精益创新将成主流

余锋

对企業发展而言，二十年、五十年、一百年都是一个坎，一百年里面要换很多的CEO，中国有一句话“一朝天子一朝臣”，换一个CEO要换一帮人，换一堆的战略。一个百年老店怎么做，有很多经验教训值得我们学习。

首先战略没有犯错；第二个运营做得比较好，因为战略再明确，如果产品做不出来，企業发展仍困难；第三是人才，因为战略是人制定人执行的，怎么把比较优秀的人请进来，甚至把比较普通的人组织在一起，打造成一个不普通的团队。这些都值得学习。

除了战略、营运、人才，很重要的一点就是创新，大家都知道创新很重要。但是对企業来讲创新又是一件很麻烦的事，要耗费人、资金、场地、时间等资源，好不容易产品出来了，你的渠道你的客户说，对不起，这不是我想要的，这是我们很多企業碰到的实际问题，不是企業管理者不知道创新的重要，我们也花这钱，也很着急，很希望进行创新。

2000多年前，孔子讲了“务本之道，在于经营人心”，这是讲的以人为本，一个企業要持续发展，要以人为本。孙子的“顺势。因势利导”，这是讲的要持续创新。我们再来看看海外著名的管理学家比如泰勒提出的“要标准化”，他提出要对员工工作每一个动作，每一个步骤进行研究，然后进行优化，美国的上个世纪著名的吉尔布雷斯夫妇，专门研究动作，他们发现，浪费是南复杂和困难的工作环境决定，是管理者的责任。

因此才有了精益生产的管理理念。精益生产，不仅仅是生产。还包括设计、研发、制造、采购、销售、客户关系，实际上精益生产是企業的全流程。精益理念促进创新

图一上面左边是精益的基本原则，右边是介绍的精益的三角形，是一个金字塔，精益生产。

精益管理的基础，是企業的理念，五年、十年以后，甚至更长时间以后，企業愿意或者希望能够做成什么样，为社会、行業、员工能够提供什么，这是一个经营的理念。

第二是流程，对制造業来讲有很重要的流程，就是从订单到现金，客户给了我们订单，我们通过各项活动最后把钱拿过来，对创新来讲有一个很重要的流程，就是你的员工、客户、管理者，提出了一个好的创意，但怎么能够把它变成一个产品或服务，实现销售呢？所以对企業来讲创新的重要流程是：从想法到销售收入。

当然企業还有很多很多的流程，精益管理当中一个重要的观念，再优秀的人到了一个不好的流程，还是以失败告终，好的流程可以让企業持续发展，所以精益创新不是更关注结果，而是关注过程。

第三是员工，精益里面有两个方面讲到员工。第一个是全员参与，精益也好创新也好，不仅仅是一个人的事，是全员的事，更重要的还有一点，精益讲的不仅仅是生产产品，不仅仅是提供服务，还要把员工培养起来。

第四是我们平时不太注意的，就是解决问题，任何一个企業，不管你企業多好或者多不好，都是由各种各样的问题组成的。而且很奇怪的是，越做改善，越做管理提高的企業，问题越多，所以第四个精益讲的是怎么培养全体员工不仅发现问题，而且解决问题。

那精益创新是什么呢？简单来讲精益是发现浪费，找到浪费后面的原因，然后消除浪费。创新是什么呢？熊彼特认为创新是企業家对生产要素的重新组合，是企業的基本功能。我对创新的定义是解决问题，当然不是给一个人解决问题，如果说你能够做到像360为十亿或者五亿用电脑的人解决问题，那就有趣了，如果你是谷歌公司，可以为20亿上网的人解决搜索的问题，那你就了不起了，虽然我们用谷歌是免费，但是谷歌每年的收入是几百亿美元，所以把精益创新放在一起是什么呢？就是把精益当中行之有效的工具、方法、理念用在我们创新当中，就能让我们企業管理者，让我们能够实现创新的企業做三件事，第一，做正确的事，第二是正确的做事，第三是持续正确的做事。

精益创新的四大法则

精益创新有一个体系，我们建了一个图二这样的小屋，精益创新讲什么呢？屋顶，上面是质量，是成本，是交互性，是速度，是客户满意，是安全，它有两个支柱，实际也是去解决两个方面的问题。

第一个是精益创新的流程，创新过程当中存在大量的浪费。最大的浪费就是等待，比如你是一个研发人员，你需要你的项目经理批准，你是一个项目经理，需要公司管理层的批准，你在等待，等什么？等实验室，等样品，还有什么浪费？

