战略领导力问题研究＊

吴 涛奚洁人

（1.复旦大学，上海 200433；2.中国浦东干部学院，上海 201204）

领导力研究是与哲学、政治学、法学、经济学、史学、管理学等众多学科联系紧密的综合性研究，作为一门无论在理论层面还是在具体实践中均具有重要意义和重大价值的知识群整合型领域，学界关于领导力的研究已经越来越显现出其跨学科、跨领域、跨部门的多学科融合、多视角研究的趋势，比如，关于领导力的研究视角和路径有影响力视角、法理视角、情商视角、历史视角、执行视角、群体视角、内在动力视角、要素路径研究等多个视角和路径，对于企业领导力、教育领导力、女性领导力等领导力的研究领域也有所涉猎。但是，领导力可否进行顶层设计，什么样的领导力处于顶层，这样的领导力究竟具有什么样的作用，与今天社会的经济社会发展和领导实践又具有怎样的联系，这些问题亟需基于领导力研究的跨领域性、综合性和集成性，以更宽广的视野研究领导力并引领其发展的前沿。

从当今世界的社会现实来看，在这个大发展大变革大调整并存的转型时代，世界多极化、经济全球化深入发展，科技进步日新月异，全球思想文化交流交融交锋呈现新特点，各国综合国力竞争和各种力量较量更趋激烈，给我国发展带来了新的机遇和挑战。在这个转型与变革的时代，战略一词使用确实相当广泛，几乎什么领域都讲战略问题，比如国家层面的“21世纪头二十年是我国重要战略机遇期”，领导干部素质方面的要求“世界眼光、战略思维”，外交方针方面的“战略合作伙伴关系”，人才需求方面的“中国最紧缺的资源是什么？是人才，在人才资源中最紧缺的是什么，是战略型人才，尤其是战略型的领导人才”①。由此可见，在现实问题的关注中，领导力的研究必须上升到战略的高度，特别是聚焦于战略领导力研究这一关系国家兴亡、民族命运和人类命运共同体的战略高度。

一、领导力研究的导向之争与突破之寻

当前，学界关于领导力的研究主要集中于如下视角：

1.影响力的视角

学界大多数学者侧重于从这一视角对领导力展开研究。该观点认为领导的实质是影响,领导力的本质是影响力,也就是说,领导力即获得追随者的能力。真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量,自认为是领导者而又没有追随者的人,只是在散步。追随者愈众,能力愈大,领导力也愈大。②也有学者认为，领导力就是领导者与追随者之间具有影响性的相互关系。③还有学者则提出，领导力与权力不同，领导力不是去控制别人，而是影响别人，协调别人的活动，是指激发他人跟随你一起工作，以获取共同目标的能力，其本质可以说是影响力。④

2.法理、情商与历史的视角

法理问题是领导力研究中绕不过的一道坎，法理辨析的视角为研究领导力的相关问题开辟了新的窗口。有学者认为，领导干部的领导力可以分为权力性领导力与非权力性领导力。权力性领导力依靠的主要是领导岗位职责的法理规定。非权力性领导力主要依靠领导干部的道德、才能气度、情感公心等非权力性因素。有的则进一步阐述道，问题的核心在于权力根本不等于领导力。领导力作为领导者一种内在的品质，对追随者在思想上、态度上、价值体系上、行为上都会施加不同的作用。因而，真正的、持久的领导力应该来自于一个领导者的思想、知识和内在品质。⑤

情商理论的视角是将情商理论应用于领导力研究领域，有学者在回顾了情商理论的两种模式,并做了简要分析的基础上，论述了情商理论在提高现代领导者的领导力中的应用问题,对领导者提高领导力具有十分重要的现实意义。⑥

