基于时期取向张力视角的联盟稳定性研究

徐礼伯 施建军 张雪平

徐礼伯，南京审计学院管理学院副教授 211815

施建军，对外经济贸易大学教授 100029

张雪平，江苏经贸职业技术学院副教授 211168

近年来，企业战略联盟迅速增长（Dyer，Kale和Singh，2001）[1]，企业间的联盟已成为无处不在的现象（Gulati，1998）[2]，战略联盟已经成为企业取得持续竞争优势的工具（Dyer，Kale 和 Singh，2001）[3]。然而，尽管战略联盟越来越普遍，但其却有着较高的不稳定率（Das和 Teng，2000）[4]；企业战略联盟存在着现实的风险，有超过半数的联盟以失败告终（Wilma W．Suen，2005）[5]。

正视这一现实，学者们从各个角度给出了解释，如交易成本说、博弈论、资源理论等（陈菲琼等，2007）[6]。Das和 Teng（2000）[7]指出虽然这些理论已经或可以用来解释联盟的不稳定性，但这些解释比较乏力和不完善。为此他们构建了一个基于联盟内部张力的分析框架，提出联盟内部存在三对矛盾的张力：合作与竞争、刚性与弹性、短期取向与长期取向。他们认为，当这三对张力中的一种力量聚集到足够的强度来支配它的竞争力时，联盟将演变到新的某种状态，如果能维持这三对张力的平衡，则联盟可以维持稳定。他们的研究有助于解释联盟内在脆弱性的原因，也有助于发现维持联盟稳定的途径，为研究联盟稳定性问题提供了一个综合框架。当然，他们仅提出了一个探索性的理论框架，并没有对其进行实证检验，但其研究的思路值得借鉴。在Das和Teng研究的基础上，陈菲琼、范良聪（2007）[8]对合作与竞争这对张力与联盟稳定性关系进行了实证研究，研究发现联盟的不稳定性和合作与竞争之间的不平衡是正相关的；陈菲琼、闻丽丽（2008）[9]对结构灵活性与刚性这对张力与联盟稳定性关系进行了实证研究，研究发现联盟的不稳定性和结构的灵活性与刚性之间的不平衡也是正相关的。他们的研究证实了Das和Teng的理论框架中两个维度张力与联盟稳定性关系的推断，部分证实了该理论框架的科学性。

笔者认为，在Das和Teng提出的三对张力中，短期取向与长期取向这对张力对联盟的稳定性具有更深层次的内在影响，故本文对这对张力及相关问题进行深入的理论研究，以加深对Das和Teng的张力框架的认识与理解，促进该框架的应用。本文力求在忠于张力框架作者本意的基础上，深入剖析时期张力的本质，分析其在张力框架中的地位，探讨其对联盟稳定性的作用机理，并提出平衡这对张力的对策。

一、时期取向张力的本质与内涵

战略联盟是一种重要的组织形式，它是为企业的战略服务的，是联盟成员间战略的交集，从这个意义上来看战略联盟并没有自己的战略，它只是联盟成员实现战略目标的工具。企业的战略目标是多方面、多层次的，由于战略联盟取决于企业战略，故企业建立战略联盟的目标也是多种多样的，企业要通过联盟实现什么样的目标从根本上决定了其对联盟的态度与时期取向。因此，Das和Teng指的长期与短期表面上看是一个时期的概念，实际上是心理的概念。长期与短期是相对的，之间并没有明确的界限，不同的企业、学者、行业甚至同一企业在不同的发展阶段会有不同的理解。它与联盟伙伴从联盟中获取或向联盟投入的意图有关（Das和 Teng，2000）[10]。

