浅谈春秋与西南低成本发展的异同

李翠翠

【摘要】随着2002年中国民航业的整改，以及我国经济水平的不断提高，以低成本为发展战略的航空公司不断涌现，而其中最为引人注目的莫过于春秋航空，春秋的成功得益于其低成本的发展战略，那它与低成本的“鼻祖”西南又有那些不同呢？本文比较了二个航空公司低成本模式，简述了春秋独特的优势，在此基础提出春秋进一步发展的建议。

【关键词】低成本；春秋；发展战略

一、低成本航空市场的定位

西南航从成立之日起就受到布兰尼夫和德州国际两家公司一次又一次的攻击。1967成立的西南，直到1971年才实现首航。当时，航空机票价格偏高，去机场和办理手续需要大量时间，在短程市场上火车和汽车成为快捷和方便的选择，而支线航空市场基本处于空白状态。西南一方面要面对各大航空公司的恶意竞争和排挤，一方面要和陆路交通工具竞争。因此西南必须降低成本以便有足够的能力在支线航空市场提供与机动车相当水平的票价，这样西南的低成本定位就应运而生。

早在春秋航成立之前，其母公司春秋国旅就开始进行低成本包机业务，在这一业务中，春秋敏锐的看到我国广阔的低成本航空市场。他们开始着手做自己的航空业务，春秋航在成立之前其低成本运营模式已经确立。

由此我们不难看出，西南是为了生存而选择了低成本，而春秋是为了发展选择了低成本。其目标市场相应的分别为短途旅客，旅游观光客和商务客。初创期面临的诸多困难和阻挠，锻炼出了西南困境求存，遇强则强的企业品格和优秀而强烈的团队精神。这是西南持续盈利三十多年的原因，也是春秋需要不断学习的地方。

二、低成本运营模式的异同

飞机购置费、飞行员培训费、航油费、员工成本、机场建设费等成为航空成本的主要内容。美国1978解除航空管制，西南面对的是开放的航空业市场。在飞机购置、飞行员招募、航油市场有着很大的自主权。西南航油期货的成功运作成就了西南低成本优势。在中国，政府管制航空业，航空企业没有以上自主权，作为民航的春秋与三大国航相比更处于劣势。春秋在短期内很难形成西南那样的机队规模效益。

春秋11小时以上的高日利用率和85%以上的高客座率，单一的机型和单一的经济型舱位，网上售票降低销售费用这些措施和西南的运营模式相差不大。在员工成本方面，西南是员工成本占所有成本中比例最高的企业。春秋虽然也给予了员工很高的待遇，却不是所在比例最高的一项。

三、航空服务的差异

服务一定要有针对性，春秋与西南在提供服务方面有很多相同的地方。出发点都是低端消费者对服务内容钝感化同时对服务价格敏感化这一特性。相对于西南的常旅客计划及旅客服务承诺，春秋的航班延误不赔付、空中推销商品、低于国际标准的免费行李限额是很不利于企业未来发展的。

四、春秋的独特优势

春秋国旅给春秋航空带来了品牌优势、客源优势、延伸服务优势。春秋航的航线城市多是旅游城市和商务城市，或两者兼而有之。春秋国旅的存在，一方面降低了春秋航空的宣传推广成本，另一方面为春秋航吸引了较多的客源。随着春秋航不断的被认知，航空业务与旅游业务强强联合，春秋提供“机票+酒店”和旅游套票产品。低成本航空吸引大量的旅游，确保旅游业的发展；旅游业的客源同时是航空业务高客座率的保证。

五、春秋未来发展的建议

（一）“低成本+高服务”双轮驱动

春秋应进一步完善其成本控制体系，形成高效、专业、动态发展的低成本运营模式。所谓高效，是指专注发展客运业务，提高资产利用率、航班正点率；降低顾客投诉率、行李托用误差率。所谓专业，是指在自己明确的市场定位上做努力，警惕成长陷阱，进行可控性发展。所谓动态，是指在成本控制的日常运作中，不可模式化，不断采取创新措施，灵活应对复杂多变和竞争日益加剧的市场经营环境。

航空公司是提供面对面服务的公司，这也就决定了服务旅客的工作更趋向于个性化。营销上讲“顾客为中心”，服务业更应把顾客放在首要的位置。在一方面春秋不妨学习一下西南的旅客服务理念和日航的敬天爱人。完善成本控制体系，不断为乘客提供更低的票价，加强服务理念，提高服务质量，使“低票价+高服务”成为春秋的代名词。

（二）“旅游业+航空业”并驾齐驱、互助共赢

西南在持续四十多年的经营中，一直坚持空运业务，实行谨慎甚至保守的发展战略，这是一种成功的经营模式，使得西南在环境巨变的航空业得以长久的存在。在简述春秋独特的优势时，提到了春秋的航空业务与旅游业务的强强联合，“旅游业+航空业”并驾齐驱、互助共赢也不失为一种值得一试的经营模式。春秋近几年的发展，也说明了这种组合方式强大的生命力和竞争力。但是多元化发展，需要公司多方面的人才，需要统筹全局的掌舵人。春秋在运用这一经营模式时一定要找到两种业务的结合点，高度预见可能存在的各种摩擦，使其成为公司的竞争优势。

圣吉曾明确的指出，从长远来看，组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手跟好更快的学习能力。任何经营模式都有被模仿甚至超越的可能，企业在持续存在的过程中，员工是企业发展的源泉。采用何种方式，如何更精确的满足市场的需求考验的是企业是市场的把控能力和敏感力。这种能力的来自企业掌舵者的高瞻远瞩也来自企业员工的奉献和承诺投入。

（三）注重员工关怀，推行内部营销

无论是“低成本+高服务”双轮驱动，还是“旅游业+航空业”并驾齐驱，互助共赢，都离不开公司的员工具体操作，在这一点春秋更应向西南学习。在西南航空公司，对员工非常重视，公司内培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化----“以人为本”的企业文化，西南认为公司对待员工的态度就是员工对待旅客的态度，如果作为提供服务的员工没有得到良好的待遇，很难想象他们会向顾客提供好的服务。这是很典型的一种内部营销。内部营销经历了三个阶段的发展，即追求雇员满意和雇员激励的阶段，追求顾客导向的内部营销，作为战略实施工具的内部营销。内部营销的实质是一种是强调将员工放在中心的管理位置。在企企业员工没有准备提供优质服务之前就向顾客做出承诺，是毫无意义的。正如菲利普所提出的那样内部营销同样重要，且内部营销应先于外部营销。

当前多数管理者是把员工当做有限的资源，把工资等福利待遇视作一种企业成本，大多数情况是企业重点控制的财务成本。内部营销的理念下，工资等福利待遇等是员工能量的补充和提升，实现员工和企业大局观的分享。

我国企业的人事管理，基本来自西方国家。由于经济高速发展的需要，我们过多的借用了这些理论的外在技巧。目前，我国企业生产经营面临越来越严重的困境，需要我们重新审视我们的员工理念。斯图尔特在《管理百年》中曾一针见血的指出：“管理学思想开始关心人的方面，这并不是出于人道的考虑，而是因为绝望。”个人认为稻盛和夫是最有资格谈论员工关怀的企业家，他推行的“作为人何为正确”才应是人本管理的实质，即在管理实践中真正“把人当人”的一种更高的境界的思想。

春秋航空的低成本运营模式在国内航空业，已经走在了前列，但是和西南航空、亚洲航空等跨国同行相比，差距仍然很大。航空业作为一种服务业，对顾客、员工需求的洞察程度决定了企业能走多远，能走多久！

参考文献

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