条线化管理模式及交通银行条线化改革经验借鉴

李照光

人是组织中最重要的资源，怎样组织他们对于一个企业战略的有效性至关重要。研究表明，组织结构影响着企业的业绩。组织结构是企业正式的报告关系机制，程序机制，监督和治理机制，以及授权和决策过程。有效的结构为企业成功实施战略提供了稳定性，并能保持企业当前的竞争优势，而这些正是未来竞争所必需的。

一、组织结构模式概述

大部分企业都经历了战略和结构关系的某些模式。世界著名管理学家钱德勒就发现：企业趋向于在一些可预知的模式上的成长。一直以来，成功的企业都是从简单结构开始转向职能型结构再到多部门结构，来支持其发展战略的转变。

㈠简单结构模式

简单结构是在许多小型企业内十分常见的组织类型。其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动，而员工只是为管理者监控权力的延伸而服务。

㈡职能型结构模式

职能型结构是以要完成的主要工作为基础。其由一名首席执行官及有限的公司员工组成，在重点职能领域如生产、财务、营销、研发、工程和人力资源等配备职能层次的经理。

职能型结构有利于多元化水平较低的业务层战略和一些公司层战略。它的主要优点是组织的最高层具有更大的经营控制权，与此相关的是对各项任务、职位和工作有清楚的界定。但是，它也有缺点，尤其是当组织变得越来越大或者越来越多样化时，其不足就变得更明显了。

㈢多分部结构模式

多分部结构的主要特征是组织被分成一个个子单位，这些分部可能是以产品、服务、地理区域或企业的生产程序来进行划分的。多分部经营常常是为了克服职能型结构所不能解决的分散化和多样化的问题。

多分部结构的主要优点是：1、公司高管能更为精确地监控每一个业务单位业绩，简化控制问题；2、部门间的比较更为便利，更易改进资源配置过程；3、激发业绩较差的部门经理去寻求提高本部门业绩的方法。但多分结构也存在着缺点和不足，因为多分结构的组织经营和控制常常不是直接的。例如：可能混淆责任的重点，各分部间有冲突，成本高，以及协调起来很复杂等。

㈣矩阵结构模式（条线化管理模式是其形式之一）

矩阵结构是一组合结构，经常采取产品和地区分部的形式，或者经常采取职能和分部结构，纵列双式运营。目前，许多大型企业组织常常采用矩阵结构，这是因为在建立组织结构时要考虑的不只一个因素，以致简单的单纯的分部结构已不再适合。

不仅仅大规模的复杂组织采用矩阵结构，有时在很小组织内也能发现这种结构，并且其在专业服务组织中也比较普遍。有些专家认为，组织内某些企业（如地区分部）的主要发展战略，所带来的利益可能以其他企业的利益（如世界范围的生产协作）为代价，当存在这种风险时，采用矩阵结构可以提高决策的质量。

二、条线化管理模式

条线化管理是指企业以实现整体效益最大化为核心目标，按照所经营的产品、地区、客户等原则业务划分业务条线和职能条线，通过条线高效运作和协同，共同保障企业业务运作的管理方式。企业按条线组织经营和核算，实现经营管理的标准化和专业化，提高企业管理效率、提升专业化水平。

㈠以效益最大化为目标导向，实施条线化管理，提高管理效率和专业性

在条线化管理模式下，以客户或产品分类为基础，构建以垂直业务条线为主、横向职能条线为辅、纵横结合的垂直化组织架构，整合集中条线资源优势，加强业务条线、职能条线间横向联动和协同配合，业务条线、职能条线内不同层级机构高度分工合作，最终实现企业整体效益最大化。

各业务条线作为企业的经营中心和利润中心，在企业总部的统一领导下相对独立开展业务。各职能条线作为企业的成本中心，充分发挥业务支持保障和业务监控职能。通过对业务和职能实行条线化管理，实现从总部至基层组織的专业化经营和管理。