联盟伙伴的时期取向实际上是“战略意图”的反映，企业采用什么时期取向，实际上反映了企业对待联盟的态度，体现了企业为了实现发展战略赋予战略联盟何种使命，即企业为什么要建立战略联盟？企业要从联盟中获取什么？如果企业想通过联盟迅速实现财务或市场目标，那么他就会采取短期取向，就往往会把注意力放到对联盟有形资源的获取上，也比较容易采取机会主义行为；而如果想通过联盟从根本上提升竞争力，获取可持续的竞争优势，那么就会采取长期取向，那么他在注重从联盟获取的同时，往往也会注意对联盟的投入，会不太计较短期的得失。因此，联盟伙伴的时期取向张力，表面上看是联盟成员短期取向与长期取向之间的张力，本质上是联盟成员“战略意图”与“战略意图”之间的张力。

特别要强调的是，长期与短期取向并不是指联盟的时期取向，而是指联盟成员对待战略联盟的时期取向。战略联盟是为联盟成员的战略服务的，它是实现企业战略目标的手段，所以讨论战略联盟本身的时期取向是没有意义的，也是徒劳的。战略联盟没有自己的战略和目标，它仅是联盟伙伴战略交集的产物，因此必须从联盟成员对战略联盟的真实意图之间差异的角度出发来进行思考和讨论。

当然，要客观衡量时期取向张力的大小是很困难的。一方面，“战略意图”实际是一个企业长期的潜在的战略定位和导向，是企业最深层的战略目标或是战略目标的深层来源，它会从思想深处影响一个企业的行为。同时，它又是隐性存在的，是很难用语言传递的，更是外界难以察觉的，因此要准确识别联盟伙伴的时期取向实际上是相当困难的。我们并不能从联盟伙伴的“表态”中来判断他的时期取向，联盟实践中经常出现面向长期合作的表态甚至协议，但事后证明其指导思想是短期的，立足长期合作的“表白”仅是一种策略，是吸引合作伙伴对联盟加大投入的“幌子”。另一方面，时期取向张力又是处于动态变化之中的，即使是采取长期取向的联盟成员，在高度不确定的环境面前，也有可能“忍受不了”持续的投入和损失，可能降低对长期目标的期望，进而有可能“不知不觉”地转向重视短期利益的获取。还有可能某种机会的出现，对联盟中的某一方产生巨大的吸引力，从而放弃对原先联盟目标的追求。因此，时期张力是隐性的，也是“飘忽不定”的，从研究的角度来说，对其进行定性分析也许是恰当的研究方法，要对其进行准确把握，战略洞察力和敏锐感知力可能比定量测量更重要。

此外，正因为短期取向与长期取向这对张力是企业采用联盟战略深层思想的体现，表明这对张力实际上是从根本上影响联盟稳定性的张力，是三对张力中最关键的张力，它会在很大程度上影响甚至决定其它两对张力。如果联盟伙伴是长期取向的，那么他在竞争与合作之间可能更多地倾向合作，在刚性与弹性之间更多倾向于弹性，反之亦然。所以，从某种程度上说，合作与竞争、刚性与弹性是由短期取向与长期取向这对张力所决定的，抓住了这对张力也就抓住了Das和Teng的分析框架的关键部分。

二、长期与短期取向冲突是战略联盟的内在必然

战略联盟对企业而言，到底是长久之计，还是临时策略，理论界一直存在着较大的分歧和激烈的争论。有的学者认为面对不确定的外部环境，战略联盟仅是权宜之计，故主张在联盟中坚持短期取向。例如迈克尔·波特（1990）[11]认为联盟只能当作是过渡时期的战略，绝非长久之计，所有参与者应把联盟视为短期活动；Wilma W．Suen（2005）[12]指出如果企业选择联盟者，那只表明企业在某个特定的时期内将其作为处理问题的最佳手段，一旦环境发生改变，他们的联盟关系将会不复存在；Borys和 Jemison（1989）[13]认为联盟安排之所以常被使用就是因为他们不需要从联盟伙伴获得持久性承诺等等。也有学者认为提升竞争力是应对环境不确定性的最佳方法和途径，越是在环境不确定的条件下，企业越应通过战略联盟提升竞争力和获取持续的竞争优势，建立战略联盟是长期战略上的考虑，故主张在联盟中坚持长期取向。例如Kought(1988)[14]和Jarillo(1989)[15]认为公司进入联盟是因为长期的战略考虑，而不是短期的成本收益；Pierre Dussauge等人（2004）[16]指出联盟应具有“战略性”的特征，并指出这种战略性应体现在四个方面：联盟合作旨在从根本上提升所有伙伴的竞争地位，联盟合作是合作各方都积极参与其中并对联盟做出重要贡献的企业间合作，联盟合作不以短期财务收益最大化为目标，联盟合作不以合资为唯一形式等等。

