体育俱乐部市场化经营扩张模式及风险控制

杨 敏

(重庆三峡学院体育与健康学院，重庆404000)

从属性上看，体育俱乐部可以分为业余体育俱乐部、职业体育俱乐部和商业体育俱乐部［1］。其中:业余体育俱乐部是有共同体育爱好的人自愿组成的社团，属于大众休闲、娱乐、健身的自治体育社团组织;职业体育俱乐部是由职业运动员组成的，以开展职业联赛为主要形式、以获得经济收益为主要目的的体育组织;商业体育俱乐部是以提供体育休闲娱乐为主要内容的经营性体育服务机构。根据研究需要，本文主要探讨商业体育俱乐部服务经营的市场扩张，文中所出现的体育俱乐部均指商业体育俱乐部。从国内外发达地区体育俱乐部发展经验来看，体育俱乐部市场化经营是以其规模为基础的，在体育俱乐部服务市场站稳脚跟之后的第一策略就是要选择科学、合理的扩张模式来扩大其市场份额，取得规模效益［2］。体育俱乐部采取市场化经营扩张模式，全面实施商业运作理念，既有利于体育俱乐部自身提高经营效益、实现快速发展，又有助于有效发挥其社会功能、全面服务大众。由于我国体育俱乐部市场化发展时间较短，市场化经营还不够成熟，如何实现高效经营和快速拓展还处于探索阶段，社会适应性还有待进一步提高。

随着全面建成小康社会的快速推进，人们的体育需求必然进一步增强。体育俱乐部作为社会体育的重要组成内容和有效推进措施，其发展空间将更加广阔。体育俱乐部能否抓住机遇，抢先实现市场经营扩张是决定自身能否占据有利发展地位的关键。为此，在体育俱乐部市场化经营中，应树立超前意识，抢先机、创品牌、建规模，以扩张有形市场提升无形市场，以扩张无形市场带动有形市场，实现自身业务的规模发展。

1 体育俱乐部市场化经营扩张的理论基础

1．1 规模经济理论 规模经济理论产生于工业时代，经济学界认为亚当·斯密是创始人，并以马歇尔等为典型代表人物，主张通过扩大规模提高劳动生产率和企业效益。规模经济理论旨在探讨如何扩大经营规模和降低单位成本，以及企业发展到何种规模可以取得最佳效率。根据规模经济理论，大规模生产是推动企业发展、增强整体实力和提高市场占有率的强有力因素。规模经济的核心是发展效率，其最终目的是实现规模效益。规模经济理论突出规模化的必要性与规模适度的重要性。根据规模经济理论，企业要实现更大效益，就要大力扩张规模，既要通过充分利用资源、强化经营组织、提高管理水平和经营效率形成“内部规模经济”，又要通过连锁经营、合理规划区域布局、扩大市场占有率形成“外部规模经济”［3］，实现利润率和利润总额的全面提高，有效增强抵御经营风险的能力。

1．2 边际扩张理论 边际扩张理论是20世纪70年代由日本小岛清结合日本产业发展所提出的一种投资理论，认为对外进行产业投资如果从本地区已经或即将处于比较劣势的产业开始，那么它不仅可以有效实现对外扩张，而且可以有效改善本地区产业结构。该理论对于体育俱乐部市场化经营扩张的可取之处在于它所坚持的从宏观动态角度指导投资行为，在拟投资区域中重点选择本行业比较优势较为明显的地区进行投资，同时强调重视预先评估在拟投资区域的适应性，以确保能够在所扩张区域立足并获得发展［4］。从某种角度上来说，这实际上是一种逆向思维模式，却不失为一种有效的扩张模式，对企业实现扩大规模和获得更多发展机会具有十分明显的促进作用。由此，边际扩张理论的观点对体育俱乐部市场化经营扩张具有重要的指导意义。

