如何防止陷入彼德原理的陷阱

唐明明

摘 要 任何组织似乎都倾向于陷入彼德原理的陷阱，本文试图以彼德原理的层级组织理论来分析组织可能会遇到的问题，并提出了一些避免的建议。

关键词 彼德原理 陷阱 避开

职务晋升是一种很好的激励方式，它可以使雇员得到物质和精神的双重满足。因此，大多数组织都倾向于采用职务晋升的方式奖励雇员。但是，是否给优秀的雇员以职位的晋升就是雇员和组织的最佳博弈状态呢？当雇员的职务晋升达到一定的程度，超出他的能力范围后就会出现他的不胜任级，就必然会导致个人绩效的下降，在组织整体的职务晋升背后隐藏着一种更可怕的现象———组织整体绩效的下降。导致这种现象的一个深刻原因就是“彼德原理”现象的存在，即每个人都将晋升到他所不能胜任的职位。那么怎样来避免这一现象的发生呢，本文就这一问题进行了一些初步的探讨。

一、彼德原理的陷阱

美国学者劳伦斯·彼德在对组织中人员晋升的相关现象研究后，创立了著名的彼德原理，也被称为“向上爬”原理。彼德原理的具体内容是：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的位置”。这个不能胜任的位置即是彼德原理的陷阱。彼德认为，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至他所不能胜任的职位。彼德由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不胜任工作的员工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。” 概括地说，每一个员工都将上升到他所不能胜任的职位上去，每一个职务都将会由不胜任的员工来担任。这个原理解开了所有管理者阶层制度之迷的钥匙，因此也是了解整个文明制度结构的关键所在，并被人们称为“彼德原理”或“梯子定律” 。

二、避开彼德原理的陷阱

那么，如今根据对“彼德原理”的研究，怎样才能有效地防止组织任用工作中“彼德现象”的产生呢？彼德原理陷阱可以说主要是由组织中的不恰当激励机制和人员的晋升机制所产生的，要想有效预防彼德原理这一通用陷阱？就必须改善组织的人员晋升机制和激励机制。要改变单纯的“根据贡献决定晋升”的员工晋升机制，建立完善的多种方式的激励体系，就不能因某个人在某一个岗位级别上干得出色就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到其可以胜任的岗位；不要把岗位晋升当成对员工的主要奖励方式，而应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假、精神激励等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对他的激励，反而使他无法很好地发挥才能，起到负激励的效果。总结起来，笔者认为主要可以通过以下几种方式：

1、研究各类工作岗位。建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制，只能够防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入彼德原理陷阱。要防止同类岗位内部出现彼德原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必须的责任，细化各个岗位对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。简而言之，就是“按岗设人”。岗位研究体系建立以后，在人员晋升时，就可以参照晋升者的实际情况与所晋升的岗位所需要的标准来予以取舍，符合条件的上，不符合的就下，或者是原地待命。通过这一方式，基本上能够保证各级管理和技术岗位的人员都基本符合本岗位的要求，从而有效避免彼德原理陷阱。

2、实行宽带薪酬制。传统的官僚制薪酬逼迫组机构中的各级官员不遗余力地“往上爬”，而无视他最终爬上去的这个岗位是否真正适合他去做，同时，很多高一级的领导干部也一厢情愿地认为，在低一级职位干得好的人，在高一级的职位必然会干得出色。于是，提升便成了对一些在其本职岗位干得优秀的但本身又不具备从事领导岗位工作的员工的最主要的激励方式，这就极易导致领导干部选拔的彼德原理现象产生，而且由传统的官僚制的这种提升附带而产生的各种特殊津贴与好处则是“千军万马奔官忙”的另一原因。因此，“传统的以官僚制为特征的垂直型薪酬体系应该被水平型的宽带薪酬体系所取代，将原本的数十个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，每个薪酬等级的最高值和最低值之间的比率拉大，从而行成一种新的薪酬管理系统及操作系统。” [3]即是说，一个职员永远处于一定的职位，但可由于其贡献的大小或相应的工作年限以及在其岗位上所做出的贡献大小而获得不同的报酬。也即是说一个位于处长职位的领导干部其各个方面的待遇和补贴应和一个普通岗位的优秀职员的薪酬待遇而言，两者之间应该能找到一个契合点。当然何谓一个优秀的职员这本身也难以界定，这需要制度上保证，行动落实。

实行宽带薪酬，让不在领导岗位的职员也能由于自己的优秀技能和业务表现而获得很高的报酬。在层级制的官僚制中，这种设想或许不够成熟的，但这是笔者的一种思考，一种期盼建立科学民主公开的考评机制，从而客观的界定职员的薪酬等级，酿就一种宽松、民主和相对公平的市民社会，避免人人走官途，千军万马奔官忙，避免一些业务精专的学者、专家等只有通过提升来做为激励和其它方面待遇的唯一方式。实行宽带薪酬体系，可以激励各个层次的员工能够全身心的投入到自己的本职工作中去。

