成功的变革管理应具备的核心要素

编者按 美国的组织变革管理专家理查德·贝文在近期的《质量和参与期刊》撰文“确保正确实施变革”，介绍了确保正确实施变革管理的途径，以及预防变革管理中常见失误的核心要素。

来自美国的组织变革管理专家理查德·贝文（Richard Bevan）2011年出版了一本名为《成就变革：管理组织变革的策略与资源》的新书。作者在该著作中集其多年EMBA教学和为不同类型企业进行组织变革的管理咨询的经验和案例，敏锐地揭示了“虽然大多数人都知道有效的组织变革管理需要具备怎样的条件，但是这些显而易见的需求却常常被忽视；人们过于专注于变革意图本身，却往往由于不重视变革实施过程的细节而使得变革最终难以成功实现。”

理查德在书中写到：几乎每一个商业领袖通常都会经历变革，参与变革的策划或是管理。无论是大的变革（例如关闭工厂，企业合并，新信息技术的导入运行）或是小的变革（例如聘用新的高管，销售团队重组，实施新的薪酬计划），都会引发疑虑和担忧，给组织运行带来挑战，同时会增加对时间和资源的需求。如果因忙于变革而忽视了与顾客及潜在买主打交道的日常工作，那变革管理的成本将会大幅度增加。

很常见的情况是：领导在实施重大变革时，对于变革给相关人员所带来的挑战、变革会导致的疑问、变革所产生的问题及需求，缺少足够的认识和应对措施。正因为如此，很多变革进行得非常曲折，有一些变革甚至就完全失败了。管理学大师彼得·圣吉就说过，至少有三分之二的TQM项目以及组织重组行动都以失败告终。哈佛商学院领导力和变革管理教授约翰·科特则说，他所研究过的企业中，能在转变企业经营模式方面成功实施变革的寥寥无几。

然而，理查德指出，其实，只要问一些简单的问题就能快速评估变革过程中哪些部分进行得顺利，哪些部分还尚待加强。这些问题利用与成功变革通常要具备的七个核心要素来评估某项特定变革的状态。但要了解这些要素和问题之前，有必要先来考查一下一个组织内部变革的本质是什么，以及变革常常不能顺利进行的原因。

变革为何常常成为挑战？

很多商业领袖、管理领域研究人员、作家和教育家都定义和描述过成功的变革管理具有什么样的特点，应该怎样实施。其中最基本的是：有效的变革管理要求变革的领导者应该非常清楚改革的目的和过程，从变革所牵涉和影响的人员那里听取意见和获取信息，调用足够的资源来管理变革，同时，又不影响日常运作，以及保持一种有效的多渠道沟通和信息流。

上述成功变革管理的基本属性似乎是直白、易行的，常被认为是不言而喻的。事实上，我们大多数人在家中、闲暇和志愿者活动中，以及在工作中一直在进行着变革管理。进行变革时需要做什么对于我们来说似乎只是一种直觉。尽管没有有意识地去思考或是记录下与此相关的原则，但我们能自然地作出明智的决定。我们会咨询相关人士，讨论可能的选择，预期并计划着应该如何避开障碍，根据需要来调整计划，并加以贯彻执行。过程中不断应对各种遇到的问题和挑战。

然而，当一个组织执行变革时，这些显而易见的必要步骤却常常被忽视，而将关注的重心只放在改革意图和总体战略上，不重视执行的细节。我们常常发现一些组织的变革进行得跌跌撞撞或是完全败下阵来，变革的参与者自己都不清楚变革的目的、影响和他们在变革中所扮演的角色。那些必要的系统更新、员工培训（为了让他们能适应新角色、具有新的行为表现）不能得到充足的资源。经理和主管们不能有效回应来自他们团队的疑问和担忧。

如果说成功的变革管理的核心需求是人所共知的，有时甚至是显而易见的，那为什么组织内部的变革总是困难重重？部分原因是由于改革的领导者和倡议者本来就有着很大的工作负荷，承担着很多任务和活动。他们只能依赖所谓的备忘录和电话会议，根据由此了解的情况给变革管理分配资源，而资源分配的量显然是远远不够的。

实施重大变革所需要的努力和资源投入也相应地需要加大，以满足计划、沟通、培训和其它许多相关活动的需求。在一些情况下，尤其当人们对变革有抗拒时，各级管理者还要持续不断地投入时间和精力用于耐心劝说、鼓励参与、采纳建议等。实施变革通常会产生一系列复杂而又广泛的问题、疑虑和难以简单解除的担忧，这反过来又增加了对持续的解释、讨论、劝说和计划过程的必要性。