这种分歧和争论的存在是必然的，它是由联盟的本质决定的。一方面，战略联盟是一种特殊的组织形式，但无论企业间采取什么样的联盟形式，联盟各个伙伴成员仍是独立的主体。无论战略联盟中的企业有多少共同的价值观、共同的利益和共同的理想，即使成员企业制定了联盟的共同目标，每个企业也只是对各自的股东负责，而且在联盟目标与企业自身利益发生冲突时，我们更不能指望企业会站在联盟利益的角度来考虑问题（Wilma W．Suen，2005）[17]。企业考虑的是联盟战略，而不是战略联盟，即如何通过联盟战略来促进自己的发展，而不是联盟如何发展。企业之间之所以能结成战略联盟，是因为在特定时期和条件下，他们关心的利益重心“偶然地”重叠到了一起。所谓的共同利益其实是在符合自身利益的基础上又“巧合地”符合对方的利益，随着时间的推移，企业彼此关心的利益点可能会发生变化，而这将导致双方的利益重叠变小或重叠不再存在，这将直接影响到联盟的稳定（徐礼伯等，2010）[18]。因此，联盟的本质加上外部环境的不断变化，决定了企业建立战略联盟是一种危险的冒险（Das和Teng,2000）[19]，联盟成员随时有可能根据自己的利益需要采取机会主义行为。鉴于此，联盟成员在指导思想上往往都有短期取向。另一方面，企业之所以建立战略联盟，就是为了应对快速变化的外部环境，联盟成员之间的合作远远超出了一般的市场交易关系，成员必须相互依赖战略伙伴，面向长远，以最终提升各自的竞争力，建立持续的竞争优势为目标。这就决定了联盟成员在指导思想上往往有也必须有长期取向，否则就根本不应该采取战略联盟的合作形式。战略联盟就处于短期取向与长期取向之间冲突不断的状态中（Joskow,1985）[20]。

作为联盟管理者，认识到长短期取向间冲突的必然性是必要的，但没有必要“纠结”于此。过多讨论联盟到底是长久之计，还是临时策略是没有意义的，这不是非此即彼的问题，战略联盟本身就兼具这两种属性。随着环境动态性的增强，长短期的界限会越来越模糊。在传统经济下的短期，在信息经济下可能算是长期了；在概念上的长期表现在时间跨度上可能越来越小，面对稍纵即逝的机会，企业必须要加快战略调整的步伐，以跟上环境变化的需要，而战略的调整可能带来联盟对企业重要性或战略意义的变化，从而带来企业对联盟态度的变化。因此，即使在建立联盟时企业的真实意图是长期取向的，面对瞬息万变的外部环境，也可能“守”不住当初的时期定位。在以持续创新才能保持未来竞争地位的环境下，企业都在千方百计感知、捕捉哪怕一丝可能预见未来市场需求趋势的信息，好的战略越来越依靠创新精神和灵感来制定，大量事后证明好的战略在当初规范的战略分析下也许是不好的，或者是饱受争议的。对战略制定来说，企业越来越不能将其具体化，好的战略规划可能是在一个方向的指引下，再“摸着石头过河”，到底以什么具体的方式“过河”在未来的战略规划中可能都不能明确了。在这样的背景下，企业必须依靠别人力量，共同应对环境不确定性的挑战，不断整合外部资源并强化核心能力，在战略性的合作中保持未来的领先地位，长期取向是联盟取得重大成功的必要条件。但与此同时，越来越“动荡”的环境也必然让大量企业无暇顾及长远的利益，越来越多的企业陷入到“救火式”的危机处理之中；即便有远大雄心的企业，也可能没有足够智慧“透过现象看本质”来排除短期因素困扰，从而转向较多关注眼前的利益。