3、做好晋升前管理培训以及建立岗位培训机制。现代社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，因此，作为一个合格的管理者、技术人员来说，就必须不断地学习，吸取新的知识。作为一个企业来说，不断地引导企业各层各类人员加强学习，通过企业内训、外训、专家讲座以及岗位交流等方式，建立一整套的岗位培训机制，来充实各类人员的岗位知识，使他们能够跟上时代发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够胜任自己的本职工作，有效避免彼德原理陷阱。作为一个企业来说，应该建立一整套的企业岗位培训机制，比如企业可以通过内部培训、外部培训、专家讲座以及岗位交流等方式，不断引导企业各层各类人员加强学习岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续地胜任自己本职岗位的要求，有效避免“彼德原理”陷阱。对于已经身处“彼德原理”陷阱的管理者来说，参加岗位培训似乎是唯一一条行得通的路，因为每位晋升者都不愿降级再担任原来的职位，只有通过岗位培训来提升自身的能力以胜任新职位。

4、为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等。晚清的政治家、军事家曾国藩在长期的用人实践中总结出了一整套切实可行屡试不败爽的要义与原则，就是“试以艰危，责以实效” ，试以艰危有两重含义，一是试着把他放在艰难危急的环境中加以考验，看他是否有能力和胆识；二是人才在艰危中才会脱颖而出，能够处理危急和艰难的事件，这种人也是“缓急可恃”和可以倚任的人才。责以实效是做事踏实肯干，工作业绩突出，能胜任繁巨的任务。咸丰末年，曾国藩担任两江总督，他接连向朝廷举荐人才，其中举荐的胡夫任、厉云官二人就充分体现了他用人上的“试以艰危，责以实效”的要义。在现代社会，尽管我们必须重视管理人员成长的可能性并通过提供更大的发展空间等来激发他们的能力，但“彼德原理”则可以作为一种告诫：一是提升的标准更需要重视潜能而不仅仅是表面的绩效，应该以能否胜任未来的岗位作为标准而非仅仅在现有岗位是否出色。要建立科学合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将他们安排到可能胜任的岗位，也不要把岗位晋升当成一种重要的奖励方式。二是要尽量避免由某个领导指定来进行提升，因为历史上任何一个伟大人物在决策时都不可能不带有个人的感情色彩，因为他们拥有权力，似乎必然拥有真理。这就是说，即便你把自己最能信赖的人推出来做继承人时，到头来自己死后还是免不了被有实力的人把权夺去，因此，新加坡前总理李光耀就曾指出，“如果你选出一群人，让每一个人都可能成为你的继承人，成功的机会就更大，你让他们相互竞争，让他们自行决定谁当选领袖”[5]。同时，要在企业中真正形成能上能下的良性机制。如果建立起这样一种机制，能够发挥胜任者的才能，能够改变不胜任者对职位的冲动并能够及时地清除他们，能够使人员的流动不只是单向的，能够产生体现与职位提升有同等价值的激励，那么彼德原理的陷阱就可以避免。

5、正确合理地评价员工的能力潜能。首先，在被提升之前，应采用现代测评技术，通过多种测评方法，以科学的手段对被测试者进行多角度测试，从而科学地评价被试者的各种能力和潜能。这些测评技术应包括心理测评、情景模拟测评、人才评价中心方法等。应该先搞清楚这个人能做什么，是否适合职位的要求，不能因人设事，而是因事选人。其次，要清晰直观地掌握员工的工作状况，建立“储备力量图”不失为一种好方法。“储备力量图”实际上就是依据能力考评结果在组织结构图上直接标明组织各成员提升可能性的图表，是直观化的考评结果。“储备力量图”依据考评结果将人员分为：（l）立即可提升；（2）不久可提升；（3）有可能提升；（4）基本胜任不考虑提升；（5）不胜任可能降职等五类。还需要健全监督检查机制，建立正常的免、降职制度，加大对不胜任者免职、降职的力度。再次，应加强前馈控制的制度化建设，建立轮岗交流制度、助理职务制度、临时性代理职务制度，以及提升试用期制度等。通过这些制度化的前馈手段，就可以对“储备力量图”中的前三种人员进行有效地考察培养，全面检验其工作能力，对真正能胜任高一技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，即使昨天你是个合格的技术人员或合格的管理者，但是如果不加强学习的话，今天你就有可能落伍。因此，作为一个合格的管理者、技术人员来说，就必须不断地学习，吸取新的知识。作为一个企业来说，不断地引导企业各层各类人员加强学习，通过企业的内部培训、外部培训、专家讲座以及岗位交流等方式，建立一整套岗位培训机制，以增加各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续地胜任自己的本职岗位。

参考文献：

[1]劳伦斯·彼德[美].江东：彼德原理[M].时事出版社，2000，1.

[2]宏泰顾问：缔造管理：彻底改变管理的十五位大师[M].中国纺织出版社，2004年第1版.

[3]史林，宫玉振：曾国藩从政为官方略[M].重庆出版社，1999.

[4]重庆晚报[N].2005.10.31，12版.

（作者单位：云南财经大学公共管理学院）