提升高职院校队伍建设水平的方法与途径探讨

云景乾　崔俐明　孙悦

摘要：为推进职业教育发展，提升高职院校自身竞争力，必须加大力度进行干部队伍、师资队伍、学生管理队伍建设。三支队伍在建设方面包含共同的内容，即建立健全评价考核体系、加强完善定期培训制度、探索多種奖惩激励方法。此三个方面是建设的重中之重。

关键词：高职院校；干部队伍；师资队伍；学生管理队伍

作者简介：云景乾（1955-），男，天津人，天津电子信息职业技术学院党委书记，研究员；崔俐明（1956-），男，天津人，天津电子信息职业技术学院党委工作部，高级政工师。（天津 300350）

基金项目：本文系2012年度天津市教委重点调研课题“高职院校队伍建设研究”（项目编号：JWDY-20123008）的研究成果。

中图分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）07-0009-02

在生源持续萎缩、留学日益火爆、本科高校扩招等多重因素影响下，高职教育的生存空间被不断挤占，2011年全国高职高专院校报到率已接近红线，高职教育面临着前所未有的挑战。但机遇与挑战并存，在未来5～10年中高职院校如何在激烈挑战中把握住机遇，在恶劣的环境中生存并发展是考验每所高职院校的重大课题。21世纪的竞争归根结底是人才的竞争，因此解决高职院校生存与发展的关键就是加强队伍建设，高等院校人才队伍可分为干部、师资和学生管理三部分。三支队伍在建设中各有侧重点，但都包括建立健全评价考核体系、加强完善定期培训制度、探索多种奖惩激励方法三个方面。要通过这三个方面的建设，打造高效的干部队伍、强大的师资队伍和专业的学生管理队伍，提高高职院校的核心竞争力。

一、建立健全评价考核体系

1.引入目标管理，打造高效的干部队伍

建立健全高职院校干部队伍考核评价体系重点在于引入目标管理。目标管理分为两部分，一是领导班子制订干部队伍建设总体目标。党委书记负责总体落实，领导班子成员根据分管工作负责落实分解目标。干部队伍建设目标可分为短期和中长期目标。二是干部制订年度和任期工作目标。中层干部在分管院级领导指导下，根据高职院校每年党政工作计划制订年度工作目标，根据学校中长期发展规划制订任期目标，将学校事业发展规划以干部工作责任目标的形式落实下来。干部工作目标责任的制订重在科学制定、严格执行、有效监督。干部年度工作目标要进行公示，接受广泛监督，并在年度民主测评时与德、能、勤、绩、廉五个方面内容一起列为评价指标，接受领导和群众评价，保证目标管理落到实处。同时，还应注重从干部完成核心工作和重大任务情况、关键时刻表现、工作业绩等多方面考核，与目标管理一起形成完整全面的干部评价考核体系。

2.加强实践导向，打造强大的师资队伍

要建设“双师型”高职院校师资队伍评价考核体系须强调实践导向。考核体系重点考察两方面，一是要求教师每年通过校企合作、下厂锻炼等方式深入一线进行实践技能训练，并设定时间下限，将下厂锻炼作为评价考核教师的重要指标。二是鼓励教师协助企业开展技术攻关和合作研发、开展专项课题研究、申报发明专利等，使教师不仅局限于课堂教学，而是在提升教师科研能力和服务社会能力的同时扩大教师和高职院校的社会影响力，尽快形成名师队伍。此外，加大对青年教师的培训培养力度，制订“青年教师业务提升计划”，青年教师与本专业的学科带头人一起设定培训进修目标，有计划、有步骤地完成培训、学历学位进修、下厂实习锻炼、专项课题等目标，通过业务提升计划培养后备名师队伍，形成梯度结构合理的师资队伍，实现师资资源的可持续发展。要将青年教师完成业务提升计划情况列入评价考核体系，分别对青年教师和对青年教师具有培养任务的学科带头人进行考核。