因此，无论从联盟的本质还是环境的动态性来看，联盟成员在指导思想上必然既有短期取向，又有长期取向，这是回避不了的问题。对同一个联盟成员来说，他总是在长远和眼前利益的动态权衡中，确定并不断调整自己的时期取向。更关键的是，联盟成员之间时期取向的差异如何？这种差异对联盟的稳定会有什么影响？如何管理这种差异？

三、短期取向与长期取向张力对联盟稳定性的作用机理

企业之间存在相互依赖是建立战略联盟的根本原因，当然依赖的具体内容是多种多样的。研究表明，联盟成员间的相互依赖的对等程度与联盟的稳定性成正相关关系，即相互依赖的平衡有助于提高联盟稳定性。如前分析，时期取向实际上是企业建立战略联盟的战略意图的外在体现。当联盟成员间时期取向相近时，实际反映了联盟成员对联盟具有相似的战略态度，从而决定了联盟成员要从联盟中获取内容的性质具有相似性；这实际上决定了联盟成员间相互依赖内容的性质具有相似性，使得相互依赖的程度较易平衡，从而使联盟较易保持稳定。反之亦然。时期取向间的张力是通过影响联盟伙伴间互依平衡而影响到联盟稳定的。为方便说明问题，假设联盟成员只有长期和短期两种取向，那么在双边联盟中就存在着3种组合，双方都为短期取向、双方都为长期取向、一方为短期取向而另一方为长期取向，下面就分三种情况分别讨论。

在双方都为短期取向的情况下，联盟双方都关心短期利益的得失，双方的利益点比较明确。一般是要依赖对方有形的物质资源，相对而言合作的内容就比较明确具体，合作中可能会出现的情况也就比较容易预见，合作双方的相互依赖关系也比较容易平衡，双方相对容易签订一份比较完备的规范双方行为的契约。在联盟的运行中，双方只要严格执行协议即可。完备的协议使得双方都较容易监控对方的行为，可以保证联盟按协议正常运行，这使得联盟成员相互依赖的内容得以实现，从而促进联盟的稳定。这里要强调的是，并不能以联盟运行时期的长短来衡量其是否稳定。Inkpen和 Beamish（1997）[21]认为联盟的不稳定是指从一个或多个合作伙伴的角度来看，非计划中的重大改变或解散。Das和Teng（2000）[22]认为计划中的联盟中止不应该被视为联盟不稳定，在实现其特定目标或达到其效用以后，战略联盟可以结束。因此，只要联盟完成了计划的使命，不论其持续的时期长短，联盟的中止、解散并不能被认为是不稳定。

当双方都为长期取向时，双方实际是从企业长远的竞争力与竞争优势的角度来思考问题，双方的利益点相对比较隐性和模糊，一般更多依赖于对方的隐性非财产性资源，如知识、“诀窍”，甚至依赖对方未来的潜在能力。这种合作有可能是潜力与潜力之间的合作，相互间就可能不太计较一时的得失与短期的绩效指标。由于双方依赖资源的无形性特点，它们很难从市场交易中获取，也较难在企业间转移，它们往往在企业间的长期交往、持续互动与不断学习中逐步相互了解、熟悉并掌握，最终相互融合，并不断创造出新的知识、资源和能力，最终形成强大的竞争力。在联盟运转的过程中，双方都会认识到只有在与对方异质资源融合的前提下，自己的那部分资源才能更好地创造价值，因此合作使双方都逐步加深了对对方的依赖。尽管这种相互依赖的对等性不易量化，但联盟对企业的作用都是战略性的，至于谁依赖谁多一点的问题并不重要，这有助于联盟取得稳定发展，并有可能实现长期的双赢。