基于多年参与变革管理的经验，理查德·贝文总结出了一张变革管理潜在失误的列表，通过观察一些企业采用的对于变革成功产生积极影响的手段、战略和过程，理查德在他的著作中构建了一个能够引导变革管理走向成功的特性或属性框架。理查德相信，这个框架中没有哪一个要素或者是哪几个要素，可以保证变革的结果是成功的。然而，缺了框架中的任何一个要素都会导致变革困难，如果缺了还不止一个，挑战会呈几何级数增长。（框架内容见下文）比如，如果对变革目的和过程不了解，变革就几乎不会成功。人们需要理解为何这个变革是必要的、变革如何进行、他们在变革过程中的角色，以及从个人层面上变革会给他们带来什么样的影响。

变革管理的首要任务：了解问题，积极应对

理查德举了一个真实的案例。美国某医疗设备公司通过自身增长和外部并购实现了迅速扩张，当公司宣布要将原本分散在美国和墨西哥的多处工厂合并成单个中西部新工厂时，在整个组织内部引起了众多疑虑和担忧。

员工是否会面临失业或异地工作安置？公司将如何保持现有的专业性并在新工厂中得到应用？这一变革是否由降低成本的意图所驱动？如果是这样，有没有考虑过其他变革方式？变革对于生产周期，产品线以及研发团队会产生什么影响？对员工收入和其他方面有何影响？

公司要求变革指导团队制定一份实施计划，正如该团队主管所指出的：“提供给我们的信息很少，董事会是基于一份公司计划部门的报告材料做出工厂合并决定的。他们只谈到了由此带来的行业经济和金融影响，没有涉及对我们的组织和员工可能产生的影响。如何实现变革及其实施变革的缘由并没有以清晰和简明的方式得到阐述。”

于是，该团队拜访了一些关键的公司高管，以了解和概要勾画出变革的目的、缘由、过程和实施步骤。团队还在员工以及包括顾客在内的其他利益相关方中做了调查研究，以了解和掌握他们对于将要进行的变革及其影响的反应。

在调查研究中收集的疑问、问题和想法所形成的数据库，为制定应对和行动计划提供了基本素材。实施计划的制定正是建立在这个基础上，内容包括了针对培训需求、经理支持、协调奖励机制、沟通项目和过程等活动，以及许多其他必要的支持变革的举措。

该调查研究启动了变革实施策划，识别了需要应对的主要问题及其优先顺序。调查研究也为制定实施计划提供了明确的起点和良好基础。在其后对于特定领域和职能的跟踪调查研究，逐渐形成了一种重要的变革管理工具。

变革管理中的常见错误

可以经常看到，一项变革在没有事先评估利益相关方的问题、疑虑、担忧和想法的情况下就实施了，而利益相关方恰恰是与变革最相关的，也是最容易影响变革结果的群体。如果疑问得不到解答，忧虑不能被关注，员工会心烦意乱和压抑，这会引起较高的潜在成本。理查德在书中发问：“想一想，作为产品和服务提供组织的管理者，多久就要为处理一个情绪不稳定的员工而烦恼一次？”他还指出：“更有甚者，一个管理不善的变革过程还往往会导致不良的顾客体验。”

即使变革的计划和执行都做得比较好，受变革影响的人们还是会提出疑问并且试图自己揣测变革的目的和影响。若他们没能参与到变革的策划过程中，这种情况尤其普遍。“他们从来没有咨询过我的意见”是一句常见的抱怨，这会减缓变革的进程并给基层经理们带来挑战和额外负担。了解员工的担忧程度及根本疑惑，并让员工有一定的参与度，其实也能让管理者更好地了解和洞察变革管理究竟做得怎样。这样，员工对变革的高度关注（常常被视作是一种挑战或障碍）就可以被驾驭并且转化为对变革有利的工具。

以下是理查德给出的部分导致变革失误的常见错误：

——无效或导致经营失利的变革。对经营状况了解不清楚或不完整，管理者们所沟通的变革情形脱离现实或不够完整，更难以被理解。这也就是为什么很多情况下，一个完整可靠且简明扼要的经营情况文件是多么的必要。