1．3 波特竞争理论 波特竞争理论是由美国哈佛大学著名的迈克尔·波特教授提出的，他所提出的3大一般性战略是波特竞争理论的重要组成内容。根据企业波特竞争理论，企业实现提高发展效益和获得发展优势，首先必须实现规模化发展，并通过加强管理控制成本，使自己的总成本低于竞争对手的成本，这就是所谓的“总成本领先战略”。同时，要采取差异化服务，以具有独特性的东西在同行业中凸显自己，如独特的品牌形象设计、独有的顾客服务模式以及其他方面的独特性等，即“差异化战略”。另外，波特竞争理论的3大一般性战略还提出，集中争取某个特殊的顾客群或主攻某一地区市场，也是实现市场扩张的一种有效方式，并将这种扩张方式转化为“专一化战略”［5］。波特竞争理论所提出的开拓竞争思想可以指导体育俱乐部市场化经营的扩张与发展。

1．4 大市场理论 大市场理论的核心是通过延伸市场范围实现规模经济，从而获取规模经济利益。大市场理论是基于共同市场，从动态角度认识市场，认为只有市场规模扩大，才能获得经济扩张。大市场理论所倡导的市场扩张思路是先要建立共同市场，为产业向统一的大市场延伸奠定基础，然后充分认识、打造并发挥自身优势，从而在大市场的竞争中获胜并顺利实现经营规模的扩张，最终获得国民经济利益［6］。大市场理论进一步指出，规模化发展使得成本和价格都得以降低，反之扩大了市场购买力，也就从某种程度上提高了居民实际生活水平。从社会整体来看，市场购买力的有效扩大和居民实际生活水平的全面提升，又会带动投资的增加和规模的扩大，形成市场扩张的良性循环。

2 体育俱乐部市场化经营扩张模式的分类

2．1 单核内聚模式 单核内聚扩张模式就是体育俱乐部在某一特定地域范围内集聚扩展，通常是指在某个城市区域内发展。这种扩张模式下的体育俱乐部重在突出自身优势，从特定区域内的多种发展条件出发，发掘、组合、改善区域内的发展条件，促使同一品牌的体育俱乐部在某一特定区域内聚集，从而获得规模经营效益，推动该品牌体育俱乐部的发展［7］。以健身俱乐部为例，在俱乐部发展初期，通常会选择单核内聚模式作为其扩张模式，其原因是现在体育俱乐部市场竞争很激烈，不少市场都已被规模较大的连锁型健身俱乐部占据。在某一品牌体育俱乐部发展初期，想轻易进入已被占据市场的可能性很小，这就需要该体育俱乐部以巩固熟悉市场为起点和重点，时机成熟再逐步向外扩张。这种扩张方式能减少体育俱乐部的投资风险，还能使体育俱乐部比较容易地在这一特定区域内产生品牌效应。就单核内聚扩张模式选址而言，体育俱乐部选择在区域经济发展水平高，具有丰富客户资源和优质客户资源的中心城市投资，在选址时主要选择城市的市级商业、休闲中心或交通便捷的区域。一般而言，单核内聚扩张模式既可以从中心城市向外围城市扩张，也可以由外围区域向中心城市渗透，两者均是立足于一点，即在点的突破基础上的扩张。

2．2 单核扩张模式 单核扩张模式是指体育俱乐部在某一中心城市建立发展基础，然后逐步向周围地区进行扩张，最终实现占领整个区域市场目标的一种扩张方式。该模式是在现有市场的统一地理区域内，建立以中心城市为扩张基础的根据地。当体育俱乐部在根据地市场发展到占有绝对优势的情况下，便以根据地为中心通过区域扩张策略，主动地向周围邻近地区进行扩张，逐步实现对整个市场的占领［8］。中心地与外围地域实际上并不是对立或相互孤立的，而是有着紧密联系的，它们之间相互依赖、相互服务，这是因为中心地要向临近外围区域提供各种所需资源与服务，才能逐渐推进向周边地区扩散。以省会城市体育俱乐部扩张为例，如果市场在省会城市中心区域向外辐射，那么体育俱乐部要占领该市场，应以省会城市为根据地向省会城市周围的二级城市扩张，再向三级城市扩张。

