高校决策智囊库模型的重构研究

张 磊，孙士新

(1.亳州职业技术学院 纪委，安徽 亳州 236800；2.亳州职业技术学院 党政办公室，安徽 亳州 236800)

高校管理、经营水平提高的前提是决策水平的提升，决策水平的提升来源于合理的决策机制。随着国家对高等教育投入增加，全国高校都取得了较快发展，作为高校的决策者和管理者，在日常管理和实际决策过程中，常常面临着比过去复杂得多的新情况、新问题，越来越处于艰难抉择的境遇下，许多重大的问题需要及时、准确地作出决策，稍有不慎就会失去发展的机遇甚至使学校陷入困境而难以自拔［1］。由于领导者的专业视野、精力、熟悉度等方面制约，他们往往很难进行理性的决策。因此，在高校管理活动中建立合理、快捷的智囊组织，给高校中的决策提供后备支持，不失为高质量决策的有效途径。

一 高校现行决策活动的弊端

高等学校的决策权力由校党委掌握，由校长执行，在部分问题上听取学术委员会和教职工代表大会的意见；但是学术委员会和教职工代表大会制度没有能够发挥其在规范上应有的作用［2］。重复、不合理决策的制定在不同程度上阻碍了高校的发展，折扣了领导者在群体中的权威性，影响了决策的执行效度，主要表现为：

(一)决策存在疏忽现象

高校的管理者总是面临着各种各样的决策，由于决策所涉及的范围广泛，在进行决策之前，很难对决策所需要实际背景进行清晰的认识。在加之各决策者所处的专业领域、专业水准、经历等方面的限制，领导者的决策在一定程度上存在着对具体问题研究的疏忽。管理者每天所面临的大量的决策中，更多的决策是紧迫的，没有给自己留出更多思考、详细了解的空间。在高校管理中，决策疏忽的现象是常见的。

(二)个人决策能力和素质成为决策效果的关键

按决策的性质分类，决策分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策，即有关常规的、反复发生的问题的决策。非程序化决策，是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。高校决策者的素质和能力如何，直接关系到决策的成败，其中，决策者主观能动性如何是决定决策效能的关键所在［3］。在程序化决策中，决策者的一次决策可能成为以后同类问题决策的大纲性策略，若第一次决策出现披露，则可能出现决策的连锁性失败，在此模式下，决策者的个人决策能力成为决策效果决定成分。在非程序化决策中，决策者所对相关决策对象的了解程度、决策者的个性、决策紧迫性等成为决策成败的重要因素。

(三)决策相关论证不足

与决策对象相关的决策论证材料通常存在于决策对象之中，分布形式相对零散，存在形式相对隐蔽。决策者在进行决策之前，走进决策对象、了解决策环境、发现决策相关论证材料、整理决策材料的程度和能力成为能否合理决策的关键。高校的决策者通常由管理者来充当，高校工作的复杂性，决定着管理者没有更足够的时间和空间去精细化的完成决策前期的调研工作。决策者更多的是引用、借鉴前人的经验，照搬别人解决此类问题的套路。

(四)决策主动性不强

现有决策模式下，决策者相对缺少对事务进行决策的主动性，而是遇到事务所被迫采取的决策。高校的管理者一般是遇到事情然后对事情进行分析、决策，相对缺乏决策前的准备工作，做出的决策难免出现疏漏的地方。

(五)预测性决策相对较少

传统的决策模式下，决策者受决策对象的驱动而进行决策，是对已经发生的现象、事态的发生而做出相应的决断，而非预测事态的发展而做出的决策。高校管理中，尽管经常的早计划、做方案、制预案等，但是高校管理者决策的主要对象仍然是对过去事情处理结果的决断、总结。真正对某事态的发展趋势以及所应该采取的策略的决策活动很少，决策者被过去事务所缠绕，缺少对预测性决策的制定。

二 高校中的智囊资源

高校是人才相对集中的地方，高校所表现的水平是衡量一个地域教育文化发展水平的标志。校内存在着各个领域的专业人士、关注着决策效度的利益相关者，校外存在着各领域的专家资源、与之相联系的职能部门、决策利益相关者等。

(一)校内专业人士

我国高校采用校院系三级管理模式，在每个层面都存在着各领域的专业人才。在学校层存在着学校管理、各分类管理的专业人才；在学院，每个学院内都有对本专业领域具有深入研究和独到见解的专业人士，他们对本领域内的一手资料，对本领域的研究前沿、发展趋势、应对策略等方面都有深入的研究；每个系都具有在该学科具有独到建树的专业人员。校内这些专业人士被分散在学校的各个岗位，若对其家里整合、梳理、组织，可以为决策智囊库的建设提供有力支持。

