新的FTQ指标分解模式在车间的应用

（上汽通用五菱汽车股份有限公司，广西 柳 州 5 45007）

在具有较多工序的制造型车间，员工的品质意识、工作的主动积极性，能极大的影响员工产品的制造品质，若不能对员工工作结果，特别是对因为员工操作造成（操作失误或因个人工作态度问题）的品质问题进行及时有效反馈，则不利于大规模生产进行管理，过程品质无法得到更有效控制，笔者认为要想提高品质意识，必须让员工明确自己承担品质责任，并且对品质问题迅速及时反馈，提高员工工作主动性，则要提供员工提高品质有效支持的方式方法，明确员工与员工之间、团队与团队之间权责利的划分。FTQ是指一次送检合格率，是一个重要的制造过程控制缺陷控制能力指标，本文介绍的是如何改进车间管理方法有效提升FTQ。

1 新的FTQ指标管理模式概述

新的FTQ指标管理模式提供了员工与员工之间，团队与团队之间责任划分，团队的权利及团队的利益。

1.1 责任划分

“不传递缺陷，后工序对前工序缺陷负责。”在车间车间按工艺划分如图1所示。

图1 车间工艺划分

从图1中我们可以看出，在工序的上下之间，地板总拼是侧围的下道工序，调整是地板总拼和车间的下工序，下工序即为本工序客户，不传递缺陷即调整要为地总、侧围及车门缺陷负责，地总要为侧围负责。上工序缺陷同样视为本工序缺陷并纳入本工序指标。这样做的一个好处是明确员工和团队品质职责，明确本工序，不放过任何缺陷。

旧的FTQ分解模式各工段仅仅对本工段缺陷负责，存在的问题是：在调整时，发现一个缺陷为侧围的，但由于侧围缺陷不属于本工段考核指标，调整工段员工如果把侧围缺陷解决了，得不到奖励，调整工段员工不把问题解决，也不会受到考核，只有侧围会受到考核，做不是本工段职责的问题，做与不做一个样，这样调整员工在大多数情况下不会对侧围的缺陷进行处理，造成侧围逃逸的缺陷必将逃逸出质量站。

而新的分解模式就可以解决这个问题，新的模式下，侧围的缺陷同样纳入调整考核指标，调整员工如果不把缺陷处理，自己指标不达标同样受到考核。所以，新的分解方式能够有效地避免了侧围逃逸的缺陷流出到品质检验站。

根据此条原则，及工段前五个月FTQ平均值，划分指标如表1所示。

表1 工段FTQ指标分解

1.2 员工与员工、团队与团队之间权力划分

当责任划分后，会提高调整员工的工作积极性，调整员工为了提高本工段FTQ，必须将所有的缺陷都清理完后再过检验站，FTQ会有较大提升，但这也存在一个问题：侧围员工会认为既然我所有的缺陷你调整会帮处理，那我为什么要搞好我的品质呢？我搞得好，你调整工作任务就会少，工作搞得不好，你下工序任务就多，调整帮把问题解决后，我的指标也是一样的，那我搞不搞，结果都一样，反正有调整的会帮做，而正是由于侧围员工的这种心理，造成调整处理侧围的缺陷越来越多，调整的抱怨越来越大，严重打击调整员工工作积极性。如果不规定员工与员工团队与团队的权力划分，就会形成一个恶性循环，造成调整员工最后你侧围不处理缺陷，我调整也不处理，指标不达标一起不达标，反正大家一样要考核的状况。要解决这个问题，就要明确员工与员工、团队与团队之间的权力制约。因此，新的FTQ管理规定规定如下：后工序对前问题负责，后工序对前工序连续三钻内问题可以发白卡进行反馈。一个月内同一个问题工段接到2次白卡，问题责任工段长当月绩效扣0.05。发卡条件如下：

（1）连续三钻以内同一问题（包括可明显识别而传递的物料问题）出现3台或3以上；

（2）三钻以内同一问题当班次累积5台或5台以上；

（3）三钻以内同一问题调整一周内反馈三次以上仍未解决。

前三钻问题指的是因员工未按标准化操作，工具未使用正确，零件用错这三类问题，这三类问题的可控权在员工手中，更多更复杂的问题员工解决不了，所以不对其它问题做规定，由其它正常渠道拉动。员工对可控的问题如果不搞好，那就要考核了。

同样，本条款规定了后工序对前工序的考核权力，若是你前工序不断的把缺陷流下来，我后工序可以考核你前工序，只要你流下来，我可以帮你处理，但是你要受到我的考核。这个条款的实施，实际上是将品质权力下放到工段与工段之间，由工段拉动前三钻问题的解决。在权力下放后，就消除了前面所说的恶性循环的隐患。

