质量保证的可靠途径（下）——在IT化等新环境中构建新的工序管理

4．工序管理实施中的注意重点——“工序”和“管理”深层含义

在实际进行工序管理时，首先必须充分理解前文所述的工序管理背后的基本思想和观点，然后在实际工作中适当而有效地加以应用。工序管理上需要注意的问题很多，在此仅就具有代表意义的“工序”和“管理”两个重点问题加以必要的解说。

1）要事先明确“工序”的广义上的定义

引进工序管理之前首先要明确“工序”的定义，这是进行工序管理的重要前提。工序如何设定，将决定今后的一切。在此，作为进行工序定义时的主要思考方法，对“系统”这一概念模式作简要说明。

如将人的活动作为一个模式来理解，首先，活动必然有其“目的”，为了达到该目的，必将规定一系列流动状态的“方法/手段”。但是，即使目的和手段已定，如不另外进行某种“输入”，那么“方法/手段流”将不发挥任何作用。而输入则主要是指人、物、财以及信息等进行生产活动用的资源。如向系统内投放了某种输入（资源），手段流就会启动，其结果将排放某种“输出”。对于“手段流”来说，一旦对其进行了规定，在规定的范畴与未规定的范畴之间将产生“隔断”，未规定的范畴对于其手段流而言将成为“外部环境”。因此，也有了“所谓系统就是从整体上切割下来的某一部分”这一系统论的定义。

综上如述，工序管理上所谓“系统”，可以理解为由“目的”“手段流”“外部环境”“输入”和“输出”等5个要素构成的1个模式。

在上述称为“系统”的模式中，可将“手段流”定义为（狭义上的）工序，而在广义上又将系统本身定义为工序。也就是说，如在广义上定义工序，则等同于定义为目的/输入/输出/手段流/外部环境等全部内容。因此应该注意，如不先明确该5个要素，就无法给工序作出定义。根据情况，有时也将“手段流”称为“业务流”，而将“工序”叫做“过程”。

另外，关于系统的好坏，可以参照①已得到符合所定目标的输出了吗（效果性=Effectiveness）、②得到的输出同投下的输入相称吗(效率性=Efficiency)、③没有给外部环境造成不好的影响吗（影响性=Influence）等3个尺度来评价。所以，在评价工序的好坏时，有必要从效果性、效率性和影响性的观点来研究评价指标。

2）要正确理解“管理”的深层含义

我们在具体开展和推进工序管理时要正确理解“管理”所包含的基本思想并确切地加以应用，这很重要。现将应予特别注意的7个要点列举如下。

（1）工序管理的意图不在于结果的管理，而在于过程的管理。也就是说，它不是管理结果，而是用结果来管理过程，将它保持下去，以取得可靠的结果。结果终究不过是个样品而已，所以不要随着该样品的动态一喜一忧，而是要从结果的动向和变化去推测过程的状态好坏，及时提出针对性措施。因此，在工序管理上要特别注意以下4点：①注意寻找过程显示清晰、过程变化能及时反映的结果(管理特性)、②结果出现变化时务必查明过程的变化并从过程中寻找异常原因、③将找出的异常原因确实消除掉、④将上述活动正常开展的保证机制纳入工作中。

（2）管理工作虽不外乎PDCA循环，但重要的是循环的方法有所不同，不是从P而是从C开始循环。在开始时，不能一下子就进入工序管理，而是要求先进行工序分析，在分析的基础上进入工序管理。应予注意，“离开了分析，就谈不上工序管理”。

（3）在工序管理中进行PDCA循环时还须注意：如果只是在同一个地方“团团转”，那也不成为管理。每转一圈必须有所改进，工作方法要有所提高。此事的关键在于问题的处置方法，其前提是分析的深度。只有提高了分析水平，才能看到根本的原因，采取高质量的对策。“不允许再次发生同样的问题”应提升为“不允许再次因同样的原因发生更多的问题”。因此，在工序管理中必须经常注意追究问题的深度和采取对策的广度。