——没有认清所需的变革成本。对于执行和支撑变革所需的成本缺少计划或没有充分识别，没有意识到资源需要重新配置，工作量需要作出调整，责任需要重新划定。

——系统不协调。现行的过程和系统（例如奖励、培训以及信息系统）无法支持变革后的新模式。变革会影响到很多领域和功能，它们需要根据变革后的新方向进行相应的调整。

——有限和单向的沟通。领导者期望通过单向的沟通就能告知和说服员工，员工很难有机会就变革提出疑问，提供意见和参与讨论。

——未能争取基层管理者的支持。基层经理们不支持变革的方向和方法，他们与员工共同怀有不确定性和担忧情绪。他们没有得到告知，没有被说服和加入到对变革的讨论中。

——对利益相关方的疑虑缺少洞察。领导者们自认为他们知道人们的想法，他们未能识别来自利益相关方的主要疑虑和障碍。领导者需要在正式和非正式场合去倾听利益相关方的疑问、担忧和想法。

——参与度低下。关于变革的意见、疑问、想法没有被记录成文。因此，领导层给出的解答以及处理策略就不能反映实际需求。如果在互联网上能有一份大家都可看到的并且经常更新的“常见问题和解答”文档，会对提升参与度起到很大的作用。

——轻言成功。领导者对变革成功过于乐观，未能跟踪、支持、推动持续变革。

理查德指出，知晓上述和其它的常见错误并不能保证变革成功，但这些错误确实能让我们了解变革通常会在哪里失控，以及实施修正的机会在哪里。

变革管理成功的核心要素

理查德指出，相对于上述的错误，必然可以找到对应的积极措施，以支持和促进变革的有效实施。根据其多年观察和研究，理查德提出了以下七个要素，它们涵盖了支持成功变革的条件、资源和过程等各个方面。

——明晰：对于变革的目的、方向和方法，要清晰、不含糊。

——参与：营造一种责任，归属和承诺氛围，让受变革影响的人员都能参与进来，并听取他们的想法。

——资源：变革所需的资源（例如财务、人力和技术等方面的资源）必须就位，以促成变革。

——协调：确保组织的系统和过程（例如奖励、信息、会计和培训等过程）能够支持变革。

——领导力：对组织各层级的领导者进行指导，培训和支持，让他们能对实施变革作出持续承诺。

——沟通：建立一个有效的信息双向沟通机制，了解疑虑，提供及时的回应。

——跟踪：设立清晰的目标，评估进度，必要时进行调整。

理查德所列举的要素与很多相关作家、教育家、商业领袖们所提出或采用的模型和框架是一致的。这些人中包括了约翰·科特、达里尔·康纳以及库尔特·勒温（最早的变革评论家之一，其论述至今依然管用）。变革管理的挑战并不在于理解变革过程或是制定一个有效的计划，而是在于将计划付诸行动和持续努力。

理查德写到，看到以上这些他所概括出的管理变革的成功要素，经常听到的一个评论是“这可是大家都知道的需要做的事情”。但当我们询问这些要素是否被切实应用到实践中时，得到的答案却通常是其中的一些具体要素（也许是大多数要素，有时甚至是全部要素）被忽视了。在多数变革项目中，无论规模大小，至少会有一个核心要素（通常是会有几个核心要素）没有被遵循。

高层领导经常这样评价他们的员工：“他们很聪明，他们会明白的。”是的，他们的员工确实都很聪明，是他们看到了变革的方向不明确，变革的计划不完善；是他们发现那些领导变革的人，本身就已经超负荷，没有足够的时间专注这项新的重任；还是他们意识到没有充分的保证促使他们参与变革。

理查德特别指出，要使变革在那些受影响最大的人群中发生，注重细节是关键。在要保证复杂的日常业务正常运转的同时还要付出大量额外的努力确实是很困难的。但是如果不能坚持为此努力，就要付出很高的代价。员工们会烦躁不安，失去动力；顾客的需求会被忽视或遗忘；管理者的精力和时间会被各种疑虑、问题、不安和纷扰所消耗。

尽管如果不遵循上述七个核心要素，变革也有可能实现，但对于你的顾客和员工很可能会是一个很艰难、昂贵和痛苦的过程。

变革管理的评估与策略制定

可以通过一些简单的提问来评估变革管理的现状，以下这些问题可以通过非正式途径得到答案，例如与参与者进行一系列对话和讨论。也可以通过更正式的途径获得，例如针对利益相关方的线上调查。这些问题提供了一种快速评估变革状态及主要问题的方法，其中得到的否定的答案，提供了需要关注的方面的信息，以确保变革过程顺利进行。

