六西格玛的“前世今生”

何祯

中国企业国际化过程中最难突破之处在于没有自己的品牌，只有“中国制造”没有“中国创造”。实现“中国创造”还有很长的路要走，国际化过程中必须要解决好资源浪费、环境破坏等问题，让“中国制造”本身能够做得更优。六西格玛管理能够提升企业产品质量，帮助企业树立自己的品牌，对改善中国企业的国际地位很重要

六西格玛是什么

西格玛（σ）是统计学用语，在统计中表示“标准差”，是用来表征一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。六西格玛是20世纪80年代中期，摩托罗拉（Motorola）公司为应对日本企业的竞争、改善其产品质量、提升竞争能力而提出的一种追求顾客满意和完美品质的质量目标。从统计角度讲，过程是有波动的，假定过程质量特性值服从正态分布，过程波动大小用均值加减3倍的标准差（西格玛）来表示（从统计上可知，落在此范围的概率高达99.73%），如果公差范围是均值加减6倍的西格玛，即使考虑到过程均值可能出现1.5倍西格玛的漂移，此时缺陷率仍不会超过百万分之三点四，这是最原始的六西格玛的统计学概念。

但是今天，六西格玛的定义已经远远超出了统计学范畴，也不仅仅被理解成一种质量的目标，它实际上更多的是一种强调过程持续改进的管理模式。对于六西格玛管理的概念，尽管目前尚未有统一的定义，但是不同的定义，其含义大同小异。摩托罗拉六西格玛管理的早期倡导者麦克·哈里（Mikel J. Harry）认为，六西格玛是一个业务流程，他允许公司通过设备监控每天的业务活动来彻底改变底线指标，其目标是在大幅度增加客户满意度的同时，让资金成本降到最低。上世纪九十年代中期，GE的杰克 · 韦尔奇（Jack Welch）在推行六西格玛以后取得非常好的效果，让GE这家百年老店重新焕发勃勃生机，杰克·韦尔奇也成为全球第一的CEO。杰克 · 韦尔奇认为六西格玛管理方法的重点在于，所有的工作都有一个流程，可以采用量化的方法分析流程，找出其中影响质量的最关键的因素并加以改进，从而达到更高的客户满意度。

本人对六西格玛的定义是“一套系统的、集成的业务改进方法体系”，它是通过持续地改进业务流程实现客户满意的管理方法，通过系统、集成地采用业务改进流程来实现无缺陷的过程设计（六西格玛设计）；对于现有流程，通过对过程的界定（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）——简称DMAIC流程，来消除过程中的缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务，降低成本，缩短运转周期，达到顾客完全满意，增强企业的竞争力。简而言之，就是一个以顾客为导向的持续改进的管理模式。

20多年来，六西格玛在实践中不断充实发展，其已经不再仅是一种质量改进方法，而是发展成为可以使企业保持持续改进、增强综合竞争力、不断提高顾客满意度及经营绩效并带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法。

很多人会把六西格玛与其他质量管理体系相混淆。我认为，六西格玛管理不是一种质量管理体系，也不能代替质量管理体系。质量管理体系是有特殊含义的，目前绝大多数企业的质量管理体系是基于ISO9000标准的。质量管理体系是企业为了实现自己的战略目标在内部构建的一套支撑体系，要从企业的战略层面制定目标，设计合适的组织架构、流程，并对流程建立程序文件和作业指导书，要保证企业里面的每一个人都知道该干什么、怎么做，同时要把做的结果进行记录等。质量管理体系是任何一个企业都要有的，并且要符合ISO9000规定的标准。六西格玛强调的是持续改进的管理模式，对于管理模式或机制，没有所谓的符合性标准。六西格玛管理通过实施六西格玛改进或六西格玛设计使企业不断地发现问题、成立团队、采用系统的方法解决问题并保持改进。为了保持六西格玛的成果，流程设计或改进的结果要及时纳入到管理体系中。

六西格玛发展史

六西格玛的发展历史有不同的划分方法，美国亚利桑那州立大学著名的质量管理教授道格拉斯 · 蒙哥马利（Douglas Montgomery）认为六西格玛经历了三个阶段：第一阶段，1987年至1994年，这一阶段聚焦于减少缺陷，以摩托罗拉为代表；第二阶段，1994年至2000年，这一阶段主要聚焦于降低成本，以GE为代表；第三阶段，2000年至今，主要聚焦于创造价值，以卡特彼勒和美国银行为代表。