历史的角度是将历史分析方法与领导学研究相结合的一种具有重要价值的探索。有学者以《资治通鉴》为例，认为其是一部“鉴前世之兴衰,考当今之得失”的经典史书，该书中的209篇“臣光曰”,总结了从战国到五代时期历代君臣治乱成败安危的历史经验教训，可以运用历史通鉴学的方法,通过对《资治通鉴》中一些“臣光曰”观点的解读,以古鉴今,构建关于领导力研究的新视角。⑦

3.执行、群体与性别的视角

执行力研究是近年来学界非常热门的关键词，有学者以分析领导力大师保赫塞博士的相关论点，指出其直接揭示了执行力的本质——领导力。这种领导力的核心在于对项目的追踪和跟进，除了选人,对项目的追踪、跟进也是领导人的领导力所在,所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己的既定计划，通过跟进工作能够暴露出计划和实际之间的差距,并迫使人们采取相应的行动来协调整个工作的进展。⑧

从群体能力的视角入手研究领导力的相关问题具有非常明显的“结果导向”，有学者认为，领导力并不是单指政治意义上领导所具有的能力,而是任何人都具有的能力,领导力是领导者设定根本目标，充分发挥自身的潜能,以引导他人工作能力爆发的能力,这种能力是群体能力视角的集合。⑨

性别领导力的视角是领导力研究近年来学界给予较多关注的亮点，有学者侧重女性领导力的研究，提出女性领导者们能够平静地看待、清醒地认识到自己身上的不足，也能非常自我地坚持，也会提出像男性领导者学习的口号，这就是今天的女性领导力的特质，不仅传承着固有的特质，还有谦虚的态度和清醒的认识。⑩

4.微观研究的视角

关于领导力的微观研究是深刻理解领导力的重要途径，有学者从微观分析入手，认为从微观分析领导力可以发现，其权力有如下来源，即法定权力、奖赏别人的权力、强迫的权力、专家的权力。

也有学者从微观分析领导者的三个重要权力，即法定赋予的权力、社会资源所赋予的权力和惩罚他人的权力，提出领导者的这三个重要权力不可能产生出持久的影响力，领导力的关键在于一是要备有领导能力的人际关系(Relationship)，二是要挖掘人的潜能(Equipping)，三是要拥有积极的、正面的态度(Attitude)，四是要打造个人领导能力(Leadership)。⑪由此而进一步指出领导力与中国传统领导学中的“谋略”、“技巧”等论述有显著的区别，真正体现了“以人为本”的价值理念，从人际关系的建立，团队的建设，员工的培训，到工作态度的端正，关注他人、激励他人、鼓励他人，扩大领导力的基础，就是提高领导者的本人的素质、品行和修养。⑫

还有学者从微观上分析了领导力形成因素的结构划分，将其划分为三个层次:潜在领导观念，核心领导素养和关键领导能力。三个层次的领导力形成因素促使领导力的表现形式更加具体生动、丰富多彩，构成了领导力有机统一的整体。⑬

5.要素研究的视角

有学者进一步认为，在领导力的要素组合中，领导力的强弱主要取决于三种要素:沟通力、激励力和影响力。此称之为领导力的三要素，提高领导力应着重提高这三方面的能力。⑭

也有学者从动机探讨的角度出发研究领导力的要素组合，认为人们身上普遍存在三种动机，一是成就动机，二是亲和动机，三是权力动机（或称影响力动机）。⑮

有学者基于领导学中“特质决定命运”这一基础从领导特质这一要素出发研究领导力，认为可以将领导特质看成一条各维度色彩不同的光谱，将各维度以各自维度的特性加以分析，从而在领导力的研究中探究一条新的分析框架。基于自然界中种类繁多的各类动物所展现出的不同的动物特性，可以将具有代表性的动物引入领导特质维度的分析，并在此基础上在领导特质的光谱中划分五种维度，并以具有代表性的动物命名探讨。⑯