3.突出学生评价，打造专业的学生管理队伍

作为学生管理队伍核心组成部分的辅导员队伍，对其建立科学的评价机制是学生管理队伍专业化重要的内涵之一。上海和北京分别于2008年和2009年颁发了《高校辅导员考核工作的实施意见》和《北京高校辅导员考核评价指导意见（试行）》。上海要求，“辅导员的最终考核结果由自我评议、学生评议、辅导员互评、院（系）考评、学校评定5个部分组成”。北京要求，“学校建立主管校领导牵头，相关职能部门、学生代表参加的考评小组每年组织对所有辅导员进行工作考核”，同时要坚持“工作业绩与学生评价相结合的原则，发挥学生在辅导员工作评价中的作用”。两市的实施意见均将学生评价列为辅导员评价考核体系的重要指标。因此，设计辅导员评价考核体系内容时，应突出过程管理考核，加大学生评价所占权重，使其与考核辅导员年度工作完成情况的目标考核一起，构成完整的辅导员评价考核体系。其他如班主任队伍的评价机制也应借鉴辅导员考核体系的有效成果，突出学生评价的重要性，依据学生需要导向性完善学生管理队伍，实现队伍专业化建设。

二、加强完善定期培训制度

1.形成长效机制，打造学习型干部队伍

党的十七届四中全会从全面推进中国特色社会主义伟大事业和党的建设新的伟大工程的全局出发，提出建设马克思主义学习型政党的重大战略任务，强调要把各级党组织建设成为学习型党组织。建设学习型党组织以坚持领导干部作表率为原则，并强调健全建设学习型党组织的制度，推进党员干部学习教育的科学化、制度化、规范化。因此，要把中层干部的培训工作列为高职院校干部队伍建设的重要组成部分，以年度或学期为周期组织干部培训。同时，要制订中长期培训战略，将干部培训教育工作作为影响高职教育未来发展的重要因素，培养一批既具有高度政治素养又熟悉高等教育管理学的中层干部，使其能够应对新形势下高等教育已经出现和将要出现的新变化，能够及时更新办学理念，把握教学规律，成为推动高职院校科学发展的组织者和管理者。

2.注重岗前培训，打造全面型师资队伍

随着近几年整体就业形势严峻，作为事业单位的高职院校获得更多求职者的青睐，每年有大量的毕业生进入高职院校任教，而高职院校岗前培训多数仅停留于完成教师岗前培训规定的《高等教育学》等4门必修课程阶段，未形成完善的新入校教师培训体系，因此，需要亟待重视高职院校岗前培训，形成完整的培训教育体系，帮助新任教师转变角色、了解教育教学规律、适应教育教学任务、提高教育教学能力，更好地全面履行教师职责。新教师岗前培训应至少进行1～3个月，分为三部分：首先是集中学习，除集中学习必修课程外，还要学习校史校训、管理制度等内容；其次是随堂听课，组织新任教师大规模听课，并撰写听课心得、进行试讲，要为每名新任职教师安排一名经验丰富的教师作为导师；最后是带班辅导，新任教师要深入学生一线，了解学生心理，在为课堂教学储备和学生交流经验的同时深入了解学生所需所想。除此以外，要建立教师培训档案，将教师培训制度化，每年有组织地选派教师参加各类实习培训，形成教师培训终身化机制。

3.坚持过程教育，打造精干型学生管理队伍

学生管理队伍工作于学生管理一线，是学生心理健康辅导、学生社团活动、奖助贷评定、宿舍管理甚至就业指导等工作的具体执行者，加之高职院校学生多具有自我约束能力差、自卑心理严重、挫折感强烈等特点，且多数集中住校，管理难度非常大，因此，学生管理人员容易产生知识缺失和职业懈怠。为此要形成基于工作过程的学生管理人员培训教育模式，具有针对性地补充学生管理队伍知识储备。培训工作要与学生管理人员定期座谈制度相结合，学生工作部门要及时了解发现学生管理人员工作中的难点，随时组织培训或派出学习培训。同时，根据学生管理人员不同的主攻方向，鼓励他们参与社会认可的职业培训师、心理咨询师等任职资格培训，获得相应证书，促进其职业化发展。