根据管理实际，在条线化整合的基础上，合理切分面向客户的业务前台、财务管理和风险控制为主的中台、负责支持保障的后台，理顺前中后台配合关系，业务和职能条线高效运作，有利于提升管控效率和业务运营效率，有利于加强高素质专业人员的配备和培养进而提升各条线的专业化水平。

㈡稳步推进七项基础工作，保障条线化管理顺畅运营

1、构建条线区分、前中后台高效协作的组织架构

实施条线化管理，改变以行政职能划分、管理效率低下的“金字塔”式行政组织架构，按照产品、客户划分业务条线和按照战略、财务、人力资源等职能划分职能条线，共同构建业务条线和职能条线高效协同的条线化组织架构。

2、建立授权合理、高效运行的权限分配体系

条线化管控模式下，从以往的层级授权和层级责任的模式，向横向层级和业务单元双向授权、双向责任体系的矩阵式模式过渡。明确各条线的责、权、利匹配关系，构建符合业务发展需要、符合风险监控要求、保障各条线各层级高效协同的权限分配体系，实现日常业务和职能工作的分工合理、责任明确、运营高效。

3、梳理和完善符合条线化管理模式需要的运营流程

以客户、产品细分为基础，根据业务条线和职能条线的拆解，重新定位不同条线、不同层级、不同单元的职能设置，明确前中后台的业务流转、支持保障工作内容及工作方式。以业务顺畅运营为基准，对业务流程、支持流程和管理流程进行重新梳理，构建适合条线化管理的流程管理体系。在业务流程重组优化中强调专业化管理，构建前、中、后台责任体系明确的产品服务模式。

4、建立条线化管理模式下的高效决策机制

在条线化管理模式下，根据责权利对等的原则、考虑风险控制，在合理的授权体系下，制定符合业务发展需要的高效的决策机制。以有效管控风险、提升决策效率为原则，构建总部对业务条线、职能条线重大事项的决策机制，同时，建立各条线内部、业务条线之间、职能条线之间、业务条线与职能条线之间的决策机制和沟通机制，保障各层级、各专业、各条线之间的高效决策和执行。

5、明确条线化管理模式下的汇报路线

条线化管控模式下，需建立垂直化组织架构下的新型工作报告制度，实行以纵向的业务条线“负责报告线”为主，横向的职能部门“报告线”为辅的双线报告路线。最终实现在发挥下级业务单元经营积极性和主动性的同时，也保持总部对各级机构的监管和指导，增强对下属机构的管理和控制能力。

6、制定高度市场化的绩效考核体系

各业务条线作为相对独立的经营中心和利润中心统一核算，在条线内统一配置人、财、物等资源，承担经营责任，确保经营目标的实现。实行纵向的业务计划管理和财务预算管理，使业务部门成为综合经营计划考核的客体，实施分部门预算管理，将行政划分模式下的“块块”考核为主向“条块结合”的考核转变，最终实现“条条”考核，实现对各条线的垂直考核。

7、实现符合条线化管理需要的人员配套

条线化管理模式下，从业务条线、职能条线日常运营管理需要出发，结合前中后台的职责定位，重新梳理配套各条线、各层级、各专业、各岗位人员，确保人员素质能力能够胜任条线化管理模式下业务和职能运营需要。

㈢逐步构建条线化管理模式的保障机制

一是建设功能强大的总部。

二是搭建高度扁平化的组织结构。

三是建设先进的信息化系统。

四是重塑企业文化，统一员工对实施条线化管理理念的认同。

五是培养高素质的员工队伍。

㈣实施条线化管理模式需要关注的外部对接因素

一是与监管体制的对接。条线化管理模式下组织机构的设置需要与监管机构的设置、监管要求和汇报路线相衔接，保证条线化管理模式下对监管机构的顺畅汇报和响应。

二是与行业发展程度的对接。条线化改革需要考虑同业竞争情况和同业的改革进度，考虑业务运营上下游和客户等行业的发展成熟度，保障条线化管理模式能促使企业更顺畅、高效的运作。