6.内在动力的研究视角

内在动力的研究路径聚焦于如何获取领导力的内在动力，具体而言又细化为如下几类方法：

有学者从获得追随者能力的角度探讨领导力的内在动力,戴维新认为，这种获得追随者能力的原因主要表现在如下三个方面：一是“跟我来”，即令人信服的远见卓识。二是“看我的”，即令人信服的表率作用。三是“一起干”，即令人信服的精神力量。领导者通过与追随者的沟通交流,将自己的人格魅力焕发出来,对他人产生潜移默化的吸引力和巨大的鼓舞力量。⑰也有学者提出在自然影响力的基础上探讨领导力的内在动力，其认为一是要善于运用自然影响力来体现。二是善于用合作共赢的意识推进和谐，即注重自然影响力的培养。三要适时展示强势执行的决心。在执行制度和落实关键措施方面,要展示强势执行的决心,此时不惜使用权力的影响力。⑱

内在动力中的学习力建设是学习型社会建设中较为突出的关注对象，有学者从学习力的角度理解领导力，认为领导者的创新力、判断力和执行力等一切能力，主要来源于学习力建设。⑲

由此可见，在当今领导力的研究视角中，关于领导力的研究视角有影响力视角、法理视角、情商视角、历史视角、执行视角、群体视角、内在动力视角、要素路径研究等多个视角和路径，对于企业领导力、教育领导力、女性领导力等领导力的研究领域也有所涉猎。在上述我们对于领导力研究取向之争的梳理基础之上，我们可以看出，各家之言都能自圆其说，但又呈现分割之势，而当今学界的时代发展又呈现出多学科交融共进、多领域交叉互动的时代特征与潮流，因此，要寻求领导力研究新的突破与创新，必须具有更宽广的视野，既要关注现实、联系实践，又要能继往开来，展望未来。

要实现上述目标，本文认为，领导力研究的创新与突破，一是在研究方法论上要紧密联系“问题导向”和“环境依赖”。面对复杂多变的未来世界，无论是理论研究，还是针对某种现象研究一种领导行为或者是研究解决某个具体的问题，有效和创造性的领导力研究必须面对实际现象和问题，即必须坚持问题导向，从问题中来到问题中去。同时，领导力的研究不能脱离研究对象所处的环境就问题讨论问题，而必须紧紧地将问题与环境结合起来考虑和分析。否则，得到的理论、方法、技术也难以有效解决问题。二是在研究对象上要善于观察和预知新现象、新问题。对于领导者来说，照本宣科式的临摹在现实中往往很难，原因是很难找到一成不变的环境。领导力的研究要善于事先感知新现象、新问题、新事物，要事先考虑到具体的领导措施、方法会引起的反应。三是在研究方法上注重多样性和相互印证。基于领导行为的复杂性和领导者所面临的问题与环境的紧密依存性，实事求是而言，领导力相关研究的正确性难以像自然科学那样准确论证。所以，领导力的研究要善于从不同的视角、用不同的方法进行分析和印证。四是在研究过程中要有跨文化、跨制度的感悟力和理解力。因跨地域、跨国度的领导活动日益增多，不同文化和制度下的合作和竞争是人类发展赖以生存的重要途径，以更宽广的视野研究领导力，从战略层面研究领导力是领导力创新研究的必由之路。

二、战略领导与战略领导力：理论脉络与概念分析

从学术史的角度进行梳理，自1950年以来，从战略学的研究来看，战略领导这个观念就开始受到重视，也有学者认为战略领导是个新被介绍的词，可用来解释和探究一些涉及到战略领导的现象，但研究者多半将焦点集中于领导者个人特质上，很少将战略领导的概念扩展到组织的整体营运上，也就是运用战略规划与执行的领导模式。有学者认为，领导者的战略性选择（strategic choices）较之组织环境更能影响组织运作的结果。因为领导者是组织绩效的最后负责者，他们对于组织的战略领导过程具有绝对的影响力。也有学者指出，组织的结果主要是受领导者本身的价值观和认知影响，而不是公司董事会或环境因素。虽然组织战略的形成可能是由下而上，但是领导者最能对组织战略发挥独一无二的影响效果。此时期，战略领导的中心思想放在如何解释领导者的战略选择，每一位领导者的心理构成概念，例如知识、经验、偏好与价值观等都有所差异，因而造成领导者战略选择的不同。这些心理构成概念不仅会影响领导者的战略制定，也会影响领导者对战略环境的评估。

