高职院校组织管理执行乏力成因与提升对策*

王玉环

（淄博市技师学院 山东 淄博255068）

高职院校规模扩大以来，其管理效能及管理体制逐渐成为人们关注的热点问题。 卓越的领导者重视“两手抓”，一手抓战略，一手抓执行。 优异的战略决策依赖于优异的执行力来实现，而执行力的实现程度取决于执行主体在组织系统中作为的程度与效度。 战略是同质的，易于复制，而执行力是组织文化的内涵，是推动单位协调运转的动力。 没有执行力，就没有竞争力，组织就不可能走向卓越。

执行力的内涵

谈到执行力，一般理解为“执行并完成任务的能力”。 狭义的执行力可以指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、 一个企业的执行力，也即企业、组织在达到目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素， 对这些影响因素进行规范、控制及整合运用，就可提高执行力。 组织执行力就是企业的战略实施能力，是对企业各种资源经过有效整合而形成的成功实现组织战略的综合能力。

因此，可以从三个层次去理解“执行力”：第一，执行力是完成执行的能力及手段，包括个人执行力和组织执行力。 第二，执行力是一个系统的概念，与组织行为具有密切的关系。 组织执行力不等于成员个人执行力的累加，关键是要看人员、战略、流程等因素是否相互协调。 第三，执行力是动态发展的一个概念。 不同的单位有不同的发展阶段，在不同的阶段中执行重点及执行力的高低也有所不同。

本文讨论的执行力特指高职院校的组织执行力。 所谓学校的组织执行力，就是学校的每位成员在共同愿景的引导下，在创建良好执行条件的基础上，贯彻落实学校制定的各项战略决策，实现学校战略目标及促进学校发展的能力。

影响执行力的主要因素

根据企业管理的有关理论，执行力的三个核心流程是战略流程、运营流程和人员流程。 企业内正式或非正式（约定俗成）的做事方式实际上就是所谓的流程。 企业要进行一系列的活动来创造价值，而流程就是进行这一系列活动的方式。“什么是正确的事” 这个问题由战略流程来解决，“如何正确地做事”这个问题由运营流程来解决，“如何选正确的人”这个问题由人员流程来解决。 结合三大流程的作用，对影响执行力的主要因素可归结为以下几个方面。

战略目标 执行的前提是科学合理的战略目标。 一方面，决策目标指向要清楚， 执行方案要简洁，并清晰地传达给执行者，使其明确使命，从而提高执行质量和执行力；另一方面，战略目标一定是可执行的，这是提高执行力的基础和前提。

人员素质 战略实施的基础是人，人员素质是影响执行力的重要因素。执行是普通员工的任务，更是每一个层级人员的共同任务。 想要形成良好的执行力， 对不同层级的人员就要求具有不同的素质。 同时，也要营造良好的执行文化氛围。

组织架构 科学有效的组织架构为战略目标的实现奠定基础，为整体运行机制提供运行平台。 合理的组织架构可以使各个部门畅通运转、降低内耗；不合理的组织架构会使战略在执行时障碍重重。

管理制度 科学完善的管理制度是解决执行力问题的基本保障。 制度不仅可以让员工在履行工作职责时有章可循， 它也规范了员工的行为，同时，管理者可以据此明确责任制，制定奖惩制度，完善运行机制，严格监督审查机制，不仅提高运行效率，也能规避管理风险。

激励机制 员工的情绪或心态是组织能力外化为组织实践的内在动力源。 按照需求层次理论，科学的激励制度能够满足职工的需求， 使员工的热情得到调动，激发每个员工的潜力，极大地增加团队威力。 激励机制缺失会抑制员工的主观能动性，导致执行乏力。

高职院校执行乏力的成因

多数高职院校是合并而成的，因员工结构、机构设置、管理理念等制约，导致有的高职院校管理态势松散，内耗现象突出，致使执行乏力，成为院校发展的“瓶颈”，主要成因如下：

管理理念跟不上发展需要 规模扩大以后，管理者没有经过系统培训或进修，其管理思路仍然依赖于传统的管理模式，沉溺于文山会海与应酬之中， 认为管理就是权力，管理就是“管人、管事、管物”，做管理就是当 “领导”。 突出表现为：重管治轻经营、重定式轻市场、重经验轻创新， 习惯于发号施令，缺乏服务意识； 部门之间推诿扯皮，办事效率低下。

组织机构设置不合理 多数国办高职院校沿袭了科层级的组织结构。 第一，这种“金字塔”式组织机构执行起来便于集权， 但是，因为职能处室专业指导能力不足，而习惯于发号施令，凡事均要研究研究，文件层层签，工作层层推，致使执行过程过长， 办事效率低下，影响下一层级工作积极性。 第二，岗位设置过于繁冗。 机关人数过多，很多优质教师资源滞留在机关处室，系部师资力量不够，头重脚轻，发展后劲不足。 第三，职能部门之间缺乏配合与协调。 设置岗位多，都要有事做，都要写总结，都要开大会，都要收报表。 造成管理内耗，基层部门常常在行政命令中应接不暇、疲于应付。