三是与母子公司管控模式的对接。实施条线化管理，进行各业务条线、职能条线的拆分与分工时，需要考虑与原有母子公司的管控模式和公司治理程序对接。

总而言之，从行政化层级式管理模式向条线化管理模式演变的过程，对于原有经营模式会带来一定的冲击，组织架构改革涉及面广、波及范围深、影响巨大，因此，在模式改革推进过程中，需要在统筹规划、谋篇布局的基础上，根据企业实际情况，制定详细的改革推进措施，逐步开展各项基础建设，逐步实现既定的改革目标。

三、交通银行条线化改革

㈠交通银行条线化改革背景

交通银行是脱胎于计划经济模式下的行政分权体制，按照行政权力和行政区划，与其他国有商业银行类似，在总行之下，长期采取的是“分行—中心支行—网点”的三级管理体制。业务和客户被割裂于各级分支机构，基本上实行职能型“块块”管理的總分行组织架构模式，形成分级管理、一级经营的业务运作模式。这种模式有以下弊端：

一是利益的多元化和目标的多元化，统一整体经营目标较为困难。

二是集约化经营要求进行合理配置经营要素，追求投入产出的最大化和业务发展的可持续性。

三是总行各部门组织架构仍以职能型为主，行政色彩浓厚，不直接面向市场和客户，管理半径过大，机制缺乏应有的活力。

四是风险控制功能不到位。缺乏有效的风险识别、度量、监督、控制和检查机制，各个条线、层面风险的责任人责任不明晰，分行主要负责人集事权、人权、财权于一身，风险过于集中，而总行作为一级法人却必须承担全部和最后的风险责任。

五是不能形成真正以客户为中心的营销体制，竞争力不强。没有细分市场、主要客户群不明确，产品和服务相互分隔，缺乏真正的产品经理和客户经理。

㈡交通银行搭建条线化垂直管理架构

一是构建差异化的扁平化管理模式，提高管理效率，为实施条线化管理奠定基础

交通银行对网点数量在40个之下的城市分行，基本都进行了扁平化改造，既从中心支行的下属网点中挑选出部分，并从网点上级中心支行中挑选得力人手出任行长，将这些只有个人业务的单一化网点，改造为个人和公司业务齐备的全能性营销窗口—分行的直属支行。管理层级由“分行—中心支行—网点”三层，变为“分行—网点”两层。同时，交通银行扁平化改革并没有采取“一刀切”的方式，对于网点数量在40个以上的分行，为防止分行管理半径过大难以进行管理，并没有采取扁平化的措施。

二是逐步推进条线化整合

交行自2002年起，开始借鉴国际商业银行主流模式，实施以客户为中心、以效益为目标的组织架构再造，各业务板块经过一系列整合，按前、中、后台分离制约和部门职责服从业务流程的原则，形成纵向为主、横向为辅的专业化、垂直型的经营管理组织架构框架。在此基础上，交行稳步实施推进以后台集中为主要内容的流程银行再造工程，构建授信条线、审计条线和风险监控的垂直管理架构。

三是建立“三大系统八大总部”的组织架构

交通银行按专业化、集约化的要求，进行组织架构再造，形成三大系统：一是业务拓展系统，主要包括市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运作体系。业务拓展部门是创利的主体，按业务条线和客户实行独立核算，属于利润中心。二是管理控制系统，主要包括财务管理、信贷管理、审计、法律等部门。它们对业务系统和分支机构起着重要的作用，业务系统和分支机构的财务分析和考核等综合管理要由这个系统完成。三是支持保障系统，包括信息技术、人力资源、研究发展以及后勤保障等。这些部门是为业务部门提供设备、技术的保障与更新、地区经济发展前景分析等服务。

八大部门中，资金与市场业务总部、企业与机构业务总部、零售与私人业务总部划分为三大前台总部，成为全行的经营中心、利润中心和管理中心。财务管理总部、风险管理总部纳入中台，直接对前台进行支撑；行政管理总部、信息技术总部和战略研究部纳入后台。不仅前、中、后台相互分离并彼此制衡，八大总部还将对各自业务条线的成本、收益进行独立核算。