到谁了的疑问总是萦绕在心间，劳动者缺乏就业的安全感，劳动合同成为一纸空文，“末位淘汰制”缺乏的正是政策法律依据的支持。

2.缺乏科学因素的支撑

每个企业都有着其个性化的特点，在首位和末位的衡量标准上不可能一致。在一些员工素质比较成熟的企业，即使是“末位”对于员工总体水平不高的企业也可能成为“上位”甚至“首位”，这样“末位淘汰制”就有不科学的因素存在，排在“末位”并不等于不能胜任工作。事实上，做工作只有胜任和不胜任之分，如果全体员工都能胜任自己的工作，或都干得非常优秀，那么何必再去强行实施“末位淘汰制”呢？人和人总是有差别的，作为企业必须正视这种差别，包容这种差别。在“末位淘汰制”这种不良的竞争环境中，大家的绩效都差不多，可是“末位淘汰制”却冷冰冰地撂在那里，异化成抽“生死签”——谁都不该死，但必须有人去死。这样员工就在掂量哪些人，特别是哪些领导会给自己打分高，或者对自己有意见可能打分低，把大部分精力用在了搞好人际关系上，人的创造力便无法得到有效发挥。企业发展应该把目标管理制度和清晰的岗位职责的界定摆在重要位置，不仅应该鼓励个人的先进，更应该鼓励集体的先进，也就是说发挥团队精神，而不是内部的你死我活。只有企业做到了员工素质的整体提高，人人奋进，这才是兴旺发达的标志。

3.背离了“以人为本”的思想

进入新世纪后，用“以人为本”的理念创建和谐企业成为一种主流，激发人的创造能力的管理思想，越来越成为企业管理的发展趋势，企业一再为员工创造优良的、信任的、宽松的工作环境。“末位淘汰制”却通过威胁效应，迫使员工产生危机感而去工作，这种最原始、最简单的“杀鸡儆猴”的管理方式，破坏了人的尊严和安全感，降低了员工的忠诚度，使员工对企业的前景不抱信心。且不说“末位淘汰制”下来的员工牢骚满腹，他们的态度对企业的声誉会产生很不好的口碑效应，难免使后来者望而却步，对企业吸引人才产生消极影响，就是留下来的员工心理压力也会随之增加，每日惶惶不安，有一种被动感和被指使感。心理学研究显示，人的绩效同压力并非正比关系，人只有在适度的压力下才能激发最大潜能，压力过大过小都不利于才能的施展，企业将不得不付出巨大的管理成本。

三、人力资源管理必须实施激励机制

实施现代化管理制度的企业，人员必须精炼、素质较高、机构简单，具有活力和创造力。缺乏激励机制的企业必然是效率低下的企业，只有通过激励机制，才能使企业处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端。

以电力行业而言，在很长的一个历史阶段，由于自然垄断的地位，产品基本上不参与市场的竞争，因而处于一个相对稳定的局面。但随着市场经济的建立和逐步完善，电力体制改革的进一步深化，电力行业自身的垄断地位正在发生根本的变化，正一步步被逼近市场而参与市场竞争。电力行业为创国际一流企业，建立现代企业制度，以及在市场经济下受利润最佳化法则与严格成本约束机制的双重驱动，必须要解决好企业内部的人力资源管理制度。

那么如何建立和完善企业人力资源管理的竞争机制和激励机制？既然“末位淘汰制”已成众矢之的，就必须发扬创新精神，发现与研究激励鼓舞员工奋发向上，努力学习和工作的方式方法，以先进文化和科学管理再造企业，不断增强企业的创造活力。

从根本上来讲，企业应该在科技进步和管理进步的基础上走自身强大的道路，也就是说向科技要效益，向管理要效益，向名牌产品要效益。通过自身的做强做大，扩展人力资源市场，提供更大的就业空间，这是主动进取的态度，科学发展的观念。换言之，一个欣欣向荣的企业着眼点并不在于“减员”和“淘汰”，而是把人当成最宝贵的财产，重视员工培训，重视提高员工综合素质，实现人的资产增值。

关于替代“末位淘汰制”，有识之士提出“只公布最好的”，即对员工的工作能力、工作态度、工作成果三个方面进行评估，评出总分第一和单项第一的人员，加以公布和奖励。这样树立起学习的标杆，使每位员工都相应地找出自己的不足，取长补短，共同进步，同时保护了别人的自尊心。“只公布最好的”的优势在于容易形成一种积极向上，欣欣向荣的局面，大家在尊重和理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队。

不管怎样，竞争机制和激励机制只是人力资源管理的一种手段，而不是企业发展的最终目标，企业发展的立足点和落脚点不仅仅是单纯的经济增长，是经济与社会协调发展，以人为本，充分地体现最广大人民的根本利益，充分地调动员工的主观能动性、积极性和创造性，其中包括尽最大可能提供和满足人民的就业需求，最大限度地享受改革所带来的成果，而绝不是“末位淘汰制”的一“淘”了之。（作者供职于吉林省农电有限公司吉林城郊分公司）