当一方为短期取向而另一方为长期取向时，双方依赖对方的资源会存在较大差异。长期取向的一方通常需要依赖对方的非财产性资源，获取这种资源难度相对较大，效果也较难评价；而短期取向的一方通常需要依赖对方的财产性资源，获取相对较易，效果也好考量。所以长期取向的一方会尽量信守承诺，主动投入并开放自己的资源，以交换对方的资源；而另一方在乘机获取资源后，则可能采用“过河拆桥”的机会主义行为，并不认真履行自己的承诺。这两种取向的差异实际上导致了联盟运行过程中容易出现相互依赖的不平衡，而且这种不平衡很难再调整到平衡状态。因为短期取向一方的做法也必然会使合作伙伴放弃对对方的信任，并及时调整思路，采取措施，以防止损失扩大；也有可能短期导向的这一方直接中止与对方的合作，因为对方对自己而言，可能已失去了依赖的价值。

综上分析，可以发现联盟双方的时期导向越是接近，双方的相互依赖就相对容易维持平衡，联盟就越可能维持稳定；反之，联盟双方的时期导向差异越大，双方的相互依赖就不易维持平衡，则联盟越不易维持稳定。要强调的是，在联盟实践中，联盟成员间时期取向的组合要复杂、微妙得多，很少会出现绝对长期或短期取向的情况，即使是长期取向的企业也必然会有短期的思考。任何一方的时期取向通常处于长期与短期之间的某一位置，而且由于环境的快速变化，合作各方的这个位置也在做动态的调整，这就使得联盟伙伴间的时期取向张力变得更加难测，更加“捉摸不定”，在联盟管理中要平衡这对张力需要高超的艺术。

四、平衡长期和短期取向的对策

在高度不确定的环境下，环境的变化是最大的挑战，如何避开威胁、抓住机遇，在快速变化的环境中保持甚至提升竞争力是企业最重要的任务。因此，虽然理论界对战略联盟到底是长久之计，还是临时策略存在着争论，企业应该果断将联盟作为企业提升竞争力的战略性工具，选择联盟的企业应该用长远的眼光来思考相关问题。但是，在快速变化的环境中，完全从长期出发考虑问题已不太可能，企业必然要兼顾一些短期的现实性问题。面对长期利益的不确定性和短期利益的现实性之间的冲突，企业的长期取向可能不是很坚定，对短期利益诱惑的抵御力或对短期损失的忍耐力可能也不是很强。联盟管理中应注意识别、兼顾并动态平衡这些问题。

1．联盟成员应明确自己的战略定位

如前所述，企业并不存在纯粹的长期取向或短期取向，往往在长期取向时存在短期思考的成分，在短期取向时也希望有长期合作的机会。在不确定的环境中，企业比较容易在短期取向与长期取向之间徘徊，在环境瞬息万变的“冲击”下，心理更易变得“纠结”和“浮躁”，这不利于联盟的稳定发展。战略定位是企业采取何种时期取向的主要决定因素，企业需要根据环境的变化对战略进行适时适当的调整，但并不意味战略定位的变化，战略定位是比较稳定的，清晰且明确的战略定位有助于排除一些外界的干扰，专注于正确的战略方向，让联盟伙伴放心，使联盟伙伴安心，给联盟伙伴信心。要强调的是，战略定位是否确定与是否宣称无关，谁都不会轻易向外公布自己真实的战略意图与定位，谁也不会轻易相信别人公布的所谓战略定位就是其真实的战略意图。联盟成员应通过明确的定位，在环境的变化甚至“动荡”中，以“不变应万变”，动态克服环境挑战，认真履行承诺，传递合作的决心、诚心及双赢理念，让对方在“将信将疑”中感受并逐步相信自己的战略意图与合作理念，从而放弃有可能存在机会主义动机，走上真诚合作的道路。如果合作各方都能这样做，那么就能实现共同应对环境挑战的初衷，联盟各方就能从环境的变化中获取战略性收获。在合作中防备对方是必要的，但不能事事以“小人之心度君子之腹”，如果以这样的出发点来思考与管理合作关系，联盟不可能取得成功。