三、探索多种奖惩激励方法

1.试行末位淘汰，打造能上能下的干部队伍

干部“能上不能下”的情况在高职院校仍是普遍现象，易导致干部工作懈怠、不思进取，不利于发挥干部带领党员群众干事创业的积极性。因此，要深化干部人事制度改革，建立干部“能上能下”的分流机制是激励干部的有效方法。建设干部“能上能下”的激励机制要从三方面入手：一是逐步推行末位淘汰制：如连续两年位于干部民主测评末位的建议转为一般岗位，不再担任领导职务。二是实行分段奖金制度：根据年度考核结果确定下一年度干部绩效奖金基数，对优秀者进行奖励，对处于靠后位置的相应减少奖金，处于中间位置的奖金基数不变。三是加强后备干部队伍建设，实行助理制度，助理人员由青年干部担任，不任实职，不兑现待遇，但可以在学校甚至校外多个岗位进行交流锻炼，使其熟悉不同岗位，积累不同方面的工作经验，在实践中得到更多锻炼和提高，随时可以补充到干部岗位。

2.采用竞聘方法，打造公开公平的师资队伍

教师所付出的心血和努力并不是用金钱就能衡量的，而每位教师在选择这个职业的同时就选择了付出和奉献，选择了为教育事业献身，因此，对教师的激励办法不能仅仅考虑薪酬方面，而应考虑能够实现教师满足自我需要的岗位聘任激励机制。岗位聘任即按照相应的岗位设置，由教师通过公开竞争来获得聘任。高职院校通过科学设岗、择优聘任、按绩分配，依据教师个人能力确定岗位的聘任机制，调动教师的积极性，实现有效的激励作用。岗位聘任激励从本质上说是自我实现的需要，岗位竞争越激烈越能体现压力因素对教师的激励作用，获得岗位后就越有一种成就感，同时对岗位就越感到珍惜，投入努力的程度就越高。岗位竞争胜利带来的精神愉悦的激励效用是巨大的，是物质激励所无法替代的。同时，作为师资队伍激励机制的补充，高职院校应建立切合高职师资特点的职称评聘晋升制度，改革目前只重论文的职称评聘体系，将实践教学放在首位，向实践实训技能提升和技改型、实用型科研倾斜。

3.建立转岗机制，打造可进可出的学生管理队伍

学生管理人员长期从事复杂琐碎的学生管理工作，容易会因为看不到发展方向而产生迷茫情绪。学生管理人员尤其是辅导员的迷茫情绪会直接影响其工作效果，甚至传染学生。而且，由于现行的招聘制度要求新任教师无论岗位都要具备较高的学历，但入校几年后从事不同岗位的教师可能仅由于岗位不同而发展状况相差甚远，这也会影响辅导员队伍的稳定。因此，建立行之有效的辅导员转岗机制是激励辅导员发挥作用的有效手段。辅导员的转岗途径：一是工作一定年限自动转入其他管理和教辅岗位，二是通过试讲、考试等考核后转入教学岗位，三是经过组织选拔、民主推荐成为后备干部队伍。转岗设立商谈机制，在辅导员工作一定年限后由学生工作部门同其进行商谈，辅导员和学校进行双向选择，对适合且愿意继续从事辅导员工作的学校要给予适当奖励，对选择其他岗位的在经过考核后可以安排岗位。同时，规定每年新入职的教师要有一定时间从事学生管理工作，从而不断补充学生管理队伍，真正实现学生管理队伍的有效循环。

参考文献：

[1]孙珺.试论高校干部队伍建设与培养教育机制[J].南昌教育学院学报，2011，（4）：67-68.

[2]侯建民.高校管理干部队伍建设的思考与建议[J].甘肃教育，

2010，（10）：28-29.

[3]杨桂珍，李春青.职业院校师资队伍建设激励机制探究[J].金卡工程·经济与法，2011，（3）：364-365.

[4]范林.新升本科院校中层干部队伍建设探析[J].贺州学院学报，

2012，（2）：111-113.

（责任编辑：王祝萍）