1980年以后，战略领导的研究重心开始从领导者的个人特质移转到战略在组织的整体营运上，开始强调战略的落实与执行，因为企业当时所面临的问题不在于战略的制定或选择，而在于战略落实执行的程度，也就是组织的执行力。有学者提出了平衡计分卡的组织绩效衡量系统，绩效衡量系统强调组织的战略制定、选择、执行与回馈机制，为组织战略的有效执行，进一步提出以战略为核心的组织，称之为战略核心组织，其指出组织的失败不在于战略的不良，而在于战略被执行的程度。⑳

从众多学者关于战略领导的讨论来看，有关战略领导的研究大体上有如下观点：[21]战略领导学者Hitt等人将战略领导定义为：战略领导是一种能力，用来预测、想象、维持弹性以及授权他人，以产生战略性的变革(strategic change)。领导学者Dubrin对战略领导的定义为：战略领导是一种可以提供组织所需要的方向与启发的过程，也是一种领导形态，得以有效执行战略领导的程序，而战略领导则是确保组织与它的产业环境中竞争适合度的过程，所以战略领导是个人特质、思考模式与有效领导的组合。

综合以上国内外学者对战略领导的概念所作的分析，本文认为，可以将战略学研究与领导学研究相结合，战略领导是领导层级中的最高层领导，也是一种与时代转型与变革联系最为紧密的领导形态，特别强调方向、愿景、战略、激励与整合的战略领导功能。换句话说，在战略领导中，领导者以战略作为领导的核心，经过愿景、参与、沟通、激励、授权、整合的互动历程，有效执行战略领导程序，用以启发与引领组织方向，确保组织竞争力的领导历程。

从战略领导的内涵层面来看，有学者指出有效的战略领导包含下列六个要素：一是提出组织愿景并明确清楚地传达：要明确的组织愿景，并清楚地传达到每位员工，以凝聚组织向心力，在二十一世纪竞争激烈的环境中，能清晰地表达出组织的具体愿景是领导者的一项关键性能力。二是发掘组织核心能力，维持竞争优势：所谓核心能力是指一个组织优于其它竞争者的竞争优势，其可能是组织所拥有的资源和能力。其中，组织成员对知识的分享与学习是目前各方所认为维持竞争力的重要核心能力。而最有效的领导即是让组织从原来所拥有的知识中不断地创新、激发知识，累进无形资产，通过相互激发创造无限价值，藉以提升组织核心能力，维持长期竞争优势。三是发展人力资本，加强对员工的训练。人力资本是一个组织中所有工作人员知识和技术的整体组合，适当发展可增强组织的核心能力，战略领导者应加强组织员工的在职训练，提升工作技巧并进而成功地建立竞争优势。四是塑造有效的组织文化。组织文化是所有组织成员共享的价值、符号和意识形态的复杂组合。在全球经济的发展趋势下，战略领导者必须为组织塑造一个优质的组织文化，建立共同价值与信念，凝聚向心力，引导成员了解组织经营理想，愿意为共同愿景而全力以赴。五是强调道德的规范，以诚实、信赖和正直作为决策基础。在二十一世纪，战略领导者通过道德标准的建立，灌输员工行为规范的价值观并导引组织的行动和员工的行为符合道德的标准，伦理及道德是组织所有行动的准绳。六是建立平衡的组织控制，有效运用战略控制和财务控制。战略领导者通过财务控制可以鼓励短期绩效目标的达成，但战略领导者若能有效整合各类信息，从而激荡出敏锐的洞察力，则更能为组织赢得超额的竞争优势。

