员工职业生涯高原现象研究综述

李强，关奕檬，乔倩琪

(1．陕西理工学院管理学院，陕西汉中723000;2．华东理工大学化分学院，上海200237)

爬山的过程中，在抵达顶峰之前若遭遇一块平坦的高原，这时攀登者就会丧失继续向上爬的力量，产生消极情绪，甚至提前下山。与之类似，在员工职业生涯发展的过程中也会遭遇这样一个高原，被称之为“职业生涯高原”。据一项调查表明，企业员工工作三年之后，出现职业高原现象的员工有10%，而工作五年之后，则会达到30%以上。由此可见职业生涯高原现象在现代企业中普遍存在，大多数学者认为职业高原阶段是职业生涯的必经阶段，并且会对企业和员工个人带来很大的负面影响，因此企业为了更好地发展，开始越来越重视职业生涯高原现象。

一、职业生涯高原的概念

研究者主要从晋升(promotion)、流动(mobility)、责任(responsibility)三个角度对职业生涯高原的概念进行界定。

Ference 等(1977)最早从晋升的角度对职业生涯高原进行定义。他们认为职业生涯高原是指个体职业生涯发展的某一阶段，在这个阶段中，个体进一步晋升的可能性非常小［1］。

Veiga(1981)从流动角度进行了扩充，他将职业生涯高原定义成由于长期处于某一职位，从而使得个体未来的职业流动包括垂直流动和水平流动，变得不太可能［2］。从19世纪70年代后期到19世纪80年代后期，研究者对职业生涯高原的概念大都从晋升和流动这两个角度进行分析界定。

1988年，Feldman 和Weitz 又从责任角度提出了新的见解，将职业生涯高原重新定义为承担更大或更多责任的可能性很小［3］。

当代社会所指的职业高原的主要内容包括:(1)个体在职业发展上接受更大挑战，承担更大任务的可能性很小;(2)个体在职业生涯发展阶段上处于一个职位变动相对缺失的时期，并且与个体的职位晋升密切相关;(3)职业高原一般被视为个体在职业生涯中的峰点，是职业发展“向上运动”中工作内容、责任、挑战、压力的相对静止或者终止，是职业生涯发展上的一种“停滞期”［4］。

二、职业生涯高原现象产生因素研究

(一)国外学者的研究

关于职业高原的产生因素国外学者从客观、主观因素两个视角进行了分析。

1．客观因素视角

这个视角的观点强调的是组织结构、工作内容、个体生活环境等客观因素对产生职业生涯高原现象的影响。Ference提出由于组织环境和条件限制，个体才能和职责无法进一步发挥而形成的职业高原为组织高原［5］。Dawson 提出由于工作本身不能够提供新的知识、技能和职责而长期处于一种固定状态的为内容高原［6］。Bardwick 认为因个体生活上的静止而导致的个体职业发展上的停滞为个人高原［7］。

2．主观因素视角

这个视角的观点在客观因素的基础上加入了个人的主观感知因素。是职业高原因素分析上一个很有意义的进展。

最具有代表性的就是Slocumetal 提出由于个人缺少晋升到高一级职位的动机、能力等原因造成的为个人高原［8］。Milliman 提出层级高原，即个体感知到自身在组织中进一步晋升的可能性很小［9］，将个人主观感知因素与组织客观因素进行了融合。FeldmanandWeitz 则直接从主观角度出发，认为个体的价值观和需要、个体的能力、个体内部的动力、个体承受的压力、组织的发展、外部的奖励等六大因素是员工形成职业高原的影响因素［8］。

(二)国内学者的研究

国内学者在产生因素方面的研究基本都建立在国外学者的研究之上，因此他们总结出的因素包含了客观因素与主观因素两部分，并且他们将抽象的概念结合中国的国情进行了具体的分析。

1．客观因素

组织因素:“金字塔”结构的限制;组织结构扁平化趋势的影响［10］;不公平的工资制度;岗位职责不清;缺少发展机会而造成的职业成长过慢［11］;在当前层级水平上，向组织中心转移的可能性很小(中心化高原(centralizing plateau))［12］。

社会因素:转型期的中国经济面临着各种不确定性，职业的安全性和雇用关系的稳定性有待提高;就业形势严峻，就业法规滞后，就业歧视泛滥，公民的平等就业权尚未实现;激烈的市场竞争和技术变革加速了知识老化和技能贬值，企业人力资本投资的意识和水平都较低;旧的用人机制尚未打破，科学有效的人才激励机制还没建立起来［13］。

家庭因素:家庭满意度，家庭生命周期［14］，家庭成员人数，配偶工作情况(是否有工作，是否全职)，个人家庭负担等［14］。

文化因素:受传统儒家文化的影响，“出人头地”、“学而优则仕”等传统思想在个人价值的判断上仍然起着重要作用，员工对个人职位晋升非常关注;中国社会传统的等级制度和集权制度在企业的用人机制和文化建设上多有体现，以人为本还没有落到实处;在三资或外资企业，中方员工的地位以及国际间的文化差异和文化冲突没有得到相应的重视［14］。