2．3 双核扩张模式 体育俱乐部的双核扩张模式是从单核扩张模式演变而来的，它是指体育俱乐部在现有市场区域内，选择2个实力、规模相当的中心城市作为扩张基地，在2个中心地内共同发展，然后以区域内部市场为导向，逐步在区域市场进行扩张。双核扩张模式的发展区域应有2个或者多个经济发达并具有较强城市功能的中心城市，该中心城市不仅人口应达到一定的数量规模，而且对其周围的城镇和地区应具有较强的经济吸引力和辐射力［9］。另外，中心城市周围的城镇和地域的人口也要达到一定的数量规模，且要有较高的经济发展水平，并与中心城市在经济上有密切的关系，能够依托中心城市形成经济和社会文化活动上的融合性和互补性，从而与中心城市构成经济上的一体化关系，形成以中心城市为首位城市的、等级体系合理的空间扩散地域结构。

2．4 跃迁式单核扩张模式 跃迁式扩张是一种跳跃式的扩张，资源、要素、企业和经济部门从集聚地区越过周围的地区而直接扩散到其他地区。跃迁式单核扩张模式意味着体育俱乐部选择与中心地在空间上不相邻，甚至离得较远的地区作为目标地区。这些地区之所以对体育俱乐部有吸引力，是因为这些地区一般具备扩张所需的条件，如有较高的发展水平，成熟的经济、政治、文化和市场或存在某些方面的机遇或潜力。体育俱乐部在运用跃迁式单核扩张模式进行扩张时，应首先通过分析目标区域市场优劣并对其排序，然后从最优目标市场开始，按照排序进行区域扩张，逐步扩大市场占有率。体育俱乐部的跃迁式单核扩张模式的优点主要体现在体育俱乐部每次都是选择在区域中最佳的目标市场扩张，有效配置和利用体育俱乐部有限的资源，保证体育俱乐部的经营效益［10］。跃迁式单核扩张模式也存在一定的缺点，主要体现在只注重目标市场的优劣程度，而对目标市场是否邻近、是否能形成目标群的考虑不够，因而在地理区域上可能会缺乏连续性。同时，跃迁式单核扩张对体育俱乐部的跨区域管理、资源、资金、人才队伍的要求非常高。

2．5 跃迁式多核扩张模式 跃迁式多核扩张模式是跃迁式单核扩张模式的演进模式，它主要是指体育俱乐部跳跃性地在全国范围内选择并不相互连接的目标区域，然后对各目标区域的中心根据地进行战略布局，在扩张区域市场时首先攻占整个目标区域中的中心市场，然后考虑各区域内的市场之间存在着一定的内在联系，从而利用中心市场的巨大辐射力影响周边广大的市场，以达到占领更大区域市场的目的。体育俱乐部在通过占据区域中心市场拓展区域市场时，通常考虑各区域的相互协调性，在全国范围内开展多核扩张结构，形成网络结构。这种网络结构将相关的点、线连接在一起，使各节点相互依存、各区域协调发展、通道配套运行，各种空间经济实体的联系交错密集，构成空间一体化系统，它所产生出的功能是单个点或线所不能实现的。体育俱乐部采用跃迁式多核扩张模式进行区域扩张时，所选择的都是还没有占领的市场区域中最佳的目标市场;因此，其优点就是能使体育俱乐部的资源得到最佳的配置和合理利用，体育俱乐部的市场扩张灵活、及时。体育俱乐部在各区域中心地的建设可以使体育俱乐部提高知名度，占领各区域市场，从而为体育俱乐部发展成为全国性的品牌打下坚实的基础，最终形成全国范围内的体育俱乐部网络结构。

3 体育俱乐部市场化经营扩张模式选择的依据

3．1 自身发展状况 随着中国经济的快速发展，体育俱乐部市场化发展程度也逐步提高，有的体育俱乐部经过相对较长时间的经营，本身已具备一定的规模，在一些中心城市已具有一定竞争实力，也已形成了体育俱乐部品牌。从总体上看，我国体育俱乐部发展还不够成熟，很多体育俱乐部发展时间很短，尚未取得规模效益，一些新兴体育俱乐部也在不断出现，形成了处于不同发展阶段和程度的体育俱乐部在同一市场环境中竞争发展的局面。在这种情况下，不同类型和不同发展程度的体育俱乐部依据自身发展实际，选择适宜的市场扩张模式，不但有助于自身的持续发展，而且有利于实现良性市场竞争和推进市场有序发展。