也有学者将战略领导的内涵分成五个要素：[22]1.高程度认知行动；2.收集多样化资料并投入且得以形成战略；3.期望与创造未来；4.革命性的思考；5.创造愿景。还有学者针对战略领导的内涵要素所做的分析如下：[23]1.创造组织愿景；2.建立核心价值；3.发展战略及组织结构；4.促成组织学习；5.如同服务员般地关心组织等。

从领导者与被领导者的关系来看，领导不能离开被领导者，不能离开一定的组织或团队而存在。具有一定规模的组织一般都有三个层级，即战略领导层、运行层和团队层。而处于战略领导层的领导者，尤其是主要领导，就是战略领导者。所以战略领导人通常是指一个组织的领导班子成员，尤其是指高层次的主要领导者。广义上说，战略领导可以泛指一个组织或团队的领导成员。

本文认为，以上对于战略领导内涵的解释，可发现战略领导的功能特别强调方向、愿景、战略、激励、整合等领导层面的内涵，特别是战略领导随着时代的发展，还必须加入一些新内涵，例如：发展核心能力、组织架构发展、促成组织学习、发展人力资源等功能运作，才能使得战略领导也能够与时俱进，内涵更加丰满和完善。因此，战略领导力，主要是指战略领导者职位权力与非职位权力相统一的领导力。英国著名领导学专家约翰·阿代尔曾说：“战略领导人职责的根本特征是对整体负责，为整体行事。”这种能力概括地说，就是战略领导人应具备的为整体行事的能力；同时，它也常常泛指一般领导者的能力建设与开发中那些带有根本性、关键性的领导能力，这就涉及到每一个领导者的领导力发展了。所以，战略领导力最本质的含义就是战略领导人（或每一个领导者）的核心领导力。

三、战略领导力的实践聚焦与维度研究

在前文对战略与战略领导的理论研讨基础之上，从领导学的角度加以分析，战略领导力包括三个层次：一是战略领导人自身素质，包括经验、知识、创造力和文化道德修养等；二是战略领导人与被领导者及其团队的互动能力；三是组织领导力，即战略领导人对于组织结构、机制及其文化对于组织成员和社会环境的影响力。上述这些素质和能力，又主要体现在战略领导人的五项任务上：一是理念创新与目标定位，即正确地确立组织愿景和使命；二是战略决策与指挥执行能力；三是培养忠诚团队和塑造组织文化等能力；四是风险防范和危机应对能力；五是加强自我管理和战略更新的能力。战略领导人的行为价值取向和战略领导力内涵具有一定的对应性，战略研究的主要价值取向是全局性、前瞻性、主动性和可行性，其相对应的战略领导力，就是整合力、预见力、创造力和执行力。[24]

结合战略与战略领导力的研究，在战略领导力的实践中还必须注重如下五个领域给予重点聚焦：

一是将战略转化为执行语言。组织如欲有效执行战略方案，领导者必须清楚地描述、说明与沟通战略方案内涵与行动方案，但由于过去欠缺一套结构化、系统化及一致化的共通语言，使得组织空有一套愿景与战略，而员工却因不理解而不知从何着手，以致造成决策与执行上的落差。[25]如果领导者能提供一个可以描述和沟通战略的基本架构，使组织能以系统一致的语言，来呈现、衡量及执行战略，并藉以将战略展开并转化为组织各单位和所有员工能够理解的信息，进一步发动日常执行面的实际运作，则最终将刺激并释放组织最高效能。

二是以战略为核心整合组织资源。组织设计的最终目的是创造整体大于部分之总和的综合成效（synergy），为了创造组织整体的成效，组织必须明确界定并确保各单位间的战略关联性和整合，但传统组织形态是依据功能性分工而设计，一直以来，绝大多数的组织皆因本位主义，造成跨部门间沟通和协调上的困难与问题，是战略执行的一大障碍。[26]战略领导力即强调突破此种藩篱和障碍，高阶领导者以战略主题和战略行动方案之系统性架构，使跨部门单位在战略的前导之下，对执行之活动有一致性的认知和共识及规范的遵循。