2．主观因素

个人能力不够，主要指学习能力不够和身体能力不够;个人的低成就需求［11］;员工自身的知识技能老化［10］，自我学习不足;年龄、人格特点等［14］。

学者们普遍认为，虽然职业生涯高原现象对员工和企业有一定的积极影响，但职业生涯高原现象仍然以消极影响为主，比如达到职业高原的员工(尤其是进入组织高原的员工和被迫进入个体高原的员工)对自己职业发展失去方向，感到迷茫，看不到自己职业发展的希望，欲上不能，在现有位置上徘徊，进而对工作丧失激情，消极怠工;而企业中若出现较多员工达到职业高原，会造成企业创新能力降低，竞争力下降，企业变成死水一潭，将面临生死决择，更有可能造成大量优秀人才流失，使企业大伤元气［15，16］。因此为企业研究应对职业生涯高原现象的对策刻不容缓。目前我国学者研究出的应对职业生涯高原的对策大都是根据以上因素提出的，具有一定的现实意义。

三、职业生涯高原现象应对策略研究

目前国内外学者对于职业生涯高原应对策略的研究多以实施策略的行为主体分类，我们将其总结为三方面:个人行为、管理者行为、组织行为。

(一)个人行为

Rantze 和Feller(1985)提出了四种个体解决职业生涯高原问题的策略:(1)静心法(placid approach)——接受这种状态，尽力克制自己的消极情绪;(2)跳房子法(hopscotch approach)——在原有职位不变的情况下，努力向其他方面发展，以求得在其他方面有较好的发展;(3)跳槽法(changeof uniform approach)——离开组织并在其他组织中找到相似的职位，希望通过环境的变换解决这一问题;(4)创业法(entrepreneurialapproach)——通过尝试、创新等途径努力开发他们现有的工作，成功地与决策者进行互动，而不是被动地接受。Rantze 和Feller 认为这种方法是解决职业生涯高原最有效的办法［17］。

Rotondo(1999)则认为个体对职业生涯高原的应对本质上可分为问题应对(problem-focused coping)和情绪应对(emotion-focused coping)。问题应对直接解决由职业生涯高原所带来的压力。具体包括横向转移、接受新的工作任命、充当年轻雇员的导师、变成职能或技术专家、加入工作项目或团队、从工作任务中而不是从个人晋升中获得奖励等。情绪应对试图使职业生涯高原员工主观上对他们的职业生涯状况感觉更好。具体包括寻求社会支持、主观上不看重晋升、责备组织或直接上级、心理退行、疏离感、敌意、酗酒或药物滥用等［18］。

国内学者的观点大多集中在调整员工自身心态和提高员工能力水平两方面。(1)调整心态:分析自己面对的职业高原类型［19］，对症下药;培养积极情绪，冷静、客观地分析问题，努力解决问题［20］;重新思考成功的内涵，晋升不代表职业成功，承担更大的责任、体验更多的岗位等也是一种职业成功［21］。(2)提高能力:努力学习新知识和新技术［19］;在现岗位上运用新技术、新方法，提高工作效率，扩宽工作范围［21］;充实工作内容，承担多种角色［19］;多角度接受反馈，不断调整自身行为，促进个人全面提升［21］。更有学者提出运用浑沌理论进行自我管理［22］。

(二)管理者行为

Tan 和Salmone(1994)指出，组织可以通过工作再设计、项目团队、轮岗、横向转移、带薪休假等人力资源管理措施解决职业生涯高原的问题［23］。类似的，国内学者提出工作重新设计，方法有四种:工作轮换、工作丰富化和工作项目化［19］;鼓励团队产生，尤其是决策团队、特殊项目团队建设［22］;多样化的奖励方式，如各种形式的口头表扬、书面表扬，将月度优秀员工的照片刊登在公司的宣传栏里，培训机会的提供，荣誊的赋予、带薪休假等［24］;加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，如考虑实行弹性工作制、工作分享等［25］。

国内学者也根据我国企业的具体情况提出一些新策略，分为两方面:职业生涯管理、其他人力资源管理措施。(1)职业生涯管理:建立灵活的员工职业发展路径，建立横向职业路径、网状职业路径、双重(或多重)职业路径［25］;建立员工职业生涯档案，系统记录、反映员工对职业生涯的期望和职业发展的过程［26］;建立职业咨询通道［24］;重点管理理论，根据Ference 对职业高原员工的分类［27］，在进行职业高原管理时，应把明星员工和静止员工作为主要管理对象［28］。(2)其他人力资源管理措施:制定公平的竞争机制，制订客观公正、科学规范的晋升体系，并严格执行，选拔优秀的员工晋升［19］;培养良好的人际关系和具有亲和力的文化氛围，关心、尊重员工［29］;为员工创造发展的良性环境;创建人、事和谐的工作环境，关注职工家庭生活;上级充分了解员工，正确评价员工的优缺点，善于赞扬［22］;注重上级非权力影响力的提高，适当授权［22］。