本人认为，从六西格玛的推进特点来看，其发展基本上经历了4个大的里程碑性的时点：

第一时点是上世纪80年代中期，摩托罗拉开始应用六西格玛作为提升质量的手段，进行质量改进、减少过程缺陷，来实现百万分之三点四的质量目标，这是初始阶段。

第二时点是上世纪90年代初期，从80年代中期到90年代初期，摩托罗拉应用六西格玛取得显著成效，在1987年到1989年间质量改进10倍，从1989年到1991年间质量又改进10倍，1992年，摩托罗拉提出其质量目标就是达到并超越六西格玛。此时，六西格玛已经成为摩托罗拉公司的文化，每个进入摩托罗拉工作的人都要接受这个文化的培训。不过，此时也只有摩托罗拉公司实施六西格玛。

第三个时点是上世纪90年代中期，1993年，莱瑞·柏世迪（Larry Bossidy）在联合信号公司实施六西格玛并取得了成功，1995年GE的CEO杰克 · 韦尔奇决定在GE实施六西格玛。随着GE的成功实施，六西格玛的影响越来越广泛。与摩托罗拉不同的是，GE更加强调从战略层面推进，使得六西格玛变成了自上而下推进的一种促进变革的管理方式。

第四个时点是2000年左右，六西格玛得到广泛认可。GE的成功影响了更多的企业，愿意加入实施六西格玛的队伍中来。人们发现，六西格玛解决的问题不仅仅局限于质量方面，它实际上涵盖了整个企业运营管理的各个方面，包括周期问题、成本问题、服务问题，甚至于市场推广的问题等等。六西格玛变成了企业整体业务改进的战略。六西格玛的概念在不断的丰富发展，它解决问题的方向、范围在不断的变化，人们对六西格玛的理解也在不断的深入。

六六西格玛管理在中国

西格玛管理导入中国已有十余年历史，既有成功的经验，也有失败的教训。近年来，有越来越多的企业对六西格玛管理产生了浓厚的兴趣。因此，总结我国企业实施六西格玛的成功经验和存在的问题，寻找其在我国企业中成功推进的路径，为我国企业通过实施六西格玛管理建立一套长期的持续改进的管理模式很有必要。

发展历史

本人自1995年作为摩托罗拉（中国）电子有限公司的顾问参与其六西格玛培训、项目咨询和辅导工作。2000年之前，中国只有摩托罗拉、GE、霍尼韦尔等极少数外资企业实施六西格玛。2000年之后，才有中国本土企业尝试应用六西格玛。六西格玛引入中国仅十余年，目前划分成很清楚的阶段比较困难，但就我个人的理解，其在中国的推进是从新世纪开始的，可分为三个阶段。

第一阶段是2001年至2005年，为学习引进期。2001年7月，联想公司在摩托罗拉大学的帮助下开始实施六西格玛。与此同时，中国航空工业集团公司（原中航一、二集团公司）、宝钢也开始推进六西格玛。2002年，中国质量协会成立了全国六西格玛管理推进工作委员会，标志着六西格玛管理推进工作步入有序轨道。2004年开始编写全国第一本系统化的六西格玛管理教材。在此期间，理论界有一些争论，有的是从统计的角度来理解六西格玛的，认为其就是一个统计学的概念。在那个时代，更多的人是从方法层面来理解六西格玛的，认为其跟其他质量管理方法没什么不同，争论的焦点是到底六西格玛有什么创新。

第二阶段是2006年至2010年，为蓬勃发展期。在这一时期，实施六西格玛的企业呈快速增长趋势，专门从事六西格玛咨询和培训的国内外机构也越来越多。2004年中国质量协会开始了全国六西格玛黑带的考试和注册工作，对于规范六西格玛的培训和咨询起到了很好的引导作用。这个阶段，虽然有很多企业推广了六西格玛，但是，取得良好效果的企业并不多，甚至有的企业在推进了2-3年后就销声匿迹了。如何保持六西格玛持续地推进，一直是困扰中国企业的重要问题。

