论高校后勤社会化改革中的财务管理模式

王海华

（湛江师范学院，广东 湛江 524048）

在相同的高校后勤社会化改革中的财务管理模式和行政结构中，如果管理部门不相同，行政效率也会有所区别，由此可以看出高校教学和科研方面需要后勤管理部门提供的工作的协助是否有效率，需要对其工作效率进行绩效考核来确定.如果只是一味地追求数量，而不是重视工作质量，这种模式是不可取的，作为高校后勤管理部门除了要服好务，更重要地怎么服好务，特别是在当前信息化时代，如何更好地利用信息技术来服好务，是当前高校后勤管理部门必须要考虑的问题.在行政管理工作中行不通的.例如下发文件，会议，未能有效地服务于教学和科研工作的高错误率的行为，它不会是高效率，只强调质量，不计成本，投入人力，和物力资源，做少了很多的东西，教学和科研工作的有效性，同样可以能讲高效[1].

1 推进高校后勤社会化改革中的财务管理的必要性

当前随着信息技术的普及，越来越多的领域已经开发出不同的信息软件来为自己的行业来进行辅助办公，作为学术型高校更需要这样的氛围来研究开发出属于后勤管理部门的信息化建设，在进行后勤管理部门之间的沟通时，不仅需要在沟通过程中能够流畅，更需要的高效率，这种情况下可以通过信息化建设来支撑和协助.后勤社会化改革中的财务管理就是以信息技术来辅助技能，将高校行政管理工作进行信息化处理之后，经过一系列的程序处理来完成信息的传送、处理和反馈工作，实现无纸化工作.通过加强高校信息化建设可以大大提高工作效率，可以免去一些不必要的人际程序，能够及时、准确、高效地传达上级组织的文件、政策和信息，还可以实现部门与部门之间沟通有效性和准确性[2].由此，推进高校后勤社会化改革中的财务管理建设是势在必行，而且是高校管理工作是长期需要强调的问题.

2 高校后勤社会化改革中财务管理存在的问题

2.1 社会化认识不够

由于企业自负盈亏，为了追求利润目标，降低成本就成为企业现实有效的选择，因而，成本管理的推动力显然来自企业自身.由上可见，成本管理是直接关系企业经济效益乃至“生死存亡”的“牛鼻子”.后勤社会化改革的今天，我们大家一定要时刻想到，我们是具有“四自”机制的经济实体和市场竞争主体，而且同社会企业相比，除以追求利润最大化为目标外，还要以追求服务最优化为目标.这双化目标实现的程度如何，决定着我们的前程.因此，从本次会议后，各中心要在成本管理上有个设想，有所措施.要从人事用工人手，切实做到干部、工人不分；正式工、临时工不分；加强一线，减少管理人员，减员增效，降低成本.要在核定用工数量上有所突破，要在下一步竞争上岗时有所作为.

改革前的高校后勤，按照市场要求，重新确立新的关系.是计划经济的产物，运行机制自然也是计划管理.

2.2 侧重点发生偏移

固定资产的管理改革前，后勤实体占用的资产作为学校众多资产中的一部分，通常是无偿使用的，学校资产管理部门通常是对资产的物质实物形态进行管理；改革之后，资产的性质由非经营性资产转变为经营性资产，资产性质的转变相应的带来了资产效益分配的问题.而现在在一定程度上存在的后勤资源的被无偿占用是明显不符合改革要求的.因此，有部分高校就选择了折旧分摊，每月或每年从后勤的经营实体的收益中提取一定的固定资产折旧费，但是，一方面由于改革前学校资产管理只侧重事物形态的管理，而忽视其价值形态的管理，未能及时地对后勤集团占用的国有资产进行清查核算，资产的价值就不能及时评估，也就不利于折旧的进行.另一方面，固定资产这一巨大的资金是后勤集团所无法负担的，如果一定要负担，则必然会对后勤集团的资本运动造成很大的障碍，不利于后勤集团的扩大再发展，因此，要如何对固定资产进行管理又不至于增加后勤的成本负担且有利于后勤实体更有效地利用和发挥资产的价值，并且又能让学校收回资产的前期投入是一个至关重要的问题.