(三)组织行为

Ivancevith 和Defrank(1990)从心理咨询的角度提出，组织可以通过职业生涯咨询、压力管理研讨会、放松技巧训练、与健康有关的讨论会等措施帮助处于职业生涯高原的员工［12］。Duffy(2000)采用混沌理论对处于职业生涯高原的员工进行干预，并取得了很好的成效。并指出，混沌理论能够有助于职业咨询实践者向职业生涯高原员工提供帮助，提高干预效果，具有一定的应用价值［12］。

国内学者提出的策略分为四类:扩充晋升渠道、建立心理契约、职业生涯管理、其他人力资源管理措施。(1)扩充晋升渠道:不断发展和壮大组织，不断增设新的分支机构和新的工作岗位［19］;实行内部创业［20］。(2)建立心理契约:重新塑造企业文化，提倡成功标准多样化［19］，组织内的职业没有贵贱之分［25］。(3)职业生涯管理:成立职业咨询中心，通过具体的职业指导和咨询，帮助员工确定职业发展方向［26］;进行职业指导，利用绩效考核信息，调整职业发展计划［30］;进行职业生涯年检，具体包括预警、总结、适应与修正［31］。(4)其他人力资源管理措施:实行竞争上岗［32］;建立人才储备库，并以公开形式予以通知［22］;完善培训体系，开展针对性培训［19］、阶段性培训［30］;建立全视角绩效考核系统，通过不同的考核者:上级主管、同事、下属和顾客等，从不同角度进行考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩［10］;实行宽带薪酬制度［22］;实行兼顾工作与家庭的职业发展计划，制订有针对性的工作家庭平衡措施［30］;提供员工帮助计划，主要包括职业咨询，压力管理和情绪调控，职业技能培训，管理培训和人际关系技巧训练等［26］。

四、研究展望

从以上综述可以看出，针对员工的职业高原现象，国内外学者从理论和实践的研究中得出了很多有现实性意义的应对策略。策略涵盖了人力资源管理学、心理学等相关知识，特别在职业生涯管理方面提出了很多建设性意见，说明职业生涯管理在应对职业生涯高原的问题中有重要意义。另外企业文化的重要性也加以体现，说明现代企业愈加重视通过心理契约管理员工。同时也让我们发现心理契约的研究也许将为之后的职业生涯高原问题的解决研究提供依据。总的看来，目前学者们对于职业生涯高原现象的应对策略研究较为全面，并且具有较强的可行性和实用性。

但笔者认为关于此方面的研究还可以从以下几个方面进行完善。

(一)研究角度

1．策略分类角度

目前学者们给出的员工职业高原现象的应对策略基本都按照实施主体进行分类，这样的分类看似科学，但是实施起来的针对性相对较差。因为不同企业中员工所处的职业生涯高原类型侧重有不同，同一企业中员工所处的职业生涯高原类型也有不同，如果能从员工的角度出发将应对策略按照员工所处职业生涯高原的不同类型进行分类，就更便于企业管理者们根据员工所处的高原类型采取有针对性的策略，从而更加快捷准确地解决员工的职业生涯高原问题;也可以根据自己企业存在的最主要高原员工类型制定相应的应对策略，从而节约时间成本，避免因策略使用不当而增加的执行成本。而作为员工本身也可以通过判断自己所处的职业生涯高原类型并对症下药来帮助自己渡过职业高原期。

2．心理学角度

笔者通过研究心理契约及职业锚的相关文献，发现这两方面的心理学理论可以适当地运用到对员工职业生涯高原的研究当中，从这两方面可以研究出一些新的应对职业生涯高原现象的策略。笔者认为人力资源管理方面的相关策略也许只能治标，而从心理学的方向入手可以治本并且可以防微杜渐。拿职业锚来举例，对于不同职业锚的员工，他们所面临的职业生涯高原类型会有不同，影响职业高原现象形成的主要因素也有不同。比如职业锚为生活型的员工追求个人、职业和家庭三者间的平衡，所以影响他们形成职业高原的因素很大程度上会是家庭因素，对于这样的员工企业管理者就可以在其没有形成职业高原的时候注重对其家庭方面情况的关心，采取一些波及家庭的福利等相关措施来帮助员工平衡三者间的关系;而对于已经形成职业高原的员工，根据他们的职业锚测试也很容易判断影响他们形成职业高原的主要因素，从而对症下药，将取得更好的效果。因此将心理契约和职业锚的相关研究与职业生涯高原问题结合起来会得出更多更具体有效的应对策略，笔者将会在今后的研究中加以实践。

(二)研究方法

在以往的研究中，很少有学者用数学模型来对职业高原现象进行研究。而将所有的数据量化，并用科学的数学模型进行研究，将有助于更准确地判断员工所处的职业生涯高原类型及主要影响因素，从而有助于更准确地实施应对策略。笔者将会在之后的研究中构建更加完善科学的数学模型对职业高原现象进行深入地研究。

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