浅探新体制、新格局下广播发展之路——以湖南电台跨越发展探索实践为证

李晓霞

(湖南人民广播电台，湖南 长沙 410007)

当历史的年轮驶入21世纪第二个十年时，全国广电系统拉开了以政企分开、管办分家、制播分离及媒体整合为核心的新一轮体制改革大幕。改革中，各级广播电台成建制、无缝隙与电视媒体有机结合，成为了不可分割的整体。

新体制、新格局既对广播提出了新的挑战，也给广播发展提供了前所未有的机遇。曾有人预测:改革中，广播不在融合中发展，便在融合中衰退，唯有把握机遇，乘势而上，才能获得新的发展。如今，新一轮广电体制改革已经实施三年，从湖南电台的跨越发展中，这一预判正得以印证。

2010年以来，湖南电台迅速对接湖南广电融合发展战略，主动自觉融入改革，跟进步伐，内容生产，屡创佳绩;经营创收，增长强劲;市场收听，稳健攀升;转型发展初见成效，综合实力快速提升。全台湖南收听市场份额一直高居70%，牢牢占据全省广播市场霸主地位;经营创收连续多年以38%的速度递增，总创收已达3.5亿元;全国广播综合实力排名由23位上升到第4位，发展之快全国罕见。

一、把握机遇，全新开拓

按照湖南广电新一轮改革“政企分开、管办分家、制播分离”的改革思路，2010年，湖南广电旗下的广播、电视及其他媒介有机整合成一个全新的媒体——湖南广播电视台，同时建立起一个市场主体——芒果传媒集团。随着媒介整合和市场主体的完成、建立，出现在湖南电台面前是全新的体制、全新的管理、全新的平台、全新的机制、全新的挑战和全新的机遇。

昔日彼此独立的媒体合并成为一家，过去的竞争对手更多时候变成了合作伙伴。媒体间可以资源共享，增加节目竞争力;可以优势互补，提高传播力;可以协同作战，扩大影响力;可以平台互通，打造新的受众市场;可以强强合作，拓展发展空间;可以整合营销，延伸连锁产业等等，这些都将为新体制下的广播电台的发展壮大创造更好的条件，提供新的发展机遇。但是我们也应该清醒地看到，整合发展是湖南广电新一轮改革的基本思路，这种整合发展绝不等于回到计划经济时代，竞争仍是新体制下一个重要的管理理念，频道、媒体之间竞争依然激烈。因此，新体制下的湖南电台只有把握机遇，以更加积极的姿态、更加新锐的理念和举措，投入改革参与竞争，充分利用好新一轮改革创造的有利条件，顺势而为、乘势而上，用全新的理念经营广播，才能不断发展壮大，否则入了局也随时都有可能被边缘、被淘汰出局。

改制后的湖南广电制定了全新发展战略:“广播、电影、电视、新媒体”四位一体协调发展、跨越发展;“创新引领、品牌升级、产业拉动、人才支撑”四轮驱动;“传统媒体整合做、新老媒体融合做、内容渠道捆绑做、引进伙伴双赢做”推动产业拓展;“电视频道制、卫视核心制、广播中心制”媒体分类管理。

“广播中心制”，即区别于电视频道制管理，保持湖南电台相对独立运行的整体格局，实施广播集中统一管理的运行模式。应该说这个模式，在一定程度上为湖南电台在新格局、新体制下的整合提升、快速发展提供了体制保障和运行优势。

以改革为契机，湖南电台台党委、台务会果断决议:牢牢把握“广播中心制”这一体制优势，借助与湖南电视的深度整合，搭建更广阔的舞台，打造更强的品牌，积聚更多的资源，顺势而为、乘势而上，加快发展;利用相对独立的运行主体，拥有较大发展空间、运行空间和创新活力的运行优势，对内整合打通做大，对外融合发展做强，构建以广播为特质的全媒体整合营销运营体系，加快推进综合改革和事业建设，实现广播新的跨越发展。

二、借力发展，乘势而上

湖南广电新一轮媒介整合中，湖南电台成建制与湖南电视及其他媒体紧密融合在一起，成为了真正意义上的媒介集团整体中的重要组成部分。新的组织架构，不仅使湖南电台在集团舰队整体发展中拥有了战略发展的广阔空间，同时也意味着可以更多地在政策、资源、平台、品牌、资金、技术、乃至人才上共享优势，为湖南电台更好更快发展提供更多支持和有力保障。

(一)借力资源优势，做大影响

湖南广电旗下的电视、报纸、网络媒体尤其是湖南卫视，拥有湖南电台所没有的丰富的节目资源、人力资源、信息资源、产品研发、创新资源及活动、社会资源，充分利用好这些资源，不仅可以弥补湖南电台在内容生产、产品研发创新动力上的不足，而且可以充分发挥媒介资源集约化优势，将资源优势几何裂变成广播发展强大的宣传传播力、品牌影响力及市场营销力，实现广播的跨越发展。

