校企协同创新绩效评价方法综述

李恒 李佳凤

校企协同创新绩效评价方法综述

李恒 李佳凤

目前，国家提出了协同创新战略，鼓励以高校为主体，高校与高校、科研院所、行业企业、地方政府以及国外科研机构的深度合作。文章选取校企协同创新中的绩效评价问题进行研究，分析了协同创新中绩效的内涵，对当前适用于评价校企协同创新绩效的方法进行了综述，同时对校企协同创新的绩效评价提出了建议。

协同创新；绩效；评价方法；综述

校企协同创新是新时代高校与企业发挥各自效能，实现发展共赢的必然选择。从大学设立时起，大学的职能便在不断演变，围绕大学职能变化有很多讨论，胡锦涛曾明确指出大学的四大使命：人才培养、科学研究、服务社会、文化传承。其中服务社会主要体现形式就是校企合作，校企通过发挥各自力量，整合资源，共同开展新产品研发，促进技术提档升级，提高产品附加值。目前，校企合作形式多种多样，但协同创新是有别于其他所有校企合作的创新，其打通了校企合作的一切通道，解决了校企合作不够深入、延续性差的缺点，构建了全新的合作模式，但是如何评价校企协同创新的绩效目前研究成果还较少，本文将对现有校企合作绩效评价方法进行总结，为校企协同创新绩评价提供一点有益借鉴，也为国家协同创新以后的政策调整优化、结构布局等方面提供参考。

一、校企协同创新的内涵

校企协同创新是指高校与企业、科研机构作为基本主体投入各自的优势资源和能力，在政府、科技服务中介机构、金融机构等相关主体的协同支持下，共同进行技术开发的协同创新活动。这种创新活动的核心是合作双方共同进行技术开发，政府通过法规、政策进行引导和鼓励，科技服务中介机构提供相关信息服务，金融机构提供资金支持，共同完成技术开发和技术创新活动。[1]

校企协同创新的内涵主要体现在：高校与企业各自通过识别自身能力与机遇来拓展创新合作领域，在协同联动机制作用下把校企多元化的业务有机联结在一起，即校企之间通过寻求合理的研发、投资、运营与管理策略安排，可以有效配置创新所需的生产要素、业务单元与环境条件，实现一种创新功能递增的协同效应，从而使校企双方得以更充分地利用各自优势，努力开拓新的发展空间。

二、校企协同创新绩效分析

（一）校企协同创新绩效内涵

校企协同创新绩效的好坏，直接影响着企业的进一步合作动机。因此在评估校企合作绩效之前，首先必须明确绩效的基本涵义。由于不同学者进行绩效评价的目的、层面和角度不同，他们对绩效概念的界定也存在差异。

管理学认为绩效是“一种衡量管理者利用资源满足需要，并实现组织目标的效率和效果的尺度”（Gareth R.Jones，2005）。[2]由此可见校企合作的绩效至少具备两个特点：一是绩效满足的对象是谁。校企合作存在着企业和大学两类宗旨、运行机制和价值诉求两类截然不同的主体，因而对其进行深入的研究必须先行选择一个研究视角。二是衡量绩效的标杆有效率和效果两种尺度，效果是“组织目标实现程度的一个尺度”，效率是“为了达到这个组织目标消耗的组织资源的尺度”（Gareth R.Jones，2005）。两者一个关注的是功效，一个关注的是产出和成本投入价值比。在很多的实际情形中两者往往并不能统一达到。持绩效是效果观点的人通常将绩效与目标实现、结果、产出等概念相联系。Kast（1979）认为“绩效是企业或组织达成策略目标的程度，其内容包括效能、效率及满意度”。[3]Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。[4]

Campbell（1990）提出，“绩效是效率，应该与结果区分开，结果必须考虑成本因素的影响”。[5]Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。[6]“绩效是行为”观点强调组织或个人行为的有效性，注重管理过程的效率，避免其他外部因素对绩效的干扰。然而，过程效率与产出结果并不存在必然关系。不考虑组织或个人的工作效果和目标实现极有可能导致管理的混乱和方向的迷失。