1.3 利益的划分

品质数据每天进行反馈，员工每天都可以知道本工段是否达标，在考核上面，月终指标达标品质绩效加分，不达标，扣分，员工每天关注本区域指标完成情况，有效的给各工段进行反馈，这里体现的必须是及时，每天反馈，若是一个月反馈，就不能很好的激励员工。

2 新旧FTQ分解模式其它方面的对比

2.1 品质统计数据来源

东部车身旧的品质考核数据来源不同工段有两个渠道，调整线和地总来源于第三方检验机构，而车门和侧围则来源于车间内部检验，这样会存在一个问题，由于内部检验是车间内部人员，检验员会存在一定人情关系，而品质管理人员也不能对内部检验员进行有效监管，最终出现问题是：不能有效地将真实结果进行反馈，检验的结果是：侧围车门全是绿色达标状态。而由于调整只关注调整产生缺陷，地总只关注地总的，出现一个情况就是：各个工段指标都达标，而车间指标不达标，工段的指标分解无法有效支承车间的指标，形成较不好的循环，工段无动力提升FTQ，而车间FTQ又不达标。

如果新的统计数据全部来源于第三方部门检验机构，则数据就比较真实有效。而利用新的责任关系，如果车间的FTQ不达标，则会有部分工段不达标，如果车间达标，也会有一部分工段不达标，这样不断的促进工段对品质进行改进。

2.2 倡导客户满意，拒收缺陷零件

新的管理要求客户满意，即前工序要让后工序客户满意。规定倡导工段间不传递缺陷，鼓励若发现问题就退侧围物料，若调整发现车门问题就退调整车门，从上线环节上面卡掉缺陷的传递。现有的责任模式，如果侧围放了缺陷下去，后工序没有发现，他可能会受到：一是，本工段指标不达标被考核的风险，二是，下工序发反馈卡考核的风险。所以若下工序退他们的缺陷零件，在一定程度上是帮他们减少被考核风险，所以前工序也很支持后工序退本工序物料，并且主动要求后工序退本工段物料，而后工序若接收了缺陷零件，一是，自已要花较大精力处理，一是，万一缺陷逃逸，本工段会受到考核，所以后工序基于本工段利益考虑，也会大力支持退前工序零件。而在旧的车身管理模式下，由于各工段仅对本工段缺陷负责，后工序没有退前工序物料的职责，前工序也不乐意后工序退料，不利于问题解决。

2.3 提高班次间问题交流，促进本工段问题及时响应

由于不同班次切换时都存在压线车、周转件等问题，上班次缺陷在本班次发现后，本班次会因为此问题不是本工段产生，消极参与问题解决。这样会存在两个后果：一是，响应不及时，上班次已回家休息，无法对问题迅速分析并采取措施；二是，出问题的班次解决了，而未出问题的班次由于对问题解决未深度参与，存在较大可能重复发生的风险；三是，不利于本工段三班次之间的团结，夜班的问题白班帮助你解决是靠私人感情，没有从制度上制约工段长为本区域问题负责的要求。

新的FTQ分解规定解决了此问题：“不再考虑周转件、压线车等影响FTQ因素，本班次所有缺陷由本班次工段作为问题解决的负责人。若缺陷是其他班次责任，由缺陷制造班次作为问题责任工段。”

新的规定规定，不再考虑上班次周转件和压线车的影响，凡是在本班次工作时间内发生的问题，纳入本班次品质指标，由本班次负责推动解决。同样，本班次负责解决，受权本班次可以发反馈卡的形式对上班次进行考核。本工段作为缺陷解决负责人，制造缺陷班次是缺陷考核的责任人，在反馈卡考核是对缺陷制造工段。这样有效促进了工段在制度内进行交流，促进本工段问题解决。

2.4 指标在原有基础之上有所提高，符合不努力不达标原则

在图3所示的左边数据中可以看出，旧的数据各工段均为浅灰状态，对工段没有压力，90%工段处于达标状态，而车间却处于白色状态。

而在图3所示的右边数据里可以看出，新的数据工段的绿化率为69%，从单个工段三班工段看，每个工段三班次中都有达标和不达标的情况，基本符合我们设想目标。从单个班次单个工段看，基本都存在达标和不达标的情况，基本符合我们设想目标。因此，新的分解方式有效的刺激了员工积极性，迅速提高了车间的FTQ。

图3 工段考核数据

3 结束语

综上所述，要提高员工的品质意识，提高员工工作积极性，品质管理手段方式方法很重要，本文提供了一种实践有效的方式方法，本方法实施培训全车间宣贯后，车间FTQ品质在两天内得到大幅提高，实践证明，本方法是一种有效的方法，可为有较多工序的流水线型制造车间提供一种管理模式参考。