(二)借力平台优势，提升价值

随着广播、电视、网络、报纸的跨界整合及资源共享，广播节目可以借助联合的力量，借助电视、网络、报纸不同传输平台，实现多渠道、多平台、跨地域、跨界整合传播和整合营销，构建“一个资源、多个出口，一个源头、多种流向，一个内容、多样特色，一个创意、多次利润，一个产品、多元营销”的多媒体、全媒体立体传播格局和营销模式，加大产品市场深度开发和多维开发，实现广播内容产业价值最大化。

(三)借力品牌优势，创造商机

湖南卫视的强势主要在于频道品牌和节目品牌尤其是品牌娱乐节目、活动的影响力，整合后，湖南电台可以将允许进入市场运作的音乐、娱乐节目生产从体制中剥离出来，与湖南卫视品牌节目、活动对接，借牌造势、借牌生财，寻找商机、创造价值，构建内容产业链，把内容产业真正培育成经营创收的支柱型产业。

三、创新优势，做大做强

毋庸置疑，广电融合发展的新格局、新体制，为广播发展提供了新的体制、资源、平台和品牌优势支持，但如果只是借势求发展，广播媒体终究不能长成参天大树，唯有自我创新，强身健体，才能做强做大。这既是广播自身发展需要，也是新格局、新体制下广播发展的不二选择。

(一)对内整合打通做大

长期以来，各广播频道一直沿袭的是生产、资源、人力、营销单独运作的模式。随着新媒体的迅速崛起，竞争格局的加剧，这种分散运作的模式严重制约了广播的发展。唯有整合打通广播才能形成集合优势，唯有整合打通广播才能构筑核心竞争力，唯有整合打通广播才能做大做强。

以核心资源为纽带，这些年，湖南电台按照全媒体发展要求和现代企业管理方式，重新对内部原有生产组织构架进行全新战略架构，把旗下的7大广播频率、一个移动电视、一个网络广播有机整合成三大事业部:以新闻综合频道、潇湘之声为主体的新闻传播事业部;以交通频道、汽车音乐电台、移动电视、网络广播为主体的移动传播事业部;以青春975、经济频道、旅游频道为主体的校园传播事业部，并实现了三大事业部之间的流程再造和资源的全面打通、营销的有机整合。

创新构建的三大事业部为湖南电台全媒体建设开辟了新阵地，为应急广播服务体系搭建了新平台，为大型活动原创和推广构建了新版图，为广告经营创收提供了新载体，为人才培养和引进打造了新高地，成为了湖南电台整合内部资源、聚合外部资源、融合新媒体资源的大本营，生产精品、承载活动、拉动营销、开发产业的主阵地。各事业部既发挥整体优势，又彰显平台特色，形成了多极梯队，差异化参与到了激烈的市场竞争，实现了全台生产、营销效益最大化。通过重点打造的3大品牌活动、5大共享节目平台，对接大责任，承载大宣传，传播大文化，提升大影响，实现大营销，近年，湖南电台不仅多项宣传获了湖南省省书记、省长的击掌叫好，而且实现了多个单项活动创收千万元以上的历史新突破。

(二)对外融合发展做强

广播要有大发展必须创新发展方式，加快媒体融合。对外融合发展做强，这是当今媒介高度融合、多维传播时代赋予媒体发展的必然选择，也是焕发广播发展活力的根本所在。

从2010年开始，湖南电台就取得了湖南长沙橘子洲烟花燃放资源的全程运营权，并将橘子洲、杜甫江阁、岳麓山等在全省、全国享有盛誉的标志性地点，作为全台系列大型活动战略基地揽入旗下，构筑起了其他媒体无法超越的竞争门槛，成就了客户最具价值的传播平台。同时，湖南电台努力拓展与全国交通广播网、全国新闻广播网和全国音乐协作网的交汇融合，与新浪、搜狐、腾讯等知名门户网站建立起长期战略合作伙伴关系，建构了重点宣传、大型活动全媒体传播及营销的全国通道。如今的湖南电台不再资源单一、渠道单一、传播单一，一个拥有丰富资源和全媒体传播、营销渠道的新型广播媒体已经形成并逐步走出湖南，走向全国。

四、市场先导，加速转型

以市场为导向，着力在“听众”和“节目”上破题，力促实现听众到客户，办节目到生产产品两个转变，并建立起与之相适应的客户经营和产品营销的商业盈利模式，不断推进广播受众客户化和产品市场化进程，已成为新时期广播媒体实施战略转型的核心内容。

(一)力促听众变客户，发现商机，创造价值

过去，我们习惯于把电台称为“大众媒体”，最早的时候，广播的听众也只是一群身份含混的“大众”。随着社会结构的“碎片化”，大众传播逐渐向分众传播转变，20世纪90年代开始在广播频率专业化基础上进行的广播类型化改革就是对听众市场的进一步细分。新一轮改革中，湖南电台加快与新媒体的融合，而其中一个重要结果，就是自觉用全新的“客户”概念取代“读者、观众、听众、网民”受众概念，在营销上实现了听众观念向客户观念的转变，并在内容生产及产品营销中把受众当作一种财富、一种资源进行开发、经营，从中发现商机、创造商业价值，实现媒体受众资源价值最大化。

