基于胜任力模型的员工招聘体系研究

彭远雄

摘要传统的人力资源招聘注重对应聘者知识、技能、经验等表面因素的考察，以胜任力模型为基础的招聘体系构建更加关注动机、个性特征等隐性因素对人才选拔的影响。本文在对胜任力模型内涵界定的基础上，分析了将胜任力模型应用到企业人力资源招聘体系构建过程中的意义，具体论述了基于胜任力模型的人力资源招聘体系构建步骤。

关键词胜任力胜任力模型招聘体系

中图分类号：F272 文献标识码：A

随着市场竞争的日益加剧，对人才的争夺逐渐成为企业之间竞争的焦点，人员招聘选拔是企业人力资源管理的重要环节，该环节的成功与否直接影响着企业人力资源的储备。对于组织来说，仅仅具备专业知识和技能并不一定能创造工作的高绩效，为此很多管理者开始根据企业工作实际将胜任力模型的概念及其理论引入到人员招聘选拔过程中，从而使人力资源管理更加精细化、客观化并具有一定的科学性与前瞻性。

一、胜任力模型内涵

胜任力模型指的是担任某一特定任务角色所需要具备的胜任力的总和，它是胜任力的结构形式。根据胜任力的定义，胜任力模型也应该包括两个部分：一是可见的、外显的特征，比如技能和知识，这些特征容易了解和测量，也容易通过培训来改变和发展，但是不能预测或者决定是否有卓越的表现；二是深层次特征如社会角色、自我认知、动机等决定了人们的行为和表现。目前学术界通常用冰山模型来描述胜任力模型，根据Spencer的观点，胜任力可以分为五种类型，即动机、特质、自我认知、技能和知识，其中知识和技能处于冰山水面的上面，这些特征只是对胜任者的基本素质要求，是有效执行工作的基本保证，容易被观察和评价；而自我认知、动机、特质等因素隐藏在水面以下，这些特征是看不见、摸不着的，但这些特征是区分优秀者与表现普通者的关键要素。通过胜任力模型，每一位员工都可以明确工作期望、岗位与组织内部的统一标准，人力资源管理系统也可以运用这一模型来为其人才选拔提供标准，招聘者可以根据每个岗位所需要的工作特质来发现、开发及安排员工，进而大幅度提升员工招聘的效率。

二、基于胜任力模型招聘体系的构建意义

招聘甄选体系是企业整个人力资源管理系统的首要环节，只有吸引到优秀的人才，企业才能在市场竞争中取胜。当前，人力资源配置的社会化、市场化程度不断加深，招聘甄选管理在企业员工补充方，工作的难度和复杂性也不断加大，其成效面的作用日益突出直接关系到企业人力资源的输入与配置质量，影响到企业员工队伍素质，甚至影响到企业的生存与发展。一般的专业知识与技能只是员工能胜任工作的基本素质，在工作情境中真正能区分绩优者与绩劣者的因素是一个人的“自我概念”、“个性”、“动机”、“价值观”等，这些水下的冰山部分更具决定性的作用。因此，构建基于胜任力模型的招聘甄选管理体系，有助于充分实现员工内在素质（价值观、个性、需要、动机、态度等）与岗位的匹配。

三、基于胜任力模型的招聘体系构建环节

1、成立胜任力模型构建小组。将胜任力模型应用于企业招聘的第一步是构建胜任力模型，为此企业应该成立一个由公司领导、人力资源管理者、员工及外部专家共同构成的胜任力模型构建小组，小组主要职能是根据对公司战略目标、企业文化、工作岗位等的分析构建符合企业实际的胜任力模型。

2、企业背景资料调查，背景调查主要分析企业的战略目标、文化、愿景等企业因素，明确以上因素对应职者的要求，将个人表现因素（知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣）与企业战略目标、文化价值观、愿景联系起来，具体的调查方式可采用问卷调查法、无领导小组讨论法和员工访谈法等方法。

3、对岗位进行分类划分。胜任力模型的建立必须具有一定的针对性和选择性，岗位划分的关键是区分出组织的关键核心岗位和一般岗位、中高层岗位和基层岗位、技术型岗位和管理型岗位。在这个过程中要充分考虑企业发展规模、组织架构、文化理念、政策制度等，结合企业实际，以增加企业效益为基点，最终确定模型开发的目标层级。

4、明确招聘甄选标准。招聘甄选标准就是能够鉴别出优秀员工的标准与规定，或鉴别出符合特定核心岗位要求的标准与规定。确定招聘甄选标准，一般采取职务分析法和专家小组讨论法。