第三个阶段是2011年之后，为比较理性的阶段。随着理论研究的深入和实践经验的积累，越来越多的企业了解了六西格玛，并且对其有了更多理性的认识。我一直认为，企业要实施六西格玛，首先应该让企业高层管理者了解这种新的管理理念、管理方式和方法。企业一定要通过对比、评估，看看自己公司面临的问题通过六西格玛的模式能否解决，再来决定是否推行六西格玛管理。这样，六西格玛的实施才是理性的，也才能坚持推进而非半途而废。

深刻影响

六西格玛作为一种新的管理理念、管理的方式方法，对中国的影响是深远的。很多中国企业通过实施六西格玛管理，其产品质量和运营管理水平都有了明显的提升，一些企业确实通过实施六西格玛管理提升了自己的竞争力。同时，这也意味着我们中国的企业能够把一些国外的先进理念、方法和中国的实践很好地结合在一起。

成功应用六西格玛管理能够增强中国企业的国际竞争力。我们知道，中国企业国际化过程中最难突破之处在于没有自己的品牌，企业生产的大部分产品都是OEM，只有“中国制造”没有“中国创造”，靠所谓的劳动力红利赚取很少比例的利润，但是劳动力红利的竞争优势也在逐渐地降低，甚至会消失。

在如何把“中国制造”变成“中国创造”上，六西格玛管理能够发挥积极作用：

首先，六西格玛管理能够提升企业产品质量，帮助企业树立自己的品牌。企业只有生产高品质的产品才会拥有自己的品牌，而六西格玛能够通过改善流程等方法提高产品质量，提高企业竞争力。中国企业产品目前存在很多质量问题，改善质量势在必行，日本的发展很有借鉴意义。50年代初期，美国人不接受日本产品的原因就是日本的产品质量不够好，日本人为了发展经济，通过提升质量重塑了其产品形象甚至国家形象。

其次，实施六西格玛管理对改善中国企业目前的国际地位很重要。实现“中国创造”还有很长的路要走，在相当长的时间里还是要靠“中国制造”，我国企业的创新能力和品牌影响力尚不足以支撑“中国创造”，所以我们现在还是要先把“中国制造”做好，在此过程中必须要解决好资源浪费、环境破坏等问题，让“中国制造”本身能够做得更优。

企业的挑战及对策

尽管已经有很多企业成功地实施了六西格玛管理，但是中国企业在实施六西格玛管理上依然面临着严峻的挑战。

第一，企业最高层领导是否把六西格玛放在战略层面来认识，这在中国是最关键的问题。六西格玛是帮助企业实现持续改进的管理模式，是否真正理解到这一点非常重要，因为推行六西格玛是一个长期持续的过程。现在很多企业实施六西格玛，包括已经推行了五六年甚至更长时间的企业，其所面临的困惑就是领导或新的领导已经不再关注六西格玛了。所以，对六西格玛的认识可能要有一些改变，对企业而言，并不在乎这个模式是否叫做六西格玛，而是企业内部是否存在持续改进的基础。任何一个在竞争下生存的企业都必须关注顾客的需求，没有顾客就没有企业，顾客的需求永远是持续提升的，企业只有不断地、持续地来改进业务流程，才能更好地满足，甚至超越顾客的需求，否则就将被淘汰。因而，任何一家企业都需要建立持续改进的模式；但是，很多企业只是在口号里面讲到持续改进，至于如何做到这种改进则没有具体的方法。

第二，企业能否突破文化障碍融入六西格玛价值观。企业文化最核心的部分是价值观，将六西格玛价值观融入企业原有价值观中，就是一场企业文化的变革。基于跨职能团队改进的六西格玛管理扩展了“无边界合作”的机会。由于六西格玛管理是建立在广泛沟通基础上的，因此六西格玛管理能够营造一种真正支持团队合作的管理结构和环境。六西格玛追求卓越的价值观还可强化企业好的文化，变革不利于企业的风气，如其强调严谨、用数据说话，而不是“拍脑袋”。当六西格玛成为企业的通用语言时，将从根本上消除企业会议和决策争论中产生的“对人还是对事”的矛盾等。六西格玛管理主要是关于企业经营业绩改进的，但最终要变革企业的文化。那些成功实施了六西格玛管理的企业不仅在运行层面如过程、管理活动、系统和技术等推动变革，而且涉及企业意识形态的更深层次的变革。