2．注意兼顾合作伙伴的短期利益

试想一下，如果一个企业进行一项合作，他的确是为了实现长期的目标。那么在合作的过程中，该企业能在多大程度上容忍短期的“一无所获”？虽然Das、Sen 和 Sengupta（1998）[23]指出一个联盟从长期来看具有价值，那么它就不需要短期的收益，但Das和Teng（2000）[24]指出在快速变化的环境中，要为战略联盟制定一个遥远的长期计划是困难的。正是环境的不确定性增加，使得企业的长远目标也充满了不确定性，企业也必然会经常追问自己所追求的理想，在不断发生的事件的“冲击”下，可能从注重目标的“理想性”逐步转向注重目标的“现实性”。理想虽然美好，但现实却往往很残酷，因现实而放弃理想的人或企业普遍存在。因此，即使是为了长远战略目标而联盟的企业，也不会完全忽视短期收益的问题，即使联盟伙伴的真实意图是长期取向的，也不能“高枕无忧”。

合作各方长期战略目标的实现要经历一个较长的时期过程，在这个过程中，需要各方在互信的基础上真诚协作。然而，当今的环境是处于变化之中的，加之较长的时期段，这就使得联盟的运行增加了不少“变数”。环境的变化可能会不断影响联盟阶段性目标的实现，这会不会影响联盟最终目标的实现呢？会不会动摇双方的信心呢？会不会让联盟成员调整目标呢？联盟成员会不会因此而“悄悄”采取机会主义行为呢？这些都是有可能发生的，需要联盟成员注意。因此，企业建立联盟时，不仅自己要从长远战略的角度出发，少关心短期利益，不计较短期得失，同时更要考虑到对方的短期利益，甚至为了长远目标牺牲一点自己的短期利益，这样有助于维持对方对自己的依赖，以达到长期合作的目的。我们必须要应对这种可能性，就是联盟中己方战略洞察能力较强，从而能正确对待环境变化的“干扰”，能透过现象看本质，不动摇自己的战略意图；而对方则可能没有那么强的抗环境“干扰”的能力，它极有可能因阶段性目标没能实现，从而对长远目标实现的信心发生动摇。也就是我们要能把自己的长远目标和对方的短期利益结合起来，实现已方长远目标与对方短期利益的有机统一。当然，如果对方也这么思考问题的话，则联盟稳定更容易实现，但企业不能把希望寄托在对方和自己具有相同的思考方式上。

3．注意建立和积累企业社会资本

企业之间建立联盟的根本原因是相互之间存在依赖，相互依赖的程度决定了双方谈判与交易权力的大小，这种依赖也正是联盟成员联盟的真实意图所在。时期取向实际上又是联盟成员的战略意图的体现，而联盟成员谁都不会轻易表示其真实的意图，那样会不利于结盟谈判和日后的运行管理。平衡联盟成员长期与短期取向最大的困难在于准确识别所有成员的时期取向，联盟成员都清楚自己的时期取向，但要准确把握对方的时期取向是很困难的。企业根本不可能通过对方的表述来判断，甚至不能通过协议的约定来判断，为了达到某种目的，联盟成员一般会对合作伙伴掩盖自己的真实意图，同时又尽力去了解对方的意图。

