FIDIC合同范本与工程项目合同管理

王 颜

（天津市建筑设计院，天津 300074）

随着我国社会主义市场经济体制改革的逐步深入，加入WTO 后国内国际市场的全面接轨，在我国实现合同的规范管理已经十分迫切。从承包商的角度来说，目前市场过于向买方倾斜，竞争激烈、利润减少，合同的风险加大，条件更加苛刻。只有重视合同、重视合同管理，才能有效地降低工程风险，增加企业利润。这一点在国际工程承包中表现得尤为明显。工程项目合同管理贯穿于从合同签订、合同履行到合同期满直至归档的全过程。合同管理在现代建筑工程项目管理中具有十分重要的地位和作用，已成为与进度管理、质量管理、成本(投资)管理、信息管理等并列的一大管理职能，是工程项目管理的核心和灵魂。

1 建设企业合同管理的必要性

合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容；审查、监督、控制是合同管理的手段。

对市场来说，合同管理的重要性和必要性在于：实现合同签订双方对市场的承诺，体现诚信，提升品牌和形象，实现可持续发展。对企业来说，合同管理的重要性和必要性在于：一方面使企业的生产经营与市场接轨，满足市场的需要，提高企业适应市场和参与市场竞争的能力；另一方面是使企业在履约过程中维护自身的合法权益，提高企业的经济效益。企业合同管理是市场经济条件下企业管理的一项核心内容，企业管理的方方面面都应围绕着这个核心而开展。成功的企业合同管理，是把合同的权利义务按职能分工分解到各部门，由各部门去履行属于自己职能范围的权利义务。只有这样，合同管理才能真正到位，履行责任才能真正落实。可以说，企业合同管理是一个大的系统，需要各分系统共同配合。面对管理问题，合同管理比其他管理更需要信息沟通和处理。

在 PMBOK2000 中将项目管理分为九项知识领域的管理：项目集成化管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。项目采购管理有时也被称为狭义的项目合同管理，可见合同管理在工程管理中的重要意义。

2 FIDIC合同范本及适用范围

国际咨询工程师联合会(以下简称为FIDIC)作为国际上最有影响力的权威机构，其以前出版的标准合同条件在国际建筑领域得到广泛的应用。从 20 世纪 80年代以来.在我国的国际金融机构(如：世界银行、亚洲开发银行)的贷款项目中也一直使用 FIDIC 合同条件，并且随着国际上工程建设规模的逐步扩大以及业主方对项目管理模式的要求而不断地多样化。

为了反映国际建筑业的发展，在以前出版的各类合同条件的基础上，FIDIC 于1999年正式推出了四本新的FIDIC 合同条件：即《施工合同条件(Conditions of Contract for Construction)》( 以下简称为“新红皮书”)、《工程设备和设计—建造合同条件(Conditions of Contract for Plant and Design-Build)》( 以下简称为“新黄皮书”)、《设计采购施工(EPC)/交钥匙项目合同条件(Conditions of Contract for EPC Turnkey Projects)》(以下简称为“银皮书”)以及《简明合同格式(Short Form of Contract)》(以下简称为“绿皮书”)。

尤其是红皮书基本上反映了当今工程建设中的惯例，风险分摊比较公平。红皮书最大的优点为：条款覆盖范围全面，风险分担公平合理。对项目合同的编制者和管理者而言，最受欢迎的是其标准化的特点，将红皮书分为通用条件和专用条件两部分，应用起来十分方便。

四种合同条件的适用范围各有不同。

(1)新红皮书。新红皮书的适用条件为：各类大型复杂工程；业主负责大部分或全部设计工作；承包商的主要工作为施工，但也可承担部分设计工作；由工程师来监理施工和签发支付证书；一般采用单价与子项包干式的合同，按工程量表中的单价及包干的子项来支付完成的工程量；风险分担较均衡。

(2)新黄皮书。新黄皮书的适用条件为：机电设备项目、基础设施项目以及其他类型的项目；业主只负责编制项目纲要和提出对设备的性能要求，承包商负责全部设计工作和全部施工安装工作；工程师监督设备的制造、安装和工程施工，并签发支付证书；包干价格按里程碑支付方式，也可对小部分分项工程采用单价合同；风险分担较均衡。