至少，需要关注的方面为进一步调查研究提供了方向。调查结果提供的信息可以作为变革策划的一个启动力。调查过程中发现的问题和不足，能够帮助组织确定经过策略重新调整后的活动，包括沟通，过程支持以及培训等。

理查德设计了以下这些用于评估的问题。针对每个要素提两个问题——主要问题加后续补充提问。同时，他还例举出了一些有助于导致成功结果的策略。

——明晰：对于变革的目的、方向和方法是否清晰地界定和成文了？它们是否被主要的利益相关方群体所理解和接受？

——参与：是否让那些会对变革结果产生影响的个人和组织都参与到变革过程中来了？如果是的话，他们的建议和想法是否已经得到倾听，并被用到变革的策划和行动中？

——资源：变革所需的资源（例如财务，人力和技术等方面的资源）是否到位和现成可用？有没有一个强有力和高效的团队可以来引领变革过程？

——协调：组织的系统和过程（例如奖励、信息、会计和培训等过程）能否支持变革？对这些系统需要的改变有没有加以识别、开发和实施？

——领导力：组织各层级的领导者是否都参与到变革中去并做出承诺？领导和经理们是否对疑虑进行回应，提供引导和支持，并积极管理变革进程？

——沟通：参与或受变革影响的利益相关方是否能得到清晰、及时和完整的信息？这些组织和个人能否获取信息并拥有提出意见和反馈的渠道？

——跟踪：评估变革进程和识别有待解决的问题的系统是否建立？是否做出了必要的调整，相关信息沟通是否通畅？

变革过程的支撑策略

以上问题的答案能帮助识别哪些地方需要改进，有些答案本身也许就提供了如何改进的想法。理查德建议，比较理想的是，提问要以一种尽量开放的方式，最好能够得到超越问题本身的回答。例如，如果这些问题是在一个由团队领导组织的讨论会上提出，就可以借此机会了解团队成员对于领导、支持和推动变革的想法。这样一来，在了解变革进程状态的同时，也能够获得应对疑虑和解决问题的建议。

每一项变革都是不同的，但是存在一些共通的主题。以下是与其中两个核心要素相关的一些例子，这些共通的行动能够支持和推动变革的努力。

1）明晰：

——制作一份概述性文件，作为参考依据，用于阐明变革的目的和过程。

——分发该概述性文件，以它为平台，建立有关变革的全方位（内部及外部）的沟通。

——为经理们提供进程简报，告知他们什么在改变，改变将如何完成。

——建立其它用于协助变革过程的工具，例如，给高管和其他人准备一份简要的PPT文档，供他们所在团队商讨变革事宜时使用。

——针对关键问题，为经理们提供回应的要点和建议。

——维护和管理好概述性文件，不断收集意见和建议，保持文件内容的及时、准确和完整。

——通过网络提供概述文件的最新版本，并支持在线建议、提问和讨论。

2）领导力

——确保变革的主要发起人在起作用、可以联络得到并持续推动变革进程，尤其是诸如合并和收购这类组织的重大变革，发起人通常就是组织的首席执行官。

——让其他层级的领导参与到变革策划和执行中来，提供必要的指导和培训。

——鼓励各级领导倡导那些有利于变革的行为和行动。

——利用各种方法保证领导对变革的参与，例如，每周电话会议、定期的email公告、线上论坛、博客和他社交媒介，以及策划评审会议等。

——回应各级领导对于他们在变革前后的职责变化的关切，提供指导、工具和支持。

理查德指出，很多变革管理的战略都是被动式的，它们只关注变革实际发生的那段时期，如企业收购发生之后的过程重新设计、事业部重组、或者是应对收购后面临的竞争威胁等。这样的变革管理常常在对变革成功和员工满意度预期方面存在不足。成功的变革往往不可能在短期内促使这些核心要素就位，它们必须提前准备好。

有许多成功的案例揭示，已经具备如下条件的组织，变革通常更容易得以实现：

——有清晰的使命和战略，能够指导和传达团队及个人的目标；

——各层级领导都有变革意识，能有效地在所在团队进行激励、沟通和鼓励参与；

——员工们具有工作热情，能够获得信息并积极参与变革。

理查德强调，需要做好变革的充分准备，这意味着组织和变革的领导者要以一种鼓励参与、承诺、热情和适应的方式进行管理。如果一个组织的领导风格，工作氛围和环境都准备好迎接变革了，变革成功的可能性将大大增加。