我曾经管过汽车空调業务，在中国的市场份额曾达到30%，15年过去了，等到我管的时候这个市场份额变成2%。我很着急，连忙见了我的客户，几个大的汽车生产厂商，我问他们我的产品质量有问题吗？没有，我的服务有问题吗？没有，就是太贵了。因为我们生产的空调使用寿命是20年，但是客户不要，客户只要10年，这就是浪费，我要做的就是怎么消除浪费。

精益创新的第二个要求就是设计的产品要很少浪费，苹果乔布斯很多年前就讲要简化，让产品看上去很简单，让三岁小孩五岁小孩可以用iPad，不需要任何使用说明书。我想大家都有体会，如果没有研发部门参加的话，企業在生产线上做精益一年以后就做不下去了，因为它设计的产品太复杂，所以精益创新的第二个问题解决复杂。设计出来的产品容易生产，容易装配，容易安装服务，容易使用。

精益创新的基础是什么？需要专業技术，但更需要标准化。贝多芬被尊为乐圣，实际上他更是音乐界的创新者，因为他是用五线谱写曲，他写的东西我们都可以看得懂。玩具里面有一个很创新的企業乐高，它每一个零件都是标准化的。所以精益创新是需要标准化的。

创新还需要改善，因为创新是无止境的，还需要到现场，因为使用产品的客户在什么地方，你就应该出现在什么地方，你的产品你的服务在什么地方被人用的，这四个原则就是精益创新的基础。

精益体系再造企業

很多人都知道通用电器做发电机组，做医疗，做火车头，但极少有人知道通用电器做家电。通用电器的家电曾经是很辉煌的。1971年的时候，通用电气的家电基地有27000个员工，到了2010年只有270个员工，为什么？通用的产品先是受到日本人的冲击，后又受到韩国和中国产品的冲击，所以它越来越多的产品外包了，不仅产品生产外包了，研发也外包了。从去年开始，这个基地又开始恢复青春，去年一年增加了将近2000名员工，开了三条生产线，热水器、冰箱、洗衣机，成本降低了，销量上升了，价格还下来了。

因为通用电气在产品上做了不少创新，它的热水器加了地热技术，所以比其他产品节能60%。但是更稀奇的不在它的高科技，而在于他们的设计，材料成本节约了25%，材料的用量节约了20%。大家都知道中国人工资比美国人便宜，但原来在中国装配的话，要10个小时，现在在美国装配，只要两个小时。所以如果在美国销售中国装配产品的价格是1599美金，销售美国装配产品的价格是1299美金。你是消费者你买哪个？

这里就用到了一些精益的理念、工具和方法，把20多个部门几十个人放在一个房间里面，工作几个月去了解客户的需求，把客户的需求转化成设计的要求，把设计的要求放在图纸上，请工人来看，请装配工人来看，这种设计你容易装配吗？设计还没有完成先做模型，用纸箱用泡沫材料，用一个星期把模型先搭出来，先观摩一下，所以产品开发的周期大大缩短了，产品开发出来非常容易制造装配。当然，为了这个项目，通用电气投入了八亿美金。

美国还有一个很大的药品零售企業CVS，有7000多家门店。几年前公司管理层发现企業增长乏力，一方面是美国政府调控，医疗费用太高，第二个美国经济不太好，消费者的钱袋子看得紧一点，第三它没有什么企業可以收购了。

所以他们眼睛对内，提出有机增长。公司以前的流程很简单，就是客户提交药方，然后核对、配药。早上客户提药方，下午下班或者中午休息的时候取药方，很简单的一个流程。但当他们仔细研究之后吓了一跳，这个流程存在60多个问题，有的问题很简单，客户把这个药方给了店里面，等客户走了才发现这张药方不能配。或者他昨天前天也配了药，这两个药吃在一起是有副作用的，但是客户已经走了，什么时候再见到他呢？是他来取的时候，客户高兴吗？客户不高兴，客户不高兴的结果是隔壁还有药房。

为了解决这个问题，CVS采取了精益的方法，组织全体员工把这60个浪费一个个解决，不到一年时间，公司销售收入增加了7亿美金，员工的满意度也提高了。以前员工很努力，但是还被投诉，现在员工也很努力，表扬增加。由于客户满意了，员工满意了，股东满意了，股票也就往上涨。