处于市场化经营初期的体育俱乐部应按照我国的经济发展状况和国家对经营性体育场所的支持政策，先选择具有较高经济发展水平、较为优惠的政策和人们健身意识较强的城市和地区进行扩张。体育俱乐部在其扩张发展初期，资源配置比较单一，体育俱乐部品牌的知名度不高，扩张资金十分有限。这个时期任何差错都可能威胁到体育俱乐部的生存。体育俱乐部业务的选择，体育俱乐部产品与服务的定位、扩张区域的分析等也都关系到体育俱乐部的生存与发展。体育俱乐部在扩张初期，由于规模较小、实力不强，应当以保持体育俱乐部的稳定为主要目标，此时的扩张可选择单核内聚扩张模式，这是在一定区域内比较稳定的一种扩张方式［11］。

当体育俱乐部在一定区域初具规模之后，就要在经营好原有体育俱乐部的基础上，采用跃迁式多核扩张模式扩大规模。当市场份额和核心竞争力增加，市场开拓能力加强，同化能力的规模加大，体育俱乐部产品服务品牌的知晓度提高，此时体育俱乐部就可以采取行动向更多的区域扩张，甚至走向国际市场。此时体育俱乐部的扩张就可选择跃迁式多核扩张模式，这种方式的扩张一般先难后易，体育俱乐部会耗费大量的人力、财力、物力攻占各区域内的中心市场，当占领中心市场成功后，再选择其周边市场进行快速扩张，所以跃迁式多核扩张模式一般适合于实力较强、发展成熟的体育俱乐部。

3．2 区域条件 从地域范围看，若单个经济中心有极大的增长空间，市场需求不会被短期内的体育俱乐部扩张所满足，这种区域的体育俱乐部就比较适合采用单核内聚扩张模式。如果中心城市与外围相对发达城市的体育服务市场已被其他品牌的体育俱乐部占据，这些市场在短时间内难以开拓，也比较适合采用单核内聚扩张模式。我国具有城市群的地带主要是沿海的长江三角洲、珠江三角洲以及环渤海地区。其中:环渤海地区是由北京和天津共同形成的双核经济圈;珠江三角洲是由广州和深圳共同形成双核经济圈，或者是由广州、深圳和香港共同形成多核经济圈。在中国现有的3大城市经济圈中，长江三角洲是以上海为中心，形成强劲的辐射关系，因此被认为是规模最大也是最具发展潜力的唯一的单核经济圈。如果体育俱乐部位于长江三角洲则应该采取单核扩张模式。

从省区范围看，在经济较为发达的一些省份，省会城市可作为中心城市，非省会城市与中心城市的差距缩小，体育俱乐部的扩展可采用单核扩张模式。在经济发展水平相对落后的区域发展体育俱乐部，初期就应在该区域打好高品质品牌及高标准化服务质量的基础，提高体育俱乐部品牌在该区域内的知名度和美誉度，等到时机成熟再向大中城市扩张。

从全国范围看，城市群在空间和职能上往往不是单中心的，而是双中心或者多中心的，空间上连绵不断，功能上相互交织。中国除长江三角洲是单中心外，大多是双中心或多中心，如珠江三角洲是以广州和深圳为中心的双核区域，西南经济区主要是以重庆和成都为中心的双核区域。从省区范围看也一样，如辽宁省以大连和沈阳为双核，河南省以开封和郑州为双核，江苏省以苏州和南京为双核等。体育俱乐部在这些区域或省份扩展时可选择双核扩张模式。对于那些所处地理位置的经济发展水平较高、档次较高的体育俱乐部，可以以所在区域为核心，选择与这些经济、政治环境相当、消费水平相当的区域采用跳跃式的空间扩张方式，即跃迁式单核扩张模式。在向长三角或珠三角这种以一个或几个中心城市为主的区域扩张时，可选择采用单核或多核扩张模式。在这些区域性发展战略中，将长三角或者珠三角作为主要发展圈，积极寻求区域性突破。