（4）工序管理中采取的措施，基本上都以防止再发生为目的。但是，人的活动往往随着时间的推移或出现反复，或在环境变化中产生“风化”。不预防这一点，就不能真正防止再发生。因此，在措施中需要设立一种“止回闸”，其中最通常的工具就是“标准化”。标准是工序的重要财产，通过工序标淮的积累情况也能衡量工序管理的进展程度。另外，在应用管理图实施工序管理的情况下，观察管理线的变更与标准的变更是否一致（联动），可以说是一个重要的视点。

（5）工序管理与工序控制两词不可混同。在日本由于都使用了“control”这一英语词汇，所以往往被混为一谈，其实管理与控制是两种完全不同的思想。化工设备大多采取通过观察结果特性的变化来调节过程要素的反馈式控制，堪称是“在同一个地方团团转的PDCA”的典型例子。但是，在生产现场声称工序“管理”而实际上仅作工序“控制”的情况比比皆是。所以，在推行工序管理时，必须经常核查所进行的“管理”是否陷入了“控制”的怪圈。这要成为一种习惯。

（6）工序管理须持续推进才有意义。尽管进展很慢，但是通过持续推进就能确实掌握到理想的工序。然而，现实中将持续推进和维持现状混同起来的情况很多。工序周围的环境经常在变。如将工序管理误解为维持现状，就会适应不了环境的变化。为了使工序管理持续下去，需要适当地应对周围环境的变化，其代表性做法就是实施“变化点管理”。重要的是要将工序周围环境的无意变化和施加给工序的有意变化（称之为变更）巧妙地纳入工序中，针对变化进行持续改进。

（7）工序管理中的PDCA根据循环的规模和目的，其内容有所改变。通常根据日常发生的工序输出进行按天数水平的PDCA循环，但也有按季度或年度水平进行一次循环的PDCA。那就是以定期的工序监查以及年度的管理方针为基础转动的大型PDCA循环。如考虑工序管理是为了掌握理想工序的一种手段，那么需要注意，通过同时进行这种小型的PDCA循环和大型的PDCA循环就可达到真正的目的。

5．工序管理面临的主要问题——当前的6项课题

现在，围绕制造业的外部环境发生着急剧变化，如忠实地按传统的工序管理思想去实践将无法适应。近来随着商品生产环境的变化，工序管理中凸显出若干新的问题。下面，针对“快速化”等6个新课题作一思考。

1）快速化

同过去相比，现在对制造业的速度要求绝对快。例如手机等产品，有的仅用6个月完成开发，3个月生产结束。在这样的领域中，必须形成在开始投产的同时就能够进入批量生产的工艺流程，要求所谓的“垂直起步”“初期阶段工艺稳定化”。而“虽然慢一些但是要可靠”“花较长的时间去掌握理想的工序”这些传统的工序管理思想已不再适应，因为跟不上现在的速度。PDCA循环的周期也一样，其时间间隔完全不同。按传统的管理图那样以日为单位的管理周期，已不能满足当今商品生产的需求。这种情况将越来越多。

2）混合生产（多品种小批量）化

近年来，随着满足顾客要求的多样化以及同行之间差异化竞争的激化，产品生产线调试和品种的数量正在急剧增加。其结果，在很多生产过程(工序)中，多品种小批量生产已理所当然化了。为追求速度，在同一生产线上投产不同种类的产品，这种混合生产已成为主流。于是，工序交替、生产线交替以及零部件替换等准备作业每天都在发生，“正常生产”这一概念几乎不复存在。其必然结果是，曾经作为传统的工序管理基础的“管理状态”这一概念也已无法定义，而“变更才是正常”的领域正在不断扩展。

