如何加强工程项目承包模式下的内部审计

陈家悦　刘鹏

【摘 要】如何加强项目部的考核监督，调动项目部积极性，是每个施工企业都在研究的课题。本文针对中煤矿山集团机电安装处工程项目责任承包模式下如何进行审计兑现进行探讨。

【关键词】工程项目；责任承包；审计

面对“僧多粥少”竟争激烈的建筑市场，最大限度的降低工程成本，实现企业经济效益最大化，项目作为工程成本管理的载体，对实现企业的利润起着至关重要作用。目前社会上仍有一些施工企业采取“以包代管”放任的管理模式，工程项目成本管理失控，甚至给企业造成不可挽回的经济损失。如何加强项目部的考核监督，提高经济运营质量，调动项目部积极性，是审计工作的重要内容和责任。笔者所在单位中煤矿山集团机电安装处是一支专业从事矿山、化工、电力设备安装的国有一级施工企业。多年来，在推行项目责任承包中，本着“包死基数、保证上缴、超利润分成”的分配原则，积极探索改进。尤其对项目承包基数测定，成本分析控制，综合指标考核兑现上，形成一套完整的，规范的监督考核制度。同时以超利润重奖的方式调动项目班子及相关人员的积极性，真在做到了承包指标明确，考核资料有据，审计监督到位。让承包者放心，使其他人服气。极大焕发了项目部积极性，从而推动了企业经营工作的健康发展。

一、把握关健环节科学测定承包基数

承包基数的高低直接影响项目承包人的积极性，既不能搞“保险承包”也不能搞“一刀切”指标核低了就形成只奖不罚“一刀切”就不能把项目间的肥瘦区别对待，造成不在同一起跑线上竟争。在项目承包考核审计中，突出暴露一个问题是测定的承包基数如何做到科学有据。机电安装工程与其他建筑工程不同之处。工程内容的多样性；施工现场的不确定性；市场因素变化的不可预见性。这些都会给承包基数测定带来不同程度的影响。我们的具体做法是：对中标的工程采取“标价分离，风险分担”的管理办法。项目部只承担管理风险，技术风险，而不承担投标风险和市场风险。按照与业主方签订的承包合同实行项目评估制度。对中标工程的含金量逐项进行分解，在测定项目目标成本时，做到“肥瘦”心中有数，对合同风险、市场风险、管理风险等隐患进行综合评估。对各生产要素企业内部统一标准单价。如；钢结构加工制作、运输、防腐、测试、租赁 、周转材料、人工工资等。建立和完善企业内部模拟市场，运用社会市场的交易方式在企业内部实行生产要素的调派。依据国家预算定额，在市场信息价的基础上结合企业自身技术水平，执行统一的企业内部结算单价，把市场竟争机制引入企业内部的管理。在推行项目责任承包审计中，由于抓住了承包基数这一关键环节，从而激活了企业内部各生产要素的高效运营。对项目承包人既施加了压力，也提供了动力，为项目考核兑现打下了良好的基础。

二、承包审计应贯穿项目实施全过程

项目承包审计不能片面的认为是工程项目结束后的事后审计，也不能简单的按财务报表进行考核兑现。工程项目内部承包审计应始终贯穿在项目实施的全过程，使项目成本始终处于可控状态，否则项目审计监督视为空谈。按照内部会计控制制度，坚持不相容职务相互分离控制，确保不同机构和岗位的权责分明，相互制约。企业既不能对项目承包人放权过多，那样极易导致项目管理失控，也不能对项目部过于集权，影响项目承包人的积极性和主动性。常言道；权利失去监督容易产生腐败。其具体做法是；领导牵头，企业成立专门的项目承包兑现管理机构，多部门共同参与适合项目成本控制的一整套责任管理体系。为了规范项目责任承包考核审计，按照“一工程一承包，一审计一兑现”的管理办法，对项目部实行“动态管理；优化配置；目标控制；节点考核”，坚持事前、事中、事后审计与重点审计、专项审计相结合的管理模式。

1、关口前移，做好工程项目承包前的审计。首先要进行合同履约交底，规避企业经营风险。由于建设单位利用目前建筑市场竟争激烈强势，使建设单位与施工单位不能作为对等市场主体资格行使权利和义务，迫使施工企业对承建工程承担附加条件。从而导致施工企业从工程承接开始就存在着极大的合同风险、市场风险等隐患，给项目承包人在合同履约中带来极大困难。因此，合同管理部门对中标的工程要认真研究合同中的各项条款，尤其是合同中的实质性条款，找出合同中存在的风险点所在，制定有效措施规避合同风险。要切实落实合同交底；资料专管；过程检查三项职能。认真做好项目目标成本的测定，合理的确定项目承包基数。项目承包人在签定内部承包合同时，要认真领会合同的各项条款。重新复核工程投标报价及投标文件中的工程量清单，避免缺项、错算或遗漏。要深入的了解和掌握施工现场条件，工程技术难度，编写施工技术组织措施，了解市场价格信息，确保合同履约。