相对而言，联盟伙伴的短期取向一般是较好识别的，当双方谈判涉及的内容是属于短期因素时，那他们的联盟意图一般就可以确定是短期取向的。对于双方都是短期取向的联盟，由于合作的内容比较具体和确定，基本上通过完备的协议就能保证联盟正常运行。但在大多数联盟中，联盟成员都向伙伴表达自己的长期合作意向，问题是联盟伙伴“宣称”的长期取向是不是一定就是他的真实意图呢？在对方表示的长期取向或已签订的长期协议下隐藏的短期意图到底有多强呢？或者为了长期利益，对短期低回报甚至零回报的忍受度有多大？要想准确了解联盟伙伴的意图需要用“心”去感受和体会，企业通过建立和积累社会资本可帮助解决这个问题。

社会资本是嵌入在个人或社会单位关系网络之中的现实的和潜在的资源，它分为结构维度、关系维度和认知维度（Nahapiet和 Ghoshal，1998）[25]。这三个维度社会资本分别代表了企业之间联系的广度和密切程度、信任程度、价值观状况。结构性社会资本有助于拓宽各类信息交流的渠道，增进相互间的了解，这些信息有助于判断联盟成员在时期取向上的态度；关系性的社会资本有助于企业间“真心”交流，向合作伙伴开放资源，不采取机会主义行为，在相互间短期利益冲突时，信任能促进各方从长远来看待眼前利益的矛盾；认知性社会资本使得合作伙伴成员间有了共同的“语言”和理念，企业之间好比“知己”，比较容易建立相协调的战略定位关系。企业间的社会资本是从无到有，从浅到深的过程，企业应注意结构维度社会资本向关系维度社会资本，关系维度社会资本向认知维度社会资本的转变，当联盟成员间建立起丰裕的认知性社会资本时，企业间的时期取向就很易取得一致。

4．注意加强联盟内的相互学习

组织间学习有利于平衡长期取向与短期取向的需要，它有利于联盟稳定（Das和Teng,2000）[26]。Doz（1996）[27]研究表明相互学习有利于促进联盟成功，而较少学习导致联盟失败。相互的学习有助于联盟伙伴间异质知识的双向传递，从长期看它是企业提升竞争力的源泉，当企业能不断从对方学到有价值的知识时，会淡化对短期绩效指标的关注及要求。联盟成员间异质知识一旦实现有效结合，要替换合作对象的难度会增大，相互依赖的程度会增强。Miller和Shamsie(1996)[28]的研究表明在稳定的、可预测的环境中，以财产为基础的资源有助于财务绩效，而在不确定的环境中，以知识为基础的资源有助于财务绩效，他们并指出不确定的环境是财产资源的敌人。由此可见，在现在高度不确定的环境中，通过获取联盟伙伴的知识对企业的财务绩效是重要的，对未来的持续创造力、竞争力是更重要的。它把长、短期取向的需要很好地结合到一起。虽然持“学习竞赛”观的学者认为联盟成员学习能力的不同可能会导致学习速度的差异，学习快的一方可能会在学到对方的知识后减少对联盟的投入，或离开联盟，从而导致联盟不稳定。但实际上学习快的一方即使先学习到联盟伙伴的知识也不会轻易退出联盟，学习是一个持续的过程，不仅获取信息和知识是一个过程，消化、吸收、提高从而再创造新的知识也是一个过程，企业很难一下就学到人家完整的知识，即使能学到，也仅是学了别人现有的知识，并不能掌握这种知识形成的“特定路径”。随着环境的变化，这些知识也需要跟着更新，而形成这些知识的“特定路径”可能是更新这些知识的重要支撑，学习某种知识能力并不代表创造这类知识的能力，故不管学习能力有多强，全面掌握别人的知识不可能是“一锤子买卖”。因此，不用过分担心一方学习到对方知识后离开联盟，相反，学习可以使联盟不断获得新的知识和信息。这一方面满足了短期获取的需要；另一方面这些持续的知识积累恰恰是未来实现重大创新。提升核心竞争力的重要源泉，正是学习较好调和了长期取向和短期取向的矛盾。