(3)银皮书。银皮书的适用条件为：私人投资项目，如BOT项目(地下工程太多的工程除外)；固定总价不变的交钥匙合同，按里程碑方式支付；业主代表直接管理项目实施过程，采用较宽松的管理方式，但严格进行竣工检验和竣工后检验，以保证完工项目的质量；项目风险大部分由承包商承担，但业主愿意为此多付出一定的费用，因为承包商在投标时肯定会加入较大的风险费。

(4)绿皮书。绿皮书的适用条件为：施工合同金额较小(如低于50万美元)，施工期较短；既可以是土木工程，也可以是机电工程，特别是同一类型的项目；设计工作既可以是业主负责，也可以是承包商负责；可以由工程师，也可由业主代表或业主进行项目管理。

在新版中更加丰富了索赔的规定。明确了由于业主方的失误造成承包商的损失时，承包商可以索赔利润；并规定，对费用、利润索赔和工期的索赔，都必须遵守索赔程序；还规定，工程师在收到承包商索赔的详细证明报告后 42 d 内，应回信表示批准或不批准，不批准时要提出进一步的具体要求。另外，业主方既可索赔费用，也可索赔工期(体现在缺陷通知期的延长)。这样做更有利于公平合理地分担新版合同条件中的风险。

新红皮书划分工程实施过程中的责任和风险的原则是：政治风险(如战争、军事政变等)、社会风险(如罢工、内乱等)、经济风险(如物价上涨、利率波动等)、法律风险(如立法的变更)和无法预见的外界(包括自然)风险以及不可抗力出现时，承包商的直接损失由业主方承担，而其他风险则由承包商承担。

新黄皮书分担风险的原则与新红皮书基本一致，只是因为承包商要负责设计工作，所以自然承担了由此产生的设计方面的风险。

在银皮书中，项目的绝大部分风险都是由承包商承担的。诸如新红皮书合同模式中的外界风险、经济风险、设计风险及业主在“业主的要求”中说明的其他风险，都分摊给了承包商。因此承包商在报价中的风险费往往很高，对风险的管理也就成为最终能否盈利、盈利多少的重要因素。业主支付的价格较高，但保证了工程最终造价的确定性，使投资方(业主)在可行性研究中计算的项目投资收益得以实现。这类合同条件常用于私人投资的商业项目。

绿皮书风险分担原则与新红皮书相似。当然业主也可以根据实际情况，通过其他合同文件进一步明确或改变这种分担方法。

实际上，FIDIC 在其不同的合同条件中采用了不同的风险分担原则。这给业主方在选择项目的采购方式上以极大的灵活性。

3 项目合同的主要内容

项目合同应该包括以下主要内容。

(1)工程范围的确定。在合同条款中，规定的工程内容必须清楚明确。一般采用工程量清单及单价表予以限制和确定。经过谈判需要增减的内容，应作为补遗或附录，成为合同文件的有效组成部分。

(2)合同的时间限制。指合同的有效时间范围，包括合同生效条件、合同具体时间点的确认(如：单体或整体交工验收时间)以及时间延长的范围、条件和程序的确认。合同的时间限制还包括合同的整体有效期。

(3)合同的空间范围限制。指对于合同的履约地点的限制，即合同标的物实现的地点的限制。履约的地点直接关系到以后可能发生纠纷的管辖地，应予以充分重视。

(4)质量及标准的确定。必须规定一切工作所依据的质量标准、技术规范、验收的标准以及验收的人员或机构。在质量方面，如果有国家强制性标准或行业强制性标准，不得低于国家强制性标准或行业强制性标准；如果没有国家强制性标准或行业强制性标准的，则可以由当事人自行协商确定。

(5)工程变更的限定。明确合同变更的条款，确认合理变更的限额，明确变更的允许范围、变更提出的程序、手续以及变更发生后的责任。如果没有相应的规定应予以补充。在拟订工程变更条款时，应尽量把合同变更限制到最少程度，并且规定重要变更必须限制在一定的时间范围内提出。

(6)工程价款的支付。在对外承包工程时要特别注意，在总价不动的情况下，预付款的比例、中期付款的比例和支付进度以及滞留金的比例等必须十分明确。同时，确定以何种货币计算和支付是至关重要的。由于这涉及到汇率问题，直接关系到项目最终的经济效益，因此应对汇兑损益有一个大体的预测。另外，在遇到购买外汇的情况时，还要考虑选择购入外汇的时机，以达到增加收益、避免风险的目的。

(7)合同履行的方式。在合同中，应对履行的方式、风险的划分、运杂费和保险费以及相关税金等在何种情况下由何方承担等细节问题，做出详细的规定。

(8)违约责任。合同中应对各方违约责任做出处罚规定，并且该规定应符合法律规定的违约金限额和赔偿责任。另外，对不可抗力的发生、认定和补救要求等，也应做出明确的说明和规定。