3）全球化

由于日元升值引发基础成本的上升以及新兴国家的迅速崛起，再加上顾客的低价格取向，商品生产的成本竞争正一路走向激化。以出口为主的日本制造商大多数因海外采购或海外生产等原因不得不走上全球化的道路。海外采购/海外生产与国内相比，由于商品的交货期不管怎样都将变长，所以其间的变动因素将会增加，与此同时控制的有效跨距（管理目光所及的范围）也会出现极限。商品生产的全球化程度越高，无论在国内或海外的任何制造工序中，扰乱工序管理的因素将按几何级数增加，管理状态的维持将越来越困难。其结果，如继续保持在以往那种限定的范围内谋求部分最佳化的工序管理的想法将无法适应的范围正在不断增大。

4）IT化

随着信息技术（IT）的快速发展，商品生产的现场走向数字化、自动化、在线化(联网化)和无人化的倾问也在急剧增强。例如在工序中到处设置了传感器和计测仪器因此可24小时连读进行自动计测的工序监控系统、采用了3维(3D)数据资料的CAD CAM联合系统、在中央控制室内集中控制几百台机器人的无人工厂等等，商品生产的领域正在巨变。在这个领域内，当然会频频发生按传统的工序管理的想法包容不了的、或者被认为低效的事情。在每天都有大量的过程信息以在线(联网)方式传入的今天，在假设的工序(工艺过程)可以通过3D数据资料在事前进行模拟的今天，正因为是这样的一个世界，所以与过去只能取得结果数据的时代中诞生的那种传统的工序管理想法不同，必须开创和构建新的工序管理的思想和方法。

5）PPM管理

由于市场所要求的产品质量水平的提高及其相对应的工序内质量管理水平的提高，商品生产的工艺能力出现了飞跃式提升。其结果，各行业的制造工艺流程中工序次品率的水平达到了PPM（百万分之一）管理等级，质量特性的分布管理也由3西格玛变为6西格玛，质量管理方法的主流正在转移之中。此前一直将工序异常的管理水平设定为3西格玛的传统的工序管理将很难满足这一要求。

6)5M的变化

为了适应商品生产周围环境的变化，作为工序基本要素的5M（人员、设备、材料、方法和计测）的变化和变更较以前更为明显。在这一背景中，除了雇佣形态本身的变化，还有作为成本竞争力强化措施的人工费的波动化等因素。当然，除了人的因素以外，设备的变化以及材料的变化也很明显。工序管理其目的就是将工序维持在管理状态上，实现此目标的基础就在于如何将工序的基本要素即5M稳定住。然而，最近的商品生产工序中，应作为前提的重要条件却在很大程度上出现了动摇。

6．工序管理的发展趋势——解决新课题的4个方向

目前，商品生产面临的新课题很多，如果应对不力，以往传统的工序管理早晚将成为“过时的东西”。当然，现实中已有许多新的工序管理思想和形态的探讨，而且正在作新的实践。下面，在涉及应对新课题的方式和方法的同时，重点对今后的方向性问题作若干方面的探讨。

1）管理手段的改变——从归纳法变为演绎法

如前文所述，传统的工序管理的思想根基就在于“防止问题再发生”。具体想法是：在日常管理中找出异常，查明原因，将其除去，通过反复进行这种打破现状的改进，虽然比较缓慢，但能够确实地掌握到理想的工序。但是在当今时代，缓慢的速度很难跟上发展的需要。所以必须尽快破除这一传统思想的基础，实现“由对结果进行管理的间接法转变为对过程进行管理的直接法”，“从防止问题的再次发生转变为预测预防的倾向管理和预知管理”。为此，需要采取从最初阶段起将工序(工艺过程)设计成“不出次品的工序”“百分之百合格品的工序”的管理手段，即演绎法的手段。当然，近年来已经研究开发出了各种各样的演绎法手段，例如对新产品的QA表和QC工序表的推广、管理和保证的网络化、生产准备阶段中的工序FMEA和设计评审的实施、TPM(全面生产维护)中的设备预防维修以及倾向管理和预知管理等等。不用说，这一方向今后也将继续下去，必须进一步加强和充实这种先进的演绎法手段的工序管理。将来，工序管理的最终理想状态也许就是进入“在工序中已不需要进行任何管理”的境界。