特别要强调的是，企业应提升学习能力，但不应发起所谓的“学习竞赛”，相反如果合作伙伴的学习能力差还应帮助其提高学习能力，这是双赢智慧的体现。在联盟中，学习慢的一方本身就担心对方学习到知识后“抛弃”自己，从而会有不安的心理，反而可能会“先下手为强”，先采取机会主义行为。只有对方能从联盟中不断学到知识，联盟对他才真正具有吸引力。如果能帮助伙伴提升学习能力，提高学习知识的效率，不仅有利于增进感情，更主要的是对方学习效率的提高后，会创造出更多有价值的异质知识资源供自己持续学习，这恰恰是未来可能取得重大成功的重要条件。

注释

[1][3]Dyer,J．H．,Kale．P．,and Singh,H．How to Make Strategic Alliances Work．MIT Sloan Management Review,2001,42(4)：37-43．

[2]Gulati,R．Alliances and Networks．Strategic Management Journal,1998,19(4)：293-317．

[4][7][10][19][22][24][26]Das,T．K．,and Teng,B．S．Instabilities of Strategic Alliances：An Internal Tensions Perspective．Organization Science,2000,11(1)：77-101．

[5][12][17]威尔玛·苏恩（Wilma W．Suen）：《避开合作的陷阱》，刘建民等译，〔北京〕中国劳动社会保障出版社2007年版，第5-6页。

[6][8]陈菲琼、范良聪：《基于合作与竞争的战略联盟稳定性分析》，〔北京〕《管理世界》2007年第7期。

[9]陈菲琼、闻丽丽：《基于结构灵活性与刚性视角的企业联盟稳定性研究》，〔杭州〕《浙江大学学报》（人文社会科学版）2008年第6期。

[11]迈克尔·波特：《国家竞争优势》，李明轩、邱如美译，〔北京〕中信出版社2007年版，第566页。

[13]Borys,B．,and Jemison,D．B．Hybrid Arrangements as Strategic Alliances：Theoretical Issues in Organizational Combinations．Academy of Management Review,1989,14(2)：234-249．

[14]Kought,B．Joint Ventures：Theoretical and Empirical Perspectives．Strategic Management Journal,1988,9：319-322．

[15]Jarillo,J．C．Entrepreneurship and Growth：The Strategic Use of External Resources．Journal of Business Venturing,1989,4：133-147．

[16]皮埃尔·杜尚哲（Pierre Dussauge）、贝尔纳·加雷特（Bernard Garrette）、李东红：《战略联盟》，〔北京〕中国人民大学出版社2007年版，第29-31页。

[18]徐礼伯、施建军：《联盟动态稳定：基于互依平衡的理论研究》，〔北京〕《中国工业经济》2010年第3期 。

[20]Joskow,P．Contract Duration and Relationship-specific Investments：Empirical Evidence from Coal Markets．The American Economic Review,1987，77(1)：168-185．

[21]Inkpen,A．C．,and Beamish,P．W．Knowledge,Bargaining Power,and the Instability of International Joint Ventures．Academy of Management Review,1997,22(1)：177-202．

[23]Das,S．,Sen,P．K．,and Sengupta,S．Impact Strategic Alliances on Firm Valuation．Academy of Management Journal,1998,41(1)：27-41．

[25]Nahapiet,J．,and Ghoshal,S．Social Capital,Intellectual Capital,and the Organizational Advantage．Academy of Management Review,1998,23(2)：242-266．

[27]Doz,Y．L．The Evolution of Cooperation in Strategic Alliances：Initial Conditions or Learning Processes?．Strategic Management Journal,1996,(17)：55-83．

[28]Miller,D．,and Shamsie,J．The Resource-Based View of the Firm in Two Environment：The Hollywood Film Studios From 1936 to 1965．Academy of Management Journal,1996,39(3)：519-543．