第三，企业里面是否有好的项目管理来支撑这一方法。六西格玛管理是靠项目来推动企业变革的，因此选择能给企业带来最大财务收益或管理效益的项目至关重要，同时要考虑项目的目标、范围、周期，并且注意六西格玛项目的选择同公司战略相结合、同顾客需求相结合、同人力资源管理相结合、同供应商管理相结合等。制定六西格玛管理制度和流程，对员工如何培训、项目如何选择和评审、带级人员资格如何认定等都要建立一套系统的模式。很多企业不了解这些，开始实施的时候，对六西格玛方法论本身掌握不好，公司基础管理水平较低，没有学好、用好这些好的方法，这也会影响到六西格玛作用的发挥。

面对这些挑战，企业该如何应对呢？

首先，高层领导对六西格玛应有一个正确的认识。很多企业六西格玛推行不成功的原因是其没有把六西格玛看成是帮助企业持续改进的战略。一个企业要推进六西格玛，肯定是高层领导要进行的，领导也一定是非常重视的，只有领导重视，事情才会发生。所以，那些已经实施六西格玛的企业，必然都伴随着领导的支持和参与。但是，企业能否持续地推进六西格玛，在持续推动两三年以后，六西格玛发展是否有后劲，则取决于领导是否能持续地重视和关注。很多企业的六西格玛项目是“成也高层领导、败也高层领导”。我们曾对全国41家获得实施六西格玛先进称号的企业做过调查，做了简单的统计分析发现，企业高层领导在“战略层面上认识六西格玛”的得分比例偏低。过去十多年我更多的是在传播六西格玛的技术层面的东西，但实践中我越来越认识到，必须要从理念上对企业高层进行引导，这一点对中国企业更有意义。

其次，通过改变旧的思维方式减少变革的阻力。但大多数企业的组织架构都是直线职能式的。在一个企业内部的各个部门，每个部门的领导都希望要把自己这个部门做好。但是从企业老板的角度来看，企业之所以有部门，是因为要完成的工作需要有职能相匹配的机构。部门并不是必须的，必须的是要有人做事情，对他来讲，企业的流程是连续的，是要跨职能、跨部门的。一个企业出现了任何问题，部门内部解决会比较容易，但跨职能、跨部门的时候就难以解决，因为每个人都站在自己的角度思考问题。六西格玛管理之所以能够解决企业的问题就在于它特别强调项目一定要形成跨职能、跨部门的流程，能够打破部门间的封锁。企业通过实施六西格管理可以达到变革文化、提高竞争力的目的。

未来该如何做

六西格玛要想真正长期做好，一定要在三个纬度上实现整合。

第一，战略层面上把六西格玛与战略分析工具和关键绩效指标相结合。六西格玛是自上而下的持续改进活动，企业六西格玛项目要结合企业的战略展开，企业战略要突出竞争力并有明确的目标，企业要梳理其核心业务流程并建立关键绩效考核指标。通过关键绩效考核指标的分析，找到企业的弱项和改进机会。六西格玛则将改进机会变成具体的改进项目。

第二，方法层面上六西格玛可以和精益、全面生产性维护（TPM）、全面质量管理（TQM）、质量管理小组（QCC）以及约束理论等融合。这些方法本身的核心理念是基本相同的，如精益和六西格玛管理都是旨在实现持续改进的活动，都强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费，而消除变异的过程本身也消除了浪费。两者目标的一致性、工具的互补性、管理模式上的相互借鉴和补充使得其结合成为必然。同理，TPM虽然侧重于设备管理，但六西格玛的统计分析方法也可应用于TPM中的停机或故障时间的原因分析。

第三，过程层面上六西格玛改进（DMAIC）要和六西格玛设计（DFSS）整合。企业实施六西格玛，如果单纯使用DMAIC，其改进的效果是有限的。如质量改进，质量首先是设计出来的，设计往往决定了产品质量的70%～80%。一些企业实施六西格玛改进的过程中，发现一些问题是由设计先天决定的。从产品和工艺设计之初就采用六西格玛设计的理念和方法有助于从源头和系统层面解决问题，取得突破性效果。（本文由本刊编辑、记者高冬梅采访整理）