(二)校外专家

作为一所独立高校，与外界有着千丝万缕的联系，在他们之中存在着对学校发展、学校管理、学校决策具有帮助的专家型人才。校外专家存在于学生就业单位、教师毕业学校、上级主管部门的领导、业内同行、学生家长等。就业单位的相关人员根据本单位所接纳毕业生的不足给学校提出一些实质性的建议，可以为学校专业的设置、教学计划的制定等提供支持；教师毕业学校的导师们从师生的视角为本校教师提供相关领域的专业指导，为该学校的教学、科研等方面的发展提供助力；上级主管部门的领导为本地区的高等教育发展提供宏观的指导，学校相关决策活动可以给予提供指导；业内同行可以提供相关问题的借鉴性方案，为决策活动提供现有方案；学生家长是持续关注学校管理和发展的庞大群体，学生家长可以从实例的层面给学校相关政策的制定提供一线资料。

(三)相关职能部门

相关职能部门可以分为校内职能部门和校外职能部门，相关职能部门一直从事着决策工作，学校某领域决策的决策，理应由该职能部门的人参加。校内职能部门是学校内设的各类机构组织，学校的决策活动很多时候是关于校内某个部门的利益，本部门人员的加入可以从更实际的角度入手，为决策活动提供依据。校外职能部门是校外学校的指导或领导机构，例如教育厅、教育部的各内设部门的人员，他们可以为学校的一些决策提供宏观性和指导性建议。

(四)决策利益相关者

学校的每一次决策活动，都会给某个相关群体造成积极或消极的影响，该群体中的人员对决策的活动或决策所产生的影响给予的更多的关注，其群体成为利益相关者。决策利益相关者深知决策的不合理会对自身产生如何后果，这样就促进了他们更关注决策过程中的前期调研、决策制定、决策形成、决策推行等各个环节。决策过程中的各个环节，可以多参考利益相关者的建议，甚至在利益相关者中征求相关问题的决策方案，使决策的利益相关者成为决策活动的成员，可以使得决策活动更贴近实际。

三 高校决策智囊库重构

重构后的高校决策智囊库模型包括需求调研处、智囊库秘书处、决策产出处、各专业分库、校外库五个部分。需求调研处把学校所需要的重大问题发送给智囊秘书处，智囊秘书处根据问题的性质和所属专业领域对其进行分解、分类，把分类后的问题分配给各专业分库，各专业分库首先根据校内资源尽量完成问题的决策，若有困难，则把该问题咨询校外智囊库，校外智囊库把决策方案的相关建议反馈给相关专业分库，各专业分库对决策方案进行再次神力，决定该方案是否结合实际，把任务合理的决策方案提交给智囊库秘书处，智囊库秘书处把行程好的决策方案发总给决策产出处。

(一)需求调研处

需求调研处的主要职能是发现决策需求，审核、论证问题需求，把确定后的问题发送给智囊库秘书处。发现决策需求可以分为主动发现和被动发现。主动发现是需求调研处主动的到学校各部门、教师、学生中发现问题，对问题进行是否需要系统决策的必要性进行审核、论证，把论证后认为必须进行决策分析的问题报送到智囊库秘书处。被动发现是学校中的某个主体把问题报送给需求调研处的过程。学校主体可以使学校的领导、学校各内设部门、学校教师、学校学生、学生家长等。被动发现的方式一般为问题已经出现，所在部门没有很好的解决问题，报送需求调研处是为了更好的解决问题。

审核、论证需求是对所发现的问题进行分析，对问题产生的背景、涉及面、现有解决方案等因素进行审核，审核的目的是研究该问题是否有必要进行系统的决策，在当地部门有没有可能合理解决，该问题的涉及面广度如何，问题所具有的这些因素进行审核，审核通过的问题再次进行论证。论证的目的是针对问题所具备的各种属性，如问题的时效性、可行性、价值性等方面进行论证。对满足了审核条件的问题，对问题对解决方案所需要的时间、空间的限制要进行论证，问题是否需要限时完成，问题是否涉密，在研究过程中如何采取相应的限制性措施等。对问题的可行性进行论证是对本智囊组织有效完成该问题的可能性，现有诸条件下，成功完成该问题决策方案的可能性进行论证。对问题所具备的价值进行论证是研究该问题的价值何在，该问题的解决对学校会产生什么有益的影响，若不解决该问题会给学校带来哪些损失，解决该问题智囊库所花费的人力、无力是否小于该问题本身的价值。