2）“变化点管理”水平的进一步提高

尽管你进行了细致的事先研究并设计出百分之百合格品的制造工序，但并不能说大事已成。因为它是一个系统，在其外围就必定存在着管理不了的外部环境，而且该环境还不断地发生着变化。即使处于稳定状态的工序内也会发生事故，而在工艺过程的内部或者外部有了某种变化时则发生得更多。在过程内部的变化中，有意改变过程要素(5M)的场合叫做“变更”，大多是为了应对过程外部的变化而使然。因此，为了完成工序管理，仅依靠事先的演绎法手段效果也是有限的，还需要采取事后手段，进行以过程外部因素的不可避免的“变化”为起点的“变化点管理”。

关于“变更”，因为是有意识地使过程要素(5M)发生变化，所以就该项变更对后续过程的影响问题能否和如何进行评价及预测将是关键。其实施要点是：(1)变化点的确定(将过程中可能发生变更的业务列成表格)、(2)变更前进行影响分析和评价(以预测和验证为基础)、(3)根据评价结果适当采取预防措施、(4)采取措施后的情况记录以及过程监视和跟踪、(5)将上述一系列活动的信息纳入数据库加以积累、(6)关于各项变更过程的变化点管理的业务准备(组织的作用、责任和权限以及业务流程)等。

至于“变化”，因为是意料之外的外部或内部因素突然发生变化，所以该变化对业务过程造成何种影响将成为主要问题。其管理要点包括：（1）变化点的推测（将过程中看样子会发生变化的因素列成表格）、（2）对变化的探测（在工序中建立天线和探头功能）、（3）变化的监视和捕捉（变化信息的不间断收集和定点观测）、（4）对捕捉到的变化进行影响分析和评价、（5）根据评价结果采取适当的应对措施、（6）采取措施后的情况记录以及过程监视和跟踪、（7）将上述活动的信息纳入数据库积累起来、（8）关于上述变化点管理的业务准备(组织的作用、责权以及业务流程)等。

3）与IT之间的进一步融合

近年来，IT的发展异常迅猛，今后的具体方向也难以确切预计。但是，确定无疑的一点是，不管IT走向何方，今后的工序管理必须以IT为基础。工序管理IT化的要点可以考虑以下几点：(1)依靠联网信息实现工序的可视化(从黑匣子变成白匣子)、(2)与设计信息联合(设计与制造的融合)、(3)通过3D模拟进行事先的工序设计、(4)以5M+1M的变化信息和倾向信息为基础的预防和预知管理、(5)多种特性的同步一元化管理、(6)最佳化管理[QCDMSE（质量、成本、交付期、人才管理、安全和环境）的最佳平衡]、(7)变化点管理的IT化等。

4）工序概念的进一步扩大

如第4节所述，讨论工序管理的一大前提是“如何定义工序”。也就是说，如何设定工序的具体内涵、工序管理的范围及其前后工序的范围等等，对工序管理来说很关键。即使是第5节中工序管理面临的几个课题，也有很多地方要受前后工序如何定位所左右。例如关于怎样适应快速化的问题，如把以前一直作为前道工序的部分也看作自己的工序，那么应对的方式将全然不同。如将工序管理的范围设定得更宽些，那么预测预防的方法也会不同。所谓“本工序保证”法，也由于对“本工序”具体指何范围、扩大解释可到何处为止等问题的理解不同，其管理的形态以及看问题的角度将有很大差异。

总之，本工序以及前后工序的概念如不断扩大的话，作为必然的理论归结，将可形成“以顾客为起点的价值连锁的需求链”。从上游到下游的所有的价值连锁中，对“本工序”认真作出定义，不断改进其管理的应有状态。如能进入这种立足于广阔视野上的工序管理，那么所谓“整体最佳的工序管理”就指日可待了。