3．3 市场环境 从市场竞争角度考虑，在竞争者较多的情况下，跃迁式单核扩张模式能够灵活、及时地拓展区域市场，避免因采取由近及远、循序渐进的扩张方式而错失占领市场的机会，并且由于跃迁式单核扩张不会在其他区域内形成另外的中心，扩张发展过程中只有唯一的一个中心地，采取分散性扩张。体育俱乐部采用这种扩张方式不会受地域的影响，具有很强的灵活性。一般而言，体育俱乐部会在区域市场饱和或即将饱和的情况下再考虑向外扩张，但这并不是绝对的，体育俱乐部同样可以在中心地并未饱和的情况下选择向外扩张，当体育俱乐部具备了相当竞争力，即可考虑向外扩张;因此，当体育俱乐部处于蓬勃发展时期时，不论区域市场是否饱和，为了体育俱乐部的长期发展战略都可选择向外扩张。

体育俱乐部在选择采用跃迁式单核扩张模式进行区域扩展时，必须注意扩张目标市场的选择。扩张的过程应是一个渐进的跃迁过程，扩张初期应选择文化或心理差距较小的区域扩张，当积累一定的经验、比较成熟后，再选择心理差距较大的区域扩张。比如，体育俱乐部可以在北京、上海、广州等一些经济较为发达的中心城市选址扩张，当经过一段时间的发展，在中国的主要城市站稳脚跟后，以此作为进军全国市场的根据地，向其他地方进一步发展，并通过这些区域中心城市向周围地区扩张，在占领了中心城市后，依靠其强大的辐射力攻占更大市场，在全国范围形成连锁体育俱乐部的网状结构，并逐渐走向国际。

4 体育俱乐部市场化经营扩张风险及控制策略

4．1 体育俱乐部市场化经营扩张存在的风险 一是经营风险。我国体育俱乐部经过多年的发展，在一些城市已经比较饱和，新兴体育俱乐部要扩张到这些城市具有较大的难度。同时，我国经济快速发展，市场开放程度也在提高，国际体育俱乐部巨头也看到了我国体育俱乐部市场存在的商机，迅速在国内市场扩张。国内、国际体育服务市场的激励竞争使体育俱乐部的经营面临很大的挑战，体育俱乐部的扩张经营存在更大的风险。体育俱乐部要想向中高档次市场扩张，必须依靠雄厚的资金实力和资本运作能力，凭借良好的管理优势和品牌优势进行经营。

二是财务风险。体育俱乐部是资金密集型行业，体育俱乐部的扩张需要购置健身设备器材或租赁物业，还需要装修或改造，这些都需要资金。由于商业地产价值的浮动增长和品牌的扩张竞争，体育俱乐部前期购置或租赁的物业，特别是购置物业的成本大幅度上升。国内物价的上涨使体育俱乐部设备的维修、添置和物业的装修、改造等方面成本刚性增加，员工工资、奖金增长使得人工成本持续增加，致使体育俱乐部扩张的成本越来越高，增大了体育俱乐部扩张的财务风险。

三是品牌风险。体育俱乐部的市场化经营，受资金、经营者素质、体育俱乐部管理水平等多方面条件的限制。体育俱乐部品牌对体育俱乐部的经营有着重要的作用，消费者一旦认准了某一品牌的体育俱乐部，就会忠诚于该品牌的体育俱乐部。体育俱乐部在扩张过程中通常面临着品牌风险，体育俱乐部的扩张如果对市场区分和特色产品的开发不够明显，就难以吸引新的客户，甚至可能出现客源流失［12］。面对这种情况，不少体育俱乐部在扩张过程中通过降价或会员优惠制吸引顾客，造成恶性竞争，从而使顾客对体育俱乐部的品牌形成不良印象，这种品牌印象有可能影响体育俱乐部品牌的价值。体育俱乐部如果为了规避风险，长期不扩张，又会降低体育俱乐部品牌的知名度，体育俱乐部品牌难以给消费者留下深刻的印象。

