项目管理在公立医院管理中的应用

张 全，哈维超

（江苏省人民医院，江苏 南京 210029）

项目管理技术是现代公司治理的重要工具，应用已十分成熟，然而在公共部门和准公共部门中应用却相对滞后。公立医院在坚持准公共部门公益性的同时，去科层化、组织扁平化、矩阵制等治理理念在公立医院管理中越来越受到关注，特别是在公司治理中应用广泛的项目管理技术，正运用到医院管理的各个方面。医院项目管理的组织结构一般以医院的某一个任务为项目核心，打破部门界限，包含院内各个部门、不同知识结构的项目成员，通过建立项目计划，控制项目进度，实施项目反馈，完成项目目标，最后解散或重组项目团队。

1 项目管理理论沿革及医院项目管理应用现状

1.1 现代项目管理理论沿革

近代项目管理通常认为始于20世纪40年代，以美国出现的“关键路径法”(CPM)和“计划评审技术(PERT)”作为近代项目管理产生的标志。这个阶段着重强调项目管理的技术，追求项目的时间、成本、质量三重目标。70年代以后项目管理除了实现时间、成本、质量三大目标，管理范围不断扩大，应用领域进一步增加，强调面向市场和竞争，引入人本管理及柔性管理的思想，以项目管理知识体系所包含的内容为指导，向全方位的项目管理发展。

21世纪后，项目管理越来越注重项目参与各方都能得到最大的满意及项目目标的综合最优化，更加面向市场和竞争，注重人的因素、注重柔性管理，注重投资方、设计方、承包方、监理人、用户方之间的多元共赢。重视项目管理的周期，形成了较为完整的项目管理过程理论：①项目的初始过程，初步确定项目组成员、确定项目界限、初步确定项目计划、项目初始阶段总结评审。②项目的计划过程，建立项目计划、确认项目流程、确认项目详细计划、计划评审、批准项目计划、确定项目计划基线等。③项目的实施过程，组织和协调人力资源和其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物。④项目的控制过程，制定标准、监督项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等。⑤项目的结束过程，完成项目移交准备工作、完成项目结束和移交工作计划、结束项目和完成项目文档等。

1.2 项目管理在国内医院管理中应用现状

查询文献发现，以“项目管理”和“医院”为关键字，1997年至今，共有相关文献139篇。以时间为序，1997年至2001年，涉及相关文献5篇；2002年至2006年，涉及相关文献32篇；2007年至今，涉及相关文献102篇。

国内医院的项目管理研究从上个世纪 90年代末期开始萌发。此时伴随着第一轮医改的启动，国内很多医院开始尝试将项目管理理论运用到医院的微观管理中，结合医院自身做法，在工程管理、医学设备引进、科研基金管理等方面率先展开研究[1]。2002年到2006年，国内医院的项目管理研究逐步走向成熟，开始在医院科室管理环节、信息化建设、基建项目跟踪审计、医院文化以及学科建设等方面不断深入[2]。2007年以后，医院项目管理研究进入了蓬勃发展阶段，不断尝试从规范研究和实证研究入手，探索项目管理的边界和指征，加强项目管理规范性研究，在医院软件系统、KPI绩效考核、全面质量管理、医院的评审和创建、医院建筑改造等方面全面展开。

2 项目管理理论在公立医院的具体应用

2011年，江苏省人民医院对现有门诊就医流程及环境进行了全面升级改造。医院整合多部门资源，成立了由分管副院长牵头的门诊改造项目组，采取项目管理的方式实施改造工程。项目组根据门诊工作的特点，制订了细致周密的改造升级计划，采取分阶段、分时段、分楼层、分科室的施工方式，克服重重困难，在保持门诊正常工作秩序的情况下顺利完成了改造任务。通过该项目的实施，门诊环境全面改善，就诊流程全面优化，医疗资源有效整合，功能区域相对集中，人流分布均衡合理，就诊信息化程度以及预约挂号服务质量得到明显提升，获得广大患者和医务人员的一致好评。

2.1 项目过程

2.1.1 门诊改造项目的初始过程

项目初期，初步确定分管副院长牵头，门诊、总务、保卫、信息、计财、审计、采购等部门参与，院办具体协调，搭建多部门协作的组织构架。根据医院要求，将门诊流程再造和环境出新作为本次门诊改造项目的中心任务，主要着眼于门诊布局流程的调整和就医环境的美化。

2.1.2 设定门诊改造项目计划

门诊改造项目，必须在项目时间、成本、质量三重目标下，实现医院、科室、施工方之间多元共赢。门诊改造计划于1年内完成，具体内容分解如下：①本着先医疗后行政的原则，将医疗用房与行政用房相对分开，辅助用房集中设置。②将就诊人流量较大的科室分层设置，使各个楼层人流分布趋于均匀。③将诊室与功能检查室分开设置，功能检查室相对集中，方便患者就诊。④升级原有预约挂号和排队叫号系统，实现方便、快捷、有序的就诊流程。⑤诊室、走廊、候诊区、卫生间、标识等公共设施的美化出新，营造温馨舒适的就诊环境。各相关部门根据改造具体内容制定了详细的施工计划和进度安排，并在项目组例会上讨论通过。