2.4 财务管理人员素质需加强

无论采取何种财务管理体制，自始至终都需要财务管理人员去贯彻实施，故而后勤实体财务管理人员和后勤集团领导人的素质就成为构建财务管理体制必不可少的影响因素.若后勤集团公司及下属成员单位的财务人员都具备较强的专业素质、良好的职业道德、极好的团队合作精神，组织控制能力较强、财务管理水平较高时，较适宜采用偏分权型财务管理体制；反之，如果下属成员单位财务人员难以达到高素质，财务管理水平偏低，为了降低后勤实体所面临的风险，使后勤实体的整体利益最大化，选择企业财务管理体制模式时，则应选择集权化的管理体制.

除此以外，后勤实体财务管理体制的选择还受到外部环境、后勤实体自身发展阶段等其他因素的影响.在财务管理实践中，上述各个影响因素并不是孤立存在，独立发挥作用的，因此在选择后勤社会化的财务管理体制时，应综合考虑诸多因素的影响，准确把握“集权”“分权”之间的尺度，制定出符合高校后勤社会化实际、切实可行的财务管理体制.

3 高校后勤社会化改革中的财务管理策略

3.1 调整财务管理的职能

随着后勤社会化保障改革的深入发展，采购制度在高校的推广执行，高校费用的使用受市场因素的影响增大，管理难度也相应增加.在这种情况下，财务部门必须改变传统的经费分配与使用相脱节的管理模式，由原来只注重经费分配职能，调整为既注重分配职能，更注重经费使用过程中的财务管理职能，加大对经费使用过程的监控力度，发挥财务部门在经费分配和使用领域中的管理职能；调整职能分工，将有关采购和工程建设社会化方面的财务活动，从各个不同的业务管理机构中分离出来，集中划归财务部门统一组织实施和管理.

3.2 促进了高校后勤的良性和持续发展

高校后勤引入社会资金，实现了融资渠道的多元化，不但解决了高校资金紧缺的难题，而且也促进了后勤管理体制和运行机制的高效化、合理化，提高了各种资源的利用效率，实现了高校后勤发展的持续化和良性化.由于逐步脱离了财政拨款，后勤有了充分的自我发展机会，社会资金的利用，增加了学校后勤实体的经济实力，加快了后勤产业化进程.同时，融资渠道的多样化和投资主体的多元化带来了高校后勤产权结构的多元化，可以充分吸收社会、个人以有形或无形资产投资入股，多元投资主体在相互制约的同时，相关利益也具体化，可以有效地解决所有者缺位的问题.因此，多元化的产权结构不但提高了后勤整合社会资源的能力，提高了后勤服务质量和服务效率，而且也促进了高校后勤产权的清晰和现代企业制度的建立，最终有利于高校后勤持续的健康发展.

3.3 健全有效的后勤财务激励约束机制

鉴于后勤社会化财务活动的复杂性，要实施高效的多校区财务管理，就必须完善后勤财务激励约束机制.有效的约束机制应考虑以下几点：首先，对后勤多校区财务机构进行了合理设置.其次，保证财务监督的专门机构——内部审计部门能够进行高质量、高权威的审计工作，这是建立有效的监督约束机制的关键.最后，应按照完善的财务管理制度和内部审计制度开展各项工作，这是有效的监督约束机制的保障.

同时，要增强成员单位的向心力，发挥后勤实体的整体优势，还必须完善后勤实体的激励机制，把经营目标、预算约束与成员单位利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度，以保障多校区后勤财务管理目标的实现.

4 结论

高校后勤社会化改革进程中，有关职能部门需要通过定期向财务部门反馈信息，为财务部门执行预算、强化预算约束提供依据，从而形成财务部门与事业部门既有分工、又有合作、相互协调、相互制约的管理运行机制，最大限度地调动各方面的积极性.

〔1〕红梅.完善高校后勤社会化改革中的财务管理与核算[J].会计之友，2011，20(19)：121-122.

〔2〕何志勤.高校后勤资产管理中存在的问题及改进建议[J].高校后勤研究，2006，18(02)：165-167.

〔3〕葛洪朋.关于高校后勤集团财务管理目标定位的思考——基于高校后勤社会化改革的视角[J]. 财务与金融，2010，20(06)：113-115.

〔4〕郑建萍.试论高校后勤经营活动中的全成本管理[J].云南财经大学学报(社会科学版)，2010，19(04)：102-103.