综上所述，绩效衡量必须要有明确的对象，在衡量绩效时可以从实施的过程或者实施的结果角度进行绩效评价，笔者认为，校企协同创新是一个组织，是学校联合各方共同成立的利益共同体，合作的思想应该是“共赢”，而不是“单赢”，校企协同创新都会成立一个新组织，由这个新的组织统筹考虑参与方的利益与诉求，所以校企协同创新的绩效应为一个组织的绩效评价。此外，校企协同创新中心更加侧重研究结果而不是过程，着重考察资源投入与产出之间的关系，期望通过绩效评价给协同创新中心施加正反馈，找出存在问题，优化资源配置，提高运行的效率。

（二）校企协同创新绩效评价特点

1.协同创新是校企深层次资源融合

协同创新不同于其他创新，它是双方各类资源深入对接，成为有机整体的合作，绩效评价不能只是针对单个项目或平台进行，必须考虑所有资源投入，包括人才、科研等诸多要素。

2.协同创新是多要素投入产出系统

协同创新是多投入、多产出的综合系统，校企双方各自具有不同的优势，这些优势需通过整合对接导入协同创新系统，其中涉及到人员、资金、市场很多因素，在产出方面，不仅要考虑到学校的发展，还要考虑到企业的收益，产出要素需考虑共赢发展。

3.协同创新是多主体互动创新的过程

协同创新比以往任何合作方式都复杂，不但涉及到多要素投入，还涉及到多个创新主体，在绩效评价中要充分考虑到各个参与主体的利益诉求。

（三）校企协同创新绩效评价方法研究

由于校企协同创新中心兼具政府公共职能，不同于一般的营利性组织，因此，在效益评价时多参考以前对政府部门和非营利性组织的评价方法，适用于校企协同创新的方法归纳起来，主要有以下几类：

1.数据包络法

数据包络分析方法（DEA），是运筹学、管理科学与数理经济学交叉研究的一个新领域。它是根据多项投入指标和多项产出指标，利用线性规划的方法，对具有可比性的同类型单位进行相对有效性评价的一种数量分析方法。这种方法已经广泛应用于不同行业及部门，并且在处理多指标投入和多指标产出方面，体现了其得天独厚的优势。[7]

DEA方法是使用数学规划模型比较决策单元之间的相对效率，对决策单元做出评价。确定决策单元的主要指导思想是:就其耗费的资源、投入的资源、生产的产品和输出的效率来说，每个决策单元都可以看作一个相同的实体，即在同一视角下，各决策咨询单元具有相同的输入和输出。通过输入和输出的综合分析，DEA方法可以得出每个决策单元的综合效率的数量指标。据此可以将被评价的决策单元进行排队，确定有效(即相对效率高)的决策单元，并结合选取的输入和输出指标所代表的因素，分析其相对无效的决策单元的非有效原因和程度，给管理者和决策部门提供相关信息。DEA方法还能够判断各决策咨询单元的投入规模是否适当，并给出各决策单元调整投入规模的正确方向和程度。DEA方法把单输入和输出的工程效率的概念推广到了多输入和输出的有效性评价中去，不需要设定权重，能够避免主观因素的干扰，大大简化了算法。

2.关键绩效指标法

关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI），KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“你不能度量它，就不能管理它。”所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中可以“要什么，考什么”，要抓住那些亟须改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。

3.平衡计分卡

平衡计分卡是20世纪90年代由哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维·诺顿开发的一种企业绩效评价系统和管理系统。它作为一种绩效考评体系，采用了一系列财务绩效评价指标与非财务绩效评价指标，而非单纯的利润指标和投资回报率等财务指标，作为一种战略管理模式，其特点是将企业的战略目标用可以测量的各种指标表达出来，使管理层及各级员工能够对企业的发展战略有明确认识，并促使战略向经营实践转化。

平衡计分卡方法对于组织绩效的评估具有很大的作用，它突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡之一是指财务指标和非财务指标的平衡。平衡计分卡对于领先指标（非财务因素）的关注，使组织更关注于过程，而不仅仅是事后的结果（财务因素），这有助于提高组织的管理水平，以获得更好的财务结果。其次，平衡计分卡也同时关注了组织的长期目标和短期目标，有利于按步骤实现评估目的。

4.目标管理法

目标管理法（Management By Objective，简称MBO）作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。