三是将战略落实为每位员工的日常工作。战略的实现不能单靠领导者或是领导团队少数人的努力，相反的，战略的成功必须仰赖组织内每一分子的参与和贡献。[27]战略领导力必须能使所有员工充分了解战略，以及战略与其日常工作之关联，而成功的关键在于由上而下层层展开战略的沟通，而并非仅为传统领导链由上令下行的运作模式，二者的差异在于，各阶层员工愈了解战略的背景和内容，便愈能在各自的权责范围内，发展出更广泛支持战略实现的行动和目标。此外，为有效落实战略执行效果，达到组织目标，尚须以激励奖酬制度激励员工。如此，战略才能落实到每一位员工的工作，使他们充分了解、接受，并有激励的诱因促使其接受执行战略的高度挑战。

四是让战略成为持续的循环流程。许多组织欠缺针对战略的检讨会议或机制，战略领导力将日常活动领导（比如财务预算和领导会议）与战略领导整合为一个完全衔接的连续流程。为使组织对战略的执行有一套检讨会议或循环机制，首先必须将战略与预算流程相互衔接；其次，宜定期进行战略领导会议，进一步设计战略信息回馈流程，让更多的员工能够获知战略执行的进展、成效和相关问题，基于战略执行是每一个人份内的工作的原则，组织通过信息的传达和回馈，强化了每一位员工执行战略的依据；最后，组织亦须建立战略的检验与学习的流程，亦即通过持续不断的学习，以所产生的宝贵知识和经验来提升战略质量，随时调整组织目标及战略，以应对外界变化，而这是行之不断的日常循环战略。

五是由高阶领导引导变革。是否能成功构建战略领导力，光靠领导工具、概念架构或作业流程，实乃不足，而其关键在于领导团队积极投入、深切了解及身体力行之程度。一般而言，变革计划的推动第一步骤即是动员全体参与（mobilization）和激发士气，让组织内每一分子深切了解到变革的迫切和需要性，将组织的动能完全释放出来；第二步骤即是适当的统御（governance），在动态的团队运作模式下，引导组织转型到新的绩效创造方式；第三步骤即是将变革过程中产生的新文化价值、新的流程和运作架构，进一步制度化（institutionalize），纳入运作的常轨。[28]上述可谓变革三部曲的观点，即首先明确宣示变革的急迫性；其次建立变革领导团队；最后发展组织愿景与战略。换言之，新战略的推动或形成，需要高阶层的领导，动员全体组织成员，了解变革的必要性，从而导向新战略，发挥战略绩效。

由此可见，战略领导力的实践必须是为有效执行战略的一套战略领导系统，将战略置于变革和领导流程的核心：明确地界定战略，持续而一致地沟通战略，使战略与变革的核心驱动力相连结，并以战略整合组织各单位，即每一位员工的日常工作和贡献，从而建立绩效导向的文化。而其突破性的战略执行成果最主要的内涵即是整合（alignment）与聚焦（focus），[29]换句话说，战略领导力的成功是由组织内各单位（领导团队、事业单位、外部单位）的整合和步调一致的运作，以战略为核心聚焦，将有限的资源（人力资源、信息技术、财力资源）集中专注于执行战略的行动上，因此必然会创造出突破性的成果。

