卓越服务的5个基本原则

当今社会，服务对于商业的成功比过去任何时候都更重要。研究表明，改进服务能提高顾客的忠诚度和支付意愿，进而推动销售业绩和盈利能力。另一方面，差的服务会导致客户流失和市场份额损失。然而，尽管服务是如此重要，一些公司似乎永远在为如何提供卓越服务而纠结。

卓越服务要求公司：了解顾客所需，调整公司目标为顾客导向，为卓越服务调整组织，管理员工践行卓越服务，预先协调各种资源。这些原则是实践经验和研究成果的概括，既可以运用于B-to-B的模式，也可以运用于B-to-C的模式。事实上，最近的研究发现，那些寻求将服务纳入工作内容的制造商在企业文化建设、组织建设、沟通能力建设，以及成员的合作方面面临困难的程度，要超过提出有价值的服务理念。正如一个总经理对研究者所分享的：“软东西才是硬道理”。

一个想拥有卓越服务的公司必须在上述五个方面都有一个制度性的安排。本文将专注于解读这几条关键原则，并展示某些公司是怎样将这五条付诸实施的。

第一条：了解顾客之所需

那些拥有卓越服务的公司知道应该将他们的资源集中到什么地方：他们知道什么地方需要做得更好，什么地方只需要维持原状，甚至什么地方可以做得差一些。卓越服务的企业接受这一条：他们不能也不应该试图为所有的顾客做所有的事。他们必须优先专注于顾客所在意的事，接受在无须在意的方面有所欠缺。也许人们会认为这样做会降低顾客整体的满意度，亚马逊、好市多以及西南航空高于平均的评级表明，这样做不会损害顾客满意度。但是，企业专注的问题中需要包括下述几点：

——你的顾客如何评估服务的好坏？他们的需求是什么？

——什么需求没有得到满足会导致爱挑剔的顾客不满？什么不会？

也许目前评估顾客服务需求的方式没有什么不足，但要据此做到卓越，现有方法却是有缺陷的。要想有效地引导服务的改进，公司必须了解顾客如何基于公司的努力来作出价值判断的。关注目前提供了怎样的服务是一个普遍的误区。例如，对顾客的服务需求的评估里囊括了诸如工作时间长短、网上评估和价格保证等服务特性的情况并不少见。

问题在于将注意力聚焦于当前的服务，限制了对怎样提高服务的思考，这是因为它不能从顾客的功能性和情感性需求的角度了解顾客为什么重视这些特性。某些服务特性也许不是顾客所需，而且缺乏对这些特性的恰当区分还会导致混乱。更有甚者，公司趋向于在网络或电话服务、计费系统服务或后勤服务等现有的框架里思考，而从顾客的观点来看，理想的服务也许正是打破公司的这些界限。

另外，公司对顾客需求的了解必须细致到足以指导公司拿出具体的决策来提高服务。作为奋斗目标，顾客的总体满意度或净推荐分数是有用的，但是，太多的公司不能洞察让顾客满意或者给出高净推荐分数的具体需求。这抑制了公司的能力，无法使他们从表面分数的升降或停滞中深挖出什么正在发生，以及需求发生了什么变化。

相反，对于一个专注于了解顾客的具体需求（包括功能性需求，如快速得到问题回复，情感性需求，如感到尊重）的公司，通过公司提供产品或服务（如评估、选择、订制、接受、解决问题等）的过程就可以看出公司是否有提供卓越服务的意愿。

公司设置的评估内容最关键。关于这个方面，欧迪办公（Office Depot）公司学到的重要一课是在凯文·彼得斯2010年成为公司的总裁之后。凯文·彼得斯为《哈佛商业评论》2011年11月期写了一篇文章，描述了事情的原委。当时，彼得斯困惑于这样一个现象：在神秘顾客给出的顾客服务评分达到峰值的同时，零售业绩却相对于竞争对手快速下滑。看一下顾客服务评分所测量的内容可以揭开谜底。顾客服务评分测量的是盥洗间是否干净和货架上货物是否充足之类的问题，而决定销量的是顾客能否快速到达店面、迅速发现他们寻找的商品，以及根据需要选到最好的产品。根据现有的评分系统，店面雇员花费大量的时间用于清洁和货架补充，而不是关注如何满足消费者的购物需求。通过将评估系统调整为关注顾客所关注的，欧迪办公公司正在改变店面规模并让雇员对消费者的需求负责。

第二条：调整公司目标为顾客导向

卓越服务的公司珍视人的价值，对公司而言，这不仅仅是指顾客，也包括雇员。正因为如此，他们把了解导致顾客和雇员满意和忠诚的因素放在首位，而且他们确保这些洞察能渗透入他们的价值观、衡量标准和决策。从这套管理系统出发，他们创造了人和服务优先的文化。

当然，实现卓越服务的真正关键不是一个公司对它价值观的阐述，而是公司是否在整个组织中分享一个信念：卓越服务是公司的愿景和价值追求。分享了这一信念的公司会拥有愿意提供超越本职服务的职员，进而带来更高的顾客满意度和更好的市场业绩。