2、过程监督，强化项目在实施过程中的审计。目前随着企业网络信息化及财务用友软件的应用，工程项目在实施过程中发生的各项成本费用在企业网络中能够及时得到反映。在坚持日常监审的同时，每半年组织各职能部门对各项目部承包经营情况进行一次专项检查。针对检查中暴露的问题，提出整改意见。为了确保项目部的集约高效运行，在项目实施过程中始终坚持“三统一”、“五控”。“三统一”：资金统一管理，大综材料统一采购，劳动力统一调配。“五控”：制度控制，为了保证项目在实施过程中做到有章可循，企业制定了资金、劳动工资、材料采购、设备租赁、转分包工程、合同管理、行政用品、招待费、咨询费、车辆差旅报销等系列管理制度。人工费控制：企业内部严格执行同统一的计件效益工资内部单价，劳动力实行统一调配，每月项目部按完成工程进度审批效益工资。材料费控制：量控，项目部上报大综材料采购计划，工程结算中心审核后，由材料科统一采购。价控，材料科每季度发布“市场材料信息价”作为物资采购的内控价格，不得任意采购及突破内控价格。转分包工程控制：项目部无权对外转分包工程，确需对外转分包的工程，由处统一招标，合同统一管理，统一结算，工程款统一支付。合同控制：合同是明确甲、乙双方各自权利和义务的法侓文件，（下转第369页）

（上接第367页）严格按照与建设方合同约定的工程进度、工期、质量、安全等条款履约。

3、工程项目结束后的审计：凡属于处施工的各类工程项目均纳入审计范围。审计人员依据国家相关的法侓法规及集团公司有关规定，项目部与处签订的施工合同。工程项目竣工后，要求项目部向审计部们报送以下有关资料：项目竣工审计申请报告；各种承包、分包合同、协仪书等；工程竣工验收资料，甲方审批的工程结算单或审计事务所的审计报告；会计凭证帐簿、报表及成本分析资料；资产盘点清查资料；计件效益工资结算清单及工资、奖金发放表；资金使用审批表；审计人员认为需要的其他资料。审计人员接到项目审计报告后，组织有关人员开展项目专项审计，并在一个月内提交审计报告。审计报告内容包括：工程项目的基本情况；各项承包指标完成及合同履约情况；项目盈亏分析结论；审计中发现问题的处理意见和建议。

4、工程项目承包考核兑现：在对项目部的考核兑现中，不断完善考核标准，细化考核内容，坚持量化考核与定性考核相结合。在对施工产值、工期、质量、安全、资金回收、设备完好、文明施工、利润等多项综合指标考核的同时，并把合同履约以及业主对已完工程的满意度作为重要的考核内容。根据审计报告、承包合同以及各项综合指标完成情况，采取分值考核综合指标评价挂钩的办法。在分配上实行上交利润和管理费，包死基数，超额分成，上不封顶，下不保底。尤其是对超额完成利润较好的项目部实行重奖，每年组织一次优秀项目经理及家属出国旅游。

三、关注项目审计的重点，提高审计质量

笔者所在的单位一年完成大小竣工工程项目约几十个，需要审计的内容很多。如何选择重点承包项目及重点内容进行审计，对确保审计质量尤为重要。我们选择的原则是；一是选择盈亏较大的承包项目作为审计的重点，通过解剖麻雀的形式，找出盈亏的真正原因。二是选择项目承包中的重要内容。例如：大综材料的采购，材料费约占整个安装工程造价的百分之六十五，是项目承包审计的重点。转分包工程，是否严格执行处转分包工程管理规定，是否履行招标手续。工程结算及资金回收是否及时到位。三是选择市场价格变化较大的特殊时期。四是选择项目施工的特殊节点。如，项目部进点大临工程筹备，工程项目结束项目部解体。在项目承包审计中，通过对重点项目、重要内容、特殊时期的审计，从中能够发现很多共性的问题，有针对性的对项目部提出改进意见。同时也节约了审计资源，为提高审计质量提供了保证。

在项目责任承包管理模式下，怎样才能更好发挥企业内审的监督职能作用，使项目管理工作真正做到“管而不死，活而不乱”。领导授权是前提；创新进取是根本；做好本职工作是关键。同时在工作中对自身要有正确的定位，要学会换位思考，多提改进建议，而不是一味地挑毛病，要用自己的远见卓识为企业经营管理出谋划策。审计的最终目的是为项目服务，是为企业创造更大的价值服务。