2.1.3 门诊改造项目的实施

项目组各部门按照制定的改造计划和实施进度稳步推进，门诊部负责布局调整和现场协调，总务处负责结构改造和环境出新，信息中心负责系统升级和调试运行，采购中心与资产管理办公室负责家具物品的更新，院办负责标识系统的更新与维护，医务处、计财处等积极配合相关改造工作的开展，各部门紧密合作，形成积极进取、和谐互助的项目团队文化。

2.1.4 门诊改造项目的控制

项目组实行周例会制度，所有参与部门每周固定时间召开例会，密切关注项目实施进展和完成质量，研究和讨论改造过程中发现的问题，项目组负责人全程参与，及时确定调整方案。

2.1.5 门诊改造项目的终结

门诊改造项目按期完成后，各部门根据改造内容制定了详细的验收标准和流程，并按标准和流程认真组织验收。全体项目组成员均参与验收工作，对工程质量严格把关，不符合验收标准者限期整改。验收通过后，各部门按照权属关系移交相关设备和材料，并做好相关后期维护工作。

2.2 项目特点

2.2.1 改变了医院原有的管理生态

项目管理强调组织的网格化，组织成员知识结构的多元性和互补性，以及相对松散的组织形式。门诊改造项目，涉及部门众多，医院现存的职能制管理模式必须加以丰富，才能适应现代医院快速发展的需要。在本次改造过程中，通过项目管理技术，由副院长担任项目负责人，凝聚组织的向心力，医疗、后勤、信息、保卫、财务、审计、采购等多专业分工协作，院办全面协调，形成组织中心明确、专业结构合理、人员分工科学的团队结构。

2.2.2 边开诊边改造

性能、时间和费用的综合绩效考核结果是评价项目是否成功的标准[3]。由于医疗行业的特殊性，医院的门诊改造项目必须体现项目管理的行业特点，即在保持正常就诊秩序的前提下边开诊边改造，这给项目实施带来了较大难度。项目组采取了分时段、分楼层、分科室、分类别的施工方式，充分利用晚夜间和节假日进行改造施工，并根据医疗区、非医疗区以及不同科室的特点，合理安排白天和夜间的施工流程和项目，一方面保障进度、减少成本、确保质量；另一方面保证患者的就诊秩序和感受，尊重患者的就医习惯。

2.2.3 建立“双周晚例会制”

为了全面保障项目的质量和进度，项目组建立了“双周晚例会制”， 各部门就所负责项目的实际推进情况和存在问题，向项目组作汇报，由项目组成员共同讨论加以解决，实现对项目质量和进度的实时管控。“晚例会制”一方面可以避开上班时间项目组成员因工作繁忙不能参会的困境；另一方面可以利用晚餐时间促进项目组成员之间非正式交流，有效提高工作效率。

2.2.4 环境改造与流程重塑同步推进

本次门诊改造项目不仅涉及科室调整和环境改造，还包括流程重塑和软件升级，牵扯部门众多，内容复杂。因此，对项目组的综合协调能力和执行力是一次严峻的考验。项目组在充分调研、沟通、研究、分析的基础上，制定了细致周密的实施计划和科学有效的保障措施，在确保就诊秩序不受影响的情况下同步推进硬件与软件的改造升级，并使两者有机融合，协调发展，从而达到本次项目改造的最终目的。

3 思考

项目管理是现代公司为了应对激烈的外部竞争环境和不断变化的市场，为了保持组织的快速反应性和灵活性，应运而生的一种管理工具。然而，项目管理在医院管理的运用过程中，由于项目管理组成员间知识结构的差异，对项目管理理论的认知还存在一些盲点，特别是项目管理实施过程中，跨部门的协作、无缝隙的对接、项目小组之间的有效沟通等。因此，在项目管理准备期，应就项目管理理论内涵、特点、应用的约束条件以及理论前沿等方面，对项目组成员进行系统的培训，强化项目管理的理论共识。

医院是一种典型的马克思韦伯式“官僚制”组织结构，等级分明，分工明确，组织权威性极强。然而，随着医疗外部环境的快速改变、医疗市场竞争的加速、医学科技的进步以及患者权益意识的不断增强，需要医院变革原有的组织结构，精简组织机构，减少沟通层级，增设营销、客服等链接外部市场和公众的部门，将项目管理、风险管理、绩效管理等管理工具变成医院常规管理的有效补充，实现医院管理不断走向精细化和优质化。

[1] 刘宇平.探索科研项目管理措施保证科研项目水平[J].中国医院管理,1998,18(11)：39.

[2] 郝宗山,申翠华,黄庆华.加强国家级、省级继续医学教育项目管理的探讨[J].继续医学教育,2005,19(2)：24.

[3] 刘 崧.对公立医院实行项目管理的研究[J].中国总会计师,2009,10(75)：101.