4．2 体育俱乐部市场化经营扩张风险控制策略 一是全面评估内外环境。体育俱乐部要从多方面对扩张的目标市场进行评估，明确目标市场。在选择扩张区域时，应先对宏观环境和微观环境做详细的市场调研。宏观环境是指扩张地的经济、文化、政治、法律法规和市场状况，微观环境是体育俱乐部所处环境的竞争对手和顾客状况［13］;然后对市场进行评估并细分，将区域划分等级，整体布局。评估后将具有较大的市场容量和潜力、明显的区位优势和竞争优势、体育俱乐部实力与区域市场的需求规模相对等区域作为目标市场，推动体育俱乐部的整体扩张发展战略。中国区域经济发展极不平衡，东西经济发展水平也存在着巨大的差异，体育俱乐部的市场化经营扩张就应充分考虑到我国区域经营非均衡发展的客观现实，采取东西南北发展战略，实现点、线、面的结合，不断把点连活，在西部部分城市实现区域战略性突破，实现区域绝对竞争优势。另外，在实施过程中，如果其中一个区域扩张条件不充分，可以避开这一区域，采用跳跃式推进，控制经营风险和财务风险。

二是根据不同发展阶段制订相应的规模目标。体育俱乐部市场化扩张要做到不因追求规模效应而盲目扩张，一定要将体育俱乐部有限的资源投入有利于企业长期生存和发展的领域中，还要根据体育俱乐部的经营管理能力扩张，使企业在残酷的竞争中获得相对优势。体育俱乐部在扩张时要有选择性，防止到处撒网。虽然向各个市场同时扩张，存在短时间内达到同时占领各个区域市场的可能性，对于增大规模、扩大市场覆盖率具有非常好的效果，但是这种扩张方式要求体育俱乐部拥有充足的扩张资本、强大的调控能力、专业的扩展人才，具有很大的财务风险和经营风险。体育俱乐部在扩张初期不能盲目地同时向各个市场扩张，而应根据市场评估对各个区域按优劣排序，把各方面条件都相对成熟的区域定位为发展的根据地，然后有计划、有步骤、有选择性地进行区域扩张。

三是注重提升品牌形象和品牌价值。体育俱乐部扩张时不应一味地追求扩张速度，应注重品牌和效益，兼顾速度、质量、效益的统筹协调。体育俱乐部在扩张过程中要有意识地向消费者传递质量可靠的品牌形象，持续提升品牌的知名度和美誉度，以质量促效益，实现可持续发展。在具体实施过程中，可以采取差异化服务，以具有独特性的资源在同行业中凸显自己，这种独特的品牌形象设计、独有的顾客服务模式本身就是一种品牌，同时可以更好地提升和巩固整体形象。

5 结束语

体育俱乐部的扩张首先要让俱乐部自身品牌迅速地在所处区域或一线城市发展。当体育俱乐部在一些中心城市已初具规模时，可以此为根据地，采用多核扩张模式向中心城市的周边区域逐渐扩张。其次要用自身品牌占领二线或三线的城市或地区，在一线城市的次经济区域内开设连锁体育俱乐部。各具体区域的体育俱乐部应根据其所在的区域环境，选择合适的扩张模式进行区域扩展，如像陕西这种只有西安一个重要城市的省份，处于这类区域的体育俱乐部可采取单核内聚模式;而处在珠三角区域、北京、上海的体育俱乐部，可采用跃迁式单核或双核扩张模式等。当体育俱乐部分布的区域比较广，体育俱乐部的扩张资金充足、实力强大、发展成熟后，可普及国内其他城市，并由国内走向国际。最后，体育俱乐部要想长期、稳定地持续发展，不应只注重体育俱乐部规模的增长，更要注重质量的改善。

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