广播庞大的目标受众群，重新划分定位为移动、社区、校园三大核心人群，并布局移动、新闻、特色三大事业部平台与之无缝对接，进行市场化深度开发和营销。如根据不同目标受众需求加大各类资讯信息发布，个性化为其量身构建服务、实用性节目体系，组织开展各类活动、引导消费、促进销售，引进企业商业营销模式建立汽车会员俱乐部，将受众资源向电信、旅游、演艺、电影院线、大型商场、广告商等行业营销，力促受众变成客户，资源创造财源，在为受众提供多元广播服务的同时，帮助客户搭建多个营销平台，获取媒体经济效率最大化。

(二)力促节目变产品，打造产业链，推进市场化

广播节目一直以来奉行的是“为播出而办节目”的生产原则，因而在节目生产中常常因为满足节目宣传功能而忽视了节目的市场经济要素的配置;满足节目播出而忽视了与听众、市场需求对接;满足单纯追求节目收视率而忽视了市场价值的综合开发和上下游产业链的打造。新一轮改革中，随着市场主体的建立和制播分离的推进，湖南电台尽快完成了“为播出而办节目”到“为市场而生产产品”的转变，着力在内容生产上吸聚起更多的产业要素。

1.对接市场需求，成为多媒体内容供应商。发挥广播自身内容生产独有优势，以市场需求为导向，湖南电台尝试策划开发制作了适合多媒体传播的内容产品。如将广播剧、音乐节目、脱口秀节目、健康保健等节目开发改造成音频、视频、文字图片等多媒体产品，通过市场交易、网络下载、移动收听、图书、音像制品等多种渠道获得利润。

2.创新产品经营领域，构建多元内容生产营销平台。目前广播产品经营主要靠广告、节目、活动支撑，还没有形成完整的内容生产综合产业链。事实上与广播内容生产相关联的上下游资源，如频率、公信力、人才、技术、网络等资源都可以转化为内容生产产业资源。近些年，湖南电台依托电台公信力、品牌频道影响力、内容资源辐射力，将经营触角伸向音乐、演艺、旅游、保健、公益等领域，举办刘德华、宋祖英、蔡琴、陈奕迅等演艺明星大型巡回演唱会，中国(望城)休闲农业与乡村旅游节、全省广场舞大赛、百台名车特惠三湘等系列活动，通过活动营销获得高附加值回报，还成功开发生产了平安精灵系列产品。

五、整合营销，铸造传奇

选择怎样的既符合广播媒体特征，又能实现广播市场价值最大化的媒体运营模式，一直是广播媒体不断追求和探索的新课题。近些年，湖南电台以经营改革为突破口，着力转变广播运营模式，走出了一条以整合营销为核心的广播媒体运营新路。

湖南电台一改过去的单个频道营销为全台整合营销，变媒体自主营销为广告公司代理营销，推销营销为服务营销，将全台资源捆绑打包，把一切优质资源转化为节目、活动、品牌影响力，以举全台之力重点打造的3大品牌活动、5大共享节目及频道特色资源为核心载体，其他媒体和户外载体为补充，搭建多个营销平台，构建完整营销链，向市场和受众进行多形式营销，实现了市场价值的几何式提升，裂变出巨大的能量。经营改革当年推进当年受益，2010年，全台创收突破2个亿创，创历史最高记录。其中，“芒果Radio祥和中国节璀璨湘江”系列活动，从一个客户100万的试水性投入，到多个客户争抢，追加过千万元。

如今，湖南电台以主体平台营销、品牌营销、活动营销、特色营销为主体的“四位一体”整合营销新体系已经构建。交通频道、893汽车音乐电台品牌价值得以彰显，已成为全台经营创收主体平台，2012年，两个频道共实现经营创收1.55亿，占全台广告创收总额的65%以上;三大事业部深耕移动、社区和校园三大人群，以特色营销对应特定客户群，成为全台引导市场走向的重要力量;活动营销全方位铺开，强力拉动全台营销，2012年，全台各类活动总进账近5000万元。其中，由湖南电台承办的“中国第四届休闲农业与乡村旅游节”国字号活动，吸引政府投放金额高达1000万，实现了广播媒体开发千万级行政资源的历史性突破。

近年来，在全国经济放缓，报纸、电视媒体创收下滑的大环境中，湖南电台经营创收逆风飞扬，连续多年以递增38%的速度高速增长，2012年创收总额达到3.5个亿，增幅之大创全国广播之最。湖南广播跨越发展的探索实践与丰硕成果再一次证明:新体制、新格局下，只要广播坚持自我创新，不断积聚和形成新的核心竞争力，就一定能焕发新的活力，实现新跨越、新发展。