在上述研究的基础之上，本文认为，结合战略领导力实践中须重点聚焦的领域，从战略领导的系统出发，可以就战略领导力的维度剖析细化如下：一是基于战略必须转化为决策和执行，可以划分出战略领导力中决策与执行的维度；二是基于战略必须体现领导者与组织的价值导向，可以划分出战略领导力中价值引导的维度；三是基于战略必须能够应对危机，可以划分出战略领导力中危机应对的维度；四是基于战略必须能够适应组织创新与再造，可以划分出战略领导力中创新再造的维度；五是基于战略运行的全过程必须具有团队建设与组织文化的氛围与保障，可以划分出战略领导力中组织文化保障的维度。

注释：

①奚洁人：《面向21世纪的领导创新》，华东师范大学出版社，2009年，第271页。

②戴维新：《领导者如何提升自己的领导力》，《党政干部学刊》2006年第1期。

③王崇梅：《论六赢领导力》，《商场现代化》2006年第7期。

④杜燕鹏：《借领导力补补钙》，《中国电信业》2007年第4期。

⑤杨壮：《权力、领导力和专业主义精神》，《商务周刊》2006年第16期。

⑥张玲：《校长领导力与和谐校园建设初探》，《江苏经贸职业技术学院学报》2008年第2期。

⑦郑宗太：《<资治通鉴>中提升领导力方法的解读》，《内蒙古农业大学学报(社会科学版)》2006年第3期。

⑧汪庆华：《执政力、领导力与执行力集成一体化研究》，《华北电力大学学报(社会科学版)》2006年第3期。

⑨张世和：《论复合领导力》，《领导科学》2007年第8期。

⑩高娃：《女性领导力特质》，《管理@人》2006年第3期。

⑪安·迪灵：《领导者崇拜与领导力文化》，《中外企业文化》2007年第9期。

⑫朱迪斯·E.格拉塞尔：《领导力DNA》，东方出版社，2007年，第263页。

⑬杨壮：《领导力就是影响力,影响力就是品格——再论西点军校领导力培训》，《商务周刊》2006年第15期。

⑭严正：《四维领导力:锻造中国管理者的卓越领导力》，机械工业出版社，2007年，第57页。

⑮缪军：《论“一把手”的领导力》，《学习与实践》2008年第1期。

⑯吴涛：《领导特质光谱中的五种维度》，《领导科学》2007年第6期。

⑰戴维新：《领导者如何提升自己的领导力》，《党政干部学刊》2006年第1期。

⑱张长生：《善威促和—提高领导力的重要条件》，《理论前沿》2006年第13期。

⑲翁礼华：《感悟领导》，中国财政经济出版社，2008年，第65页。

⑳Arthur A.Thompson,Jr.,A.J.Strickland,III.(1980).Strategy formulation and implementation:tasks of the general manager.Dallas,Tex.:Business Publications;Georgetown,Ont.:Irwin-Dorsey,7.

[21]Donald L.Bates,David L.Eldredge.(1980).Strategy and policy:analysis,formulation,and implementation.Iowa:W.C.Brown Co.,15.

[22]Roya Ayman,Martin M.Chemers,Fred Fiedler,(1995).The Contingency Model of Leadership Effectiveness:Its Levels of Analysis.Leadership Quarterly Vol.6,No.2.

[23]转引自:Yukl,Gary A.(2002).Leadership in Organization.State University of New York at Albany:Prentice-Hall,Inc.5th ed.157－173.

[24]Warren Bennis,Burt Nanus,(1988).Leaders-The Strategies For Taking Charge.Commonwealth Publishing Co.,Ltd.27－35.

[25]Stogdill,R.M.(1974).Handbook of Leadership.New York,Free Press.129－132.

[26]Robbins S.P.(1998).Organizational Behavior(8th Ed.),Upper Saddle River,New Jersey:Prentice-Hall,Inc.201－205.

[27]奚洁人：《战略与战略领导力》，《党政论坛·干部文摘》2008年第10期。

[28]Nick Georgiades&Richard Macdonel，（1998）.Leadership for competitive advantage.New York:John Wiley,75.

[29]Annabel Beerel，（1998）.Leadership through strategic planning.London.Boston:International Thomson Business Press,73.