(9)争议解决的方法。一类是非诉讼解决(包括协商、调解和仲裁)，另一类是诉讼解决。合同应明确双方对争议协商不成时采取哪种方式，二者只能选择其一。不论采取何种方法，都应对争议解决的法律适用条款、机构、程序和最终效力，做出明确的说明与规定。

为了对工程项目合同的主要内容做到心中有数，项目管理人员还必须对各种版本的合同有相当的了解。明确合同的内容和相关法律规定，对于合同的有效管理是极为必要的。

4 项目实施阶段的合同管理

国际工程项目实施阶段的管理包括：进度管理、质量管理、费用管理和HSE 管理。这些管理均以合同要求和规定为依据，在项目实施阶段的每一个环节和过程按合同执行。业主和监理人员无论是在现场、会议和办公室的一切言行都应依据合同。合同管理是对整个项目的监督和实施，保证项目按照合同规定的要素准确无误地执行。

国际项目的合同管理应设有合同部。合同部作为项目部合同管理的职能部门，在项目的实施过程中有三大职能：对整个项目的实施过程按合同的要求进行监督，保证项目按照合同规定的要素准确无误地执行；项目的变更和索赔工作；分包商的选择，分包合同的起草、谈判和签订，分包合同实施的监督和管理。

项目部应配备合同工程师认真研究合同，掌握合同中规律性和基本的内容，洞察合同条款中隐含的深层次的含意，从而在项目实施中灵活运用合同，做到能依据合同保护自己的权益。合同工程师要对工程管理人员进行必要的合同指导，做经常性的合同解释，使他们树立全局观念，对合同中发现的问题及时提出意见、建议或警告。合同工程师要在合同范围内协调业主、PMC、承包商、分包商和供货商等的关系，解决相互间出现的合同责任方面的争执；对一些责任不明确的事项要提出恰当的解决方案。合同工程师要对照合同，对项目实施过程中的进度、费用、质量和技术等内容进行检查和监督，及时向项目经理反馈信息，以保证项目按合同要求顺利进行。

5 做好建筑企业合同管理的主要对策

对于现今建设单位的合同管理工作，企业应制定好相应企业对策，以完善项目的合同管理。

(1)提高合同管理人员素质。提高合同管理人员素质是企业合同管理的首要任务，又是当前的迫切需要。可从四方面着手：选好人员；组织好在职学习；选送有关院校深造；建立岗位责任制。通过以上途径，全面提升企业合同管理人员的素质，包括他们的思想水平、法制水平、语文水平和业务能力。

(2)建立和健全企业的合同管理体系。主要是建立和健全企业合同管理的组织网络和制度网络。合同管理的组织网络和制度网络构成企业合同管理体系。体系的运作必须通过定期的检查来保证。要检查合同管理的组织和制度是否适应合同管理的需要和市场需要。对不适应部分进行必要的调整。对合同管理体系应进行动态控制，并且及时调整和不断完善。

(3)重视诚实守信，提高企业合同管理水平。企业领导要贯彻提高员工诚实守信信用的机制，明确当年的目标，指定合同管理部门落实人员从事这项工作，并且定期检查开展情况。及时发现和解决存在的问题，使企业持续、健康地发展。

此外，还应大力推行建设工程施工合同示范文本，在熟悉条件的同时，加强企业合同的管理工作。不可忽视的还有争取工商行政管理机关的指导和支持。工商行政管理机关负责合同的监督管理。争取其指导和支持，不但有利于企业宏观合同管理，还可以从微观上防止无效合同和诈骗行为的发生；有利于协调合同主体之间的关系，提高履约率。

6 结 语

合同所确定的承包商在工程中的地位和权利，必须通过有效的合同管理才能得到保护。建设单位更应清醒地认识到合同管理在项目管理中的地位和作用。合同管理直接为项目总目标和企业总目标服务，保证了全面履行合同责任，按合同规定的工期、质量、价格(成本)要求完成工程的顺利实现。一个成功的合同管理，要在工程结束时使合同双方都感到满意。业主对工程、对承包商、对双方的合作感到满意，使承包商取得利润赢得信誉，建立合同双方友好合作关系。公平合理解决工程问题、一切按合同办事、符合惯例，这是企业经营管理和发展战略对合同管理的要求。