为了在公司成功分享卓越服务的愿景，公司必须让所有员工理解顾客满意和顾客忠诚的价值；确保他们从顾客的角度看什么是理想的服务体验；并创造出体现服务顾客和员工价值观的相关制度、标准、政策和管理实践。明尼苏达州罗切斯特的梅奥诊所的CEO格伦·福布斯如此阐释这一问题：“如果你仅仅是传达一个价值观念，而不是将它贯彻到实际的运作、政策、决策制定、资源配置，并最终深入到组织文化中，那么，它只是空头许诺。”

考察一下美捷步公司，这个网络零售商是怎样确保它的核心价值观被分享的。根据其CEO谢家华的著作《三双鞋：美捷步总裁谢家华自述》可以看出，它通过一些非常规的手段来增强其服务顾客核心价值观的重要性，以便“在整个服务过程中实现哇（WOW）”。（让顾客在结束自己的购物后，赞美地叫出一声“哇！”。）美捷步在其每个网页的顶部提供服务热线号码而不是将其收藏在一些不引人注意的角落里。这家公司愿意为创造美好声誉承担电话服务的额外成本。它的另一个类似决策是对仓储采取一周七天、一天24小时的不间断管理，正如谢家华所说：“事实上，这不是管理仓库最有效的方式。”这可能是真的，但这一决策对美捷步服务优于效率信念的体现甚于长篇大论。

第三条：为卓越服务调整组织结构

为了更好地服务顾客，公司必须调整其组织结构、供货模式、工作系统、服务过程，以让顾客得到他所寻求的体验。

首先，组织结构的设计必须将顾客购物的整个经历都考虑在内。例如，当组织围绕产品而不是顾客建构的时候，它在提高顾客体验方面基本上不会有实质性的改进。这会导致顾客面临员工职能交叉、次优解决方案以及低效的互动等问题。当顾客趋于分散化，价值源自一体化和用户化服务时，就要求组织的建构不能是从销售产品的角度去考虑，而是要设计成能实现顾客满意的形式，满足碎片化客户或关键客户的需求。

尽管促使这一切发生的方式有所不同，但从成功实现卓越服务的公司，诸如IBM、富达投资和思科系统来看，可以找到一个普遍的架构，即“前后端混合的设计”。在这种设计中，为了客户满意的工作需要，及碎片化客户或关键客户的特殊需求，安排了一个前端的、面向消费者的团队；组织的其余部分则围绕产品进行建构。前端的团队负责了解用户的需求、创造用户化解决方案，并服务用户。后端的团队负责发展和管理产品及工作过程。功能交叉的服务团队，比如医院的护理团队，兼具前后端两种团队的作用。

在设计组织的工作系统、工作过程和供货模式时必须将特殊顾客和公司的需求考虑在内。这是非常关键的。公司在选择用户化或标准化、团队服务或个人服务时，不可避免会遇到这样一个问题：不仅要考虑公司应该做好什么，还要考虑公司不应该在意什么。不同的设计和选择会吸引不同的顾客群，或者带来不同的机会。这就是为什么WebMD（健康医疗服务网站）、JustAnswer（付费问答网站）、MinuteClinic（一分钟诊所）、家庭医生、医院急救室能够成功并存的原因。

当然，对于利用服务过程的系统性设计来加强整个组织的服务观，还有诸多战术性措施可用。例如，服务蓝图建立一个简洁的可视化描述，显示出客户行动和他们与公司前端的交互，以及后端完成的一些基础设计任务。后者包括对员工、顾客以及技术的角色定义；确定设备和资源需求；发现潜在的失败点；决定能增强服务愿景的特殊点；设计出一个无缝满足顾客需求的特殊流程。

第四条：管理员工践行卓越服务

公司的服务定位是由一线员工在每次和每个顾客的相互交流中实现的。对客户来说，员工是资源提供者、市场营销人员以及问题解决者的综合体。这就是为什么管理实践对成功如此关键的原因。为了确保公司的员工能践行公司的服务标准，公司必须回答三个员工关心的关键问题：

——期望我做什么？

——做好这些给我带来的价值是什么？

——我如何做才能成功？

首先，员工必须明白自己的角色以及在践行卓越服务中需要优先做的。无论是采取价值灌输、技能培训、工作设计、服务标准设定、管理教练、奖赏体系完善，还是上述所有方法（也许更可取），最重要的是员工的自我角色定位要符合顾客的需求。所有的员工都应该清楚他们的岗位对顾客满意度和忠诚度的影响。例如，在美捷步公司，每一个新员工——无论是律师，会计还是其他员工——都要通过为期四周完全相同的培训计划，学习服务的重要性、公司愿景和公司哲学。

其次，必须激励员工践行卓越服务。一个最有力的激励因子是对卓越服务的认可。践行卓越服务的组织均确保这种激励经常存在。这可能是细微如某个管理者口中的“谢谢”，或者是更加实在的与顾客满意度相联系的奖金。然而，也许更具决定性的因子是雇用服务导向的人。认识到通过训练改变一个人的固有难度，卓越服务型公司，如西南航空，花费远高于平均值的时间和金钱寻找恰当的人来服务客户。