(二)智囊库秘书处

智囊秘书处的主要职责有三点：一是接收需求调研处所传送过来的问题；二是把问题根据预定的方案进行分流，根据问题所属领域传送给相应的专业分库，即给各专业分库派送任务，同时负责各专业分库所作出决策方案的回收工作；三是制定好的相关问题的处理方案即决策发送给决策产出处，同时负责接收来自决策产出处的对问题解决方案的回馈信息。

智囊库秘书处接收到来自需求调研处的问题信息以后，根据预定方案，把该问题归为某一领域或某几个领域。该过程的任务是准确的接受问题的全部内容，接受该问题的如问题的初审、论证等前期工作材料，以便转发给相应专业分库，与需求调研处展开无障碍性对话，为各专业分库转发尽可能详尽的问题相关资料。

对问题分流的过程中应对问题相关属性参数与相关专业分库进行准确配对，以尽量做到问题发送到所属专业分库，该过程可以采用系统进行完成，也可以采取研讨、分配任务的形式进行。在把问题传送给相关专业分库的时候，应与该专业分库进行详尽的沟通，要确认该问题的确属于该专业分库，清楚该专业分库完成该问题解决方案的可能性。对于分配不准确或分错库的问题任务要及时收回，在此分配给其他相关分库。遇到需要几个分库联合完成某问题的情况，智囊库秘书处首先拿出分配方案，召集各相关分库人员，共同协商各分库应该完成的相关任务。

汇聚各分库的问题决策方案，进行整合、整理，形成解决某问题的系统解决方案，然后传送给决策产出处。规范各分库所形成的问题解决方案格式，形成普通化、易理解、易使用性方案。把各个分库所完成的任务汇聚在一起，有效整合在一起，整理成章，以决策产出处可以接受、可以使用的形式发送给决策产出处。与决策产出处建立有效、即时的沟通方式，接受反馈信息，对反馈出的方案实施过程中所遇到问题进行对相关专业分库转发，同时也要转发各专业分库对方案回馈的解决。

(三)专业处理分库

专业处理分库的职责是接受智囊库秘书处分配的任务，对问题进行实地调研，集中现有人力、物力查清问题产生的现象、背景、迁移因素、现有解决方案、问题所处的环境等因素。对问题有了详尽理解之后，分库内部可以召开决策研究调度会议，对问题的各种因素进行分析，从本专业的视角，提出若干处理该问题的解决方案或可行性策略，对该策略进行反复论证、筛选，形成解决某问题的系列解决方案，同时把问题及系列解决方案通报校外分库，征求相关建议。若遇到本分库不能很好解决，可以以咨询或邀请的形式让校外分库一起参与解决问题，考虑到时空因素，与校外分库的联系一般以网络形式为主。

(四)校外智囊库

校外智囊库一般由学生家长、同行、特聘专家、上级主管部门等群体组成，其分布范围广、涉及行业多、涉及人群多，人员以兼职为主。校外智囊库人员一般由专业处理分库联系、发起，针对某个问题发起一个校外智囊库组织，属于临时性组织，团队具有动态性。智囊库人员参与积极性取决于该成员对该问题的熟悉程度和关注度，取决于该问题涉及的范围及对相关人群的影响。

(五)决策产出处

决策产出处负责对同类问题不同决策的筛选、论证、产出对接。从决策秘书处产生的相关决策，可能不止一种，需要选择一种最易操作、投入产出比最佳的方案，需要根据问题实际背景，选择最合时宜的问题决策。在决策对接之前，还应组织相关专家对决策合理性、可行性、效率等方面进行合理论证，甚至在校范围内实施，当论证通过的决策才可以形成性产品产出。产出对接阶段，主要是把具体决策以方案或建议的形式送达有关问题解决部门，对决策的效度进行跟踪、反馈，对实施策略进行预评。

［1］王玉丰.高校管理中的超越理性决策解析［J］.黑龙江高教研究，2006，148(8)：91－93.

［2］俞祺.论高等学校决策机制的改革与完善［J］.浙江社会科学，2010(9)：118－122.

［3］者贵昌.我国高校决策失误的表现、诱因及控制［J］.高教探索，2010(4)：25－29.