为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。

5.基于投资社会回报的绩效评价方法

投资的社会回报（SROI）意味着非营利性组织和营利性企业创造的社会价值。协同创新组织包括获取经济利益和实现社会使命的双重目标，SROI框架考虑组织在追求这个双重目标过程中所创造的这两方面的价值，而将创造的社会价值与社会投入额相比较就形成了投资的社会回报率。美国罗伯特创业发展基金会开发的基于投资社会回报的社会创业组织绩效评价体系从三个不同的方面测量投资回报：首先，它考察了组织创造的财务价值；其次，它考察了由税收收入增加和雇工使用公共援助项目的减少而产生的社会节省；最后，这些节省与总的投入值相比就决定了投资回报率。绩效评价体系主要包括以下六个方面的测量指标：

财务价值：社会创业组织直接创造的经济价值（不包括社会运作费用和补贴）；社会目的价值：社会创业组织创造的社会—经济价值（预测的社会节省和新税收收入，它少于社会运作费用）；混合价值：财务价值加上社会目的价值减去长期负债值；财务回报率：财务价值与到目前为止的现已投资值之比；社会目的回报率：社会目的价值与到目前为止的现已投资值之比；混合回报率：混合价值与到目前为止的现已投资值之比。

三、建立校企协同创新绩效评价的建议

（一）引入第三方评价体系

引入独立的第三方评价体系有助于客观、公正地对协同创新中心的各方面效益进行评价，在选择独立第三方时，应该注重评价方的公益性，尽可能选择非营利性组织，而不应选择政府委托的派出机构，从而实现对协同创新绩效评价的独立性。

（二）选择科学的评价方法

协同创新中心不同于以往的产学研合作，在双方甚至多方的合作中，各方投入了各类优势资源，各自有着不同的利益诉求，在评价中心绩效时，一方面要坚持定量和定性结合，对部分无法量化的数据通过定性分析进行评估；另一方面，要注重指标的全面性，不能损害中心成员的利益，争取实现多方共赢。

（三）构建合理的评价指标体系

协同创新的绩效不仅体现在对高校教学、科研的促进，也不仅是企业效益的提高，更多的是为国家经济、社会发展提供支撑。因此在评价指标选择时，应该兼顾三方面利益的诉求。

四、结语

协同创新是国家提出的伟大战略，是顺应时代发展的重大举措，对发挥我国教育第一生产力和人才第一资源重要结合点作用意义重大，很多学者围绕校企协同创新开展了许多的前期研究，为协同创新战略的出台奠定了基础，但协同创新在实施过程中仍有很多问题需进一步研究。

本文为校企协同创新领域研究的一个有益探索，为未来校企实行协同创新绩效评价提供参考，但囿于国家协同创新战略正在启动阶段，许多政策并未出台，很多做法也是“先行先试”，同时，本着这种思想提前对协同创新绩效评价方法进行研究，对现行的一些绩效分析方法进行了综述，希冀能为推进校企协同创新，实现教育、企业、市场资源有效对接发挥些许作用。

[1]吴悦，顾新.产学研协同创新的知识协同过程研究[J].中国科技论坛.2012，（10）.

[2]George JM，Jones G R.Contemporary management [M].M cGraw-Hill/Irw in，2006.

[3]Kast B.Die Thematik des“Eigners”in der Philosophie Max Stirners：Sein Beitrag Zur Rad：kalisierung der anthropologischen Fragestellung[M].Grundamnn，1979.

[4]Kane JS，Bernardin H J，Villanova P，et al.Stability of rater leniency：Three studies[J].Academy of Management Journal，1995，38（4）.

[5]W olfe F，Smythe H A，Yunus M B，et al.The American College of Rheumatology 1990 criteria for the classification of fibromyalgia[J].Arthritis&Rheumatism，1990，33（2）.

[6]México D F.Forest structure and productivity in Puerto Rico's Luquillo Mountains[J].Biotropica，1990，22（1）.

[7]映雪红梅.数据包络分析方法[EB/OL].[2010-07-09]. http://baike.baidu.com/view/541851.htm.

[责任编辑：杨彧]

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A

1673-8616（2013）06-0022-04

2013-07-25

江苏省教育厅高校哲学社会科学研究项目《江苏省产学研合作创新的模式研究》（2010SJD30057）

李恒，南京理工大学科技处科长、助理研究员（江苏南京，210094）；李佳凤，南京理工大学科技处科员、实习研究员（江苏南京，210094）。