第三，员工必须拥有胜任他们服务角色的知识和技能。员工拥有必需的技能似乎是理所当然的。然而，卓越服务型组织更加关注确保员工拥有成功所需要的人际关系技能，如高效地聆听、询问有价值的问题以及建立信任等。正如波多里奇奖得主、Pal’s Sudden Service餐馆的董事长帕勒·巴格曾经分享的那样：“我们每开一家新店，就会给每个小时工120小时的培训。有人问：‘如果花费了你的时间和金钱培训的人走了怎么办？’我的回答是：‘要是你没有培训他们，他们留下了会怎样？’”

当然，仅仅给员工提供服务所必需的知识和技能并不够，也不能得出公司从此就会走向成功的结论。实际上，作为服务提供者面临的首要问题可能在于确保员工完成工作的系统、工具、支撑存在缺陷。公司能够洞察这些缺陷的最好资源仍然来自组织的一线。员工在工作中的成功a依赖于组织在员工工作过程中的每一步对他们需要的满足。换句话说，一线员工应该被视为内部客户，他们依赖于公司的内部服务来完成工作。

与管理员工相似，卓越服务型公司给予顾客关心，帮助顾客乐意并能够扮演他们的角色。例如，在一个典型的B-to-B模式中，专业服务公司筛选潜在的客户，确保资源为项目成功所用；指导客户在召开的一系列会议中扮演的角色和行为均为项目成功所需；指导事后评估，辨识客户的绩效问题。

第五条：预先协调好各种资源

卓越服务的若干特征要求有效的资源协调和配置。作为一个过程，许多服务要求多人按时在正确的地点做好他的那部分工作。另外，服务经常是跨越遥远距离的操作。最后，卓越服务要求来自众多员工的一致性，以确保对成千上万顾客的一致。在解决上述协调一致的问题时，信息管理是关键。

首先，卓越服务依赖从顾客、员工、运营获得的系统信息，以及从监督、控制和提高服务获得的反馈。为识别哪里的服务做得好、哪里做得差，揭示根本原因和发现最佳实践，监控投资的影响并提供反馈，运用多种监听方式是必需的。例如，嘉信理财集团分公司典型的一天，就始于分公司经理在前一天客户调查的基础上，完成一份客户反馈报告。这份报告被用于识别令客户感到不满意的模式，跟进特殊的客户，对员工提出增强服务的建议，祝贺员工取得的成功，并就职业发展给员工提出忠告。嘉信相信，这种客户反馈方法能帮助它对准客户的需求，最终导致它的客户评级和销量的显著上升。

其次，卓越服务经常要求一线服务员工容易接触到相关的顾客信息，以支撑服务活动的协作和客户关系的建立。例如，在梅奥诊所，完全互联的系统提升了对病人的照料。获得这样的结果要求多个部门和专家的协作。如果医生为一名病人开出处方，要求在规定时间间隔使用一种特定药物治疗，在特定的治疗需要实施时，系统会自动通知当值医生、药剂师以及其他医疗人员。系统还会在病人档案中用明显标识显示新的检测结果，以便其他护士和医生不会忽略病人的关键信息。

第三，因为服务经常是传送到地理上分散区域的过程，相应公司必须协调使用它的物质资源，才能在需要的时间和地点派上用场。考虑一下Zipcar公司的经验。当某人需要一辆汽车在城镇周围作短途旅游时，Zipcar 公司为他提供了一个有别于传统租车业务、公共交通或者从朋友那里借车的选项。车就放在某个特定城市Zipcar公司指定的位置。成员通过公司网站或者自己的移动电话预定汽车。一旦到了车旁边，租客把会员卡在挡风玻璃上放一下，玻璃后面的传感器会给公司发出一个无线询问，以核准是否允许该会员用车。如果一切证实无误，车门会通过遥控打开。当这辆车回到某个Zipcar指定的位置时，车况和会员账户会自动更新。

成功实现卓越服务

卓越服务并不容易实现，但是本文列出的那些公司的案例表明，它既是可能的，也是值得一试的。然而，它不会简单到通过采取一两项特殊的工具或技术就能取得，更不会简单到阅读卓越服务的案例就能实现。要做到卓越服务，公司必须懂得暗藏在特殊工具里的原理或者蕴涵在个别公司成功案例背后的道理。

仔细关注文中反复提及的5个基本原则，并不能让我们找到一条捷径，但坚持这样做的公司将为顾客及自己创造出持续的价值。

不管目标是为了提升卓越服务，还是维持卓越服务，公司都应从这五个方面的评估入手。提升的努力首先应聚焦于最具战略地位的弱项。尽管致力于引入新的资源也许是必需的，但许多公司用原有的资源加上对弱项的提升也能取得成功。当问题涉及决策如何制定、政策允许和限制什么、传递给组织的是什么、工作如何设计、奖励什么样的行为、允许雇员获得什么样的的信息等的时候，公司离卓越服务提升的目标就已经不远。

最后，何处需要新的资源，及服务领导者的市场绩效都应该被考虑到。不愿支付成功获取和维持卓越服务所必需的花费，也许是所有决策中成本最高的决策。