职务分析（工作分析）是人力资源管理最基本的工具，也是人力资源管理中十分重要的一项工作，是根据工作的事实分析其执行时所需要的知识技能与经验及其所负责任的程度，进而确定工作所需要的资格条件。职务分析的主要目的是为应聘者提供真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；专家小组讨论法，是指由优秀的领导者、人力资源管理者和研究人员组成专家小组，对能出色完成工作的各种素质与能力进行讨论。小组成员需要掌握基本素质和能力要素的定义以及行为特征，以免得出的素质与能力不全面或不准确，甚至把重要的基本素质与能力要素遗漏。

5、样本访谈。在明确各岗位所需要的甄选标准后，管理者需要在全企业范围内针对各个职级、职类的不同职位，抽选相同数目的优秀绩效样本员工和普通绩效样本员工，进行访谈调查。访谈调查的主要目的是通过比较分析，对甄选标准进行一定的筛选，从而得出各个职位胜任力要素的初步描述。

6、获得胜任力模型数据。在模型数据获取方面管理者有肯多选择，具体可以采用行为面谈法、问卷调查法、行为评估法、360度行为评估法、专家小组讨论法和现场观察法等。在这里作者主要论述行为面谈法。行为面谈法是指向应聘者提出一些假设性的或者突发性的场景问题，通过了解应聘者过去的行为来预测其将来在工作上可能的表现，并且发现应聘者除了知识、技能以外的性格、自我概念、价值观、动机等潜在特质。

7、模型数据统计分析，精炼胜任力要素。首先，将行为面谈资料整理成行为事件访谈报告，分析访谈报告内容，并对访谈主题进行编码，记录各种胜任特征在报告中出现的频次；然后，对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标，运用统计软件进行描述性统计和检验，找出两组的共性与差异特征；最后将差异显著的胜任力因子提取出来，并命名提取出的胜任力因子。胜任力因子等级评价确定，先要对行为事件进行分层，将处于同一层级的行为事件进行归纳总结描述成等级评价，然后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述，形成一个完整的胜任，就构成一类胜力因子。采用同样的方法编制其他胜任力因子任力模型，以此类推，最后构建完整的胜任力模型。

四、胜任力模型应用过程中应注意的问题

1、胜任力模型如何落到“实处”。胜任力模型是实施战略性人力资源管理的基石，将全面引领企业招聘、培训、发展、绩效等多个实践环节，但建立模型需要投入巨大的人力、物力和资金，建模过程要求广泛的资源支持。因此，它能否落到实处是胜任力模型应用于招聘环节中最需要担心的问题，目前很多企业对胜任力模型的认识还处在初级阶段，将模型的建立解读为终极目标，但事实上，胜任力模型建立的目的是为了有效指导企业招聘、培训等人力资源管理实践工作的开展，因此管理者在模型构建的过程中必须注意实用性和可操作性。

2、如何解决胜任力模型应用过程中的技术难题。在构建招聘甄选胜任力模型的过程中面临一个重要的难题就是是如何清晰地界定优秀员工、普通员工、不合格员工，胜任力模型强调利用标杆分析，标杆的鉴定需要借助有效的衡量和区分工具。但是，优秀、一般和不合格员工之间的区分，是一个复杂的问题。有些职位的绩优标准显而易见，指标易于获得，比较容易衡量，且能确保准确性。有些岗位的高绩效、一般绩效及不合格绩效之间，却缺乏有效的衡量和区分工具，因此在绩效确定时可能会更多地融入人为的、主观性的评价指标。

胜任力模型在人力资源招聘环节的应用不仅涵盖了招聘过程中普遍存在的学历、经验、知识等要素，还更加清晰地描述了个人动机、人格特质等隐性因素，从而为企业选拔合适的人才提供了有效工具，但胜任力模型是一种应用于具体环境、具体层面的管理工具，每项特征都具有不同的层级规定，这些规定应该随着企业的发展而不断更新，管理者必须认识到建立一个正确的胜任力特征模型并非是一劳永逸的事情，而是要不断进行调整、修正和完善，并有效地加以利用，只有这样才能真正实现胜任力模型的管理价值。□

（作者：湘潭大学，研究方向：人力资源管理）

参考文献：

[1]沈磊.招聘——从胜任力开始.企业家，2008（7）：78.

[2]李正博.基于胜任力模型下的企业人员招聘策略.人力资源，2010（6）：23-25.