制度设计不科学 有的制度浮在表面，不具有可操作性；有的制度朝令夕改，教职工无所适从，最后导致真正有效的管理制度出台时得不到有效执行； 有的制度设计不合理，不具备激励作用，对战略目标无引领功能；有的制度缺失沟通办法，领导没有清晰地将战略和目标传递给中下层， 导致教职工目标指令不明确，不了解所要执行的命令，执行中大打折扣； 有的只有对教学一线的约束制度， 却缺失对职能处室的约束制度，执行过程太长，出现“有报告有签批无落实”的现象，打击基层单位的工作积极性。

干部队伍能力短板 多数中层管理者出身于中职或技工院校，培训少，交流少，管理能力有限。 有的来自教学岗位，往往重业务轻管理，缺乏全面管理的经验，市场应变能力不足， 决策的前瞻性不足，找不准执行的契机或薄弱环节，执行效果不佳；有的来自于纯管理岗位，往往重管理轻业务，重权力轻运营，专业指导能力不足，习惯发号施令，缺乏带动团队执行的素养和精神，人为制造内耗，降低执行效率。

执行过程缺乏监督 有些学校在实际工作中存在着重布置、轻监督、忽视检查的问题。 不监督，不检查， 或者虽有检查但缺乏力度，有成绩的不鼓励， 有责任的不追究，干好干坏一个样，干与不干一个样，难以保证有效执行。

提升高职院校执行力的对策

学校执行力的建设是一项综合性、系统性工程，它需要整个系统中各层次、 各部门的通力协作，确保各项决策计划得到有效的贯彻，共同促进执行力提升。 根据高职院校运转特点， 结合工作经验，需要从干部队伍、组织结构、执行制度、监督机制、执行文化等方面来提升高职院校执行力。

建设一支素质优良的干部队伍 执行力就是任用会执行的人，培养一支高执行力的干部队伍非常重要。 首先是把好干部选拔关。高层管理者要改变用人思想，切实把作风扎实、纪律严明、业务素质高、管理能力强的干部任用到关键岗位，所谓“用正确的人，做正确的事”。其次是把好干部培养关。完善学习培训制度， 建立学习型组织，培养学习型干部。 加强管理理论、专业技能和思维方式等方面的培训，加强外出交流参观学习，开阔眼界，拓展思路，提高其“正确做事”的能力。 再次就是把好干部使用关。 实施目标管理，配套业绩考核，目标层层分解，责任层层下递，赏罚分明，激励先进，引导后进。 最后要构筑透明、 有效的监督制度，保证监督渠道畅通，避免执行过程走偏。

设置扁平化的组织结构 组织结构扁平化减少了管理层级，能够使信息传递畅通，使上层政策的下达以及基层信息的反馈快速及时，提高管理效益，节省管理成本，这自然就会提升执行效果。 因此，为了提高管理效能，很多院校采取了院系二级管理制度。 这种扁平化管理模式使决策者更加接近办学一线， 使教学系成为办学的主体。主要目标是：（l）实现管理从科层化向专业化的转变， 强化服务理念。 扁平化组织结构以系部为主，倡导二级系部的自主管理。 （2）弱化精简非专业的行政组织机构，精简人员，为职能部门减肥，设立综合服务，弱化行政管理取向。 （3）充分发挥系主任岗位功能，加重系主任岗位责任，促使二级院系自主抓专业建设、抓教研、找市场。 （4）明确界定岗位的责、权、利。 管理学理论认为，责权相应是推动执行力的灵魂。 校级职能部门应侧重于宏观管理、目标规划、制定政策、配置资源，强化监督检查、专业指导与服务等功能。 二级院系主要履行教学、科研、学生管理、职称聘任、专业建设、招聘计划、内部考评等职责，并合理支配二级经费。

构建科学的执行制度 （1）完善专业管理制度。 科学的管理制度是解决执行力问题的基本保障，制度不仅可以让员工在履行工作职责时有章可循，也界定了员工的行为范围。 管理者可以据此明确责任制，制定奖惩办法，完善运行机制，严格监督审查， 提高运行效率，规避管理风险。 （2）建立健全考核机制。 根据总体发展目标，将指标层层分解到各部门，下达《工作目标责任书》， 并依据各岗位所承担的职责，制定分类考核办法，成为业务部门及员工的行动指向，发挥主观能动性，努力达到目标。 （3）建立健全激励机制。 根据战略目标及改革要求， 制定科学合理的激励机制，以引导全体职工朝着共同的目标而努力。 第一，逐步推行全员聘任制，形成“能者上，庸者下”的公平竞争机制，对工作考核确实不合格的人员，要形成待岗并降低工资使用的机制，激发员工个人的执行力。第二，改革分配机制。确定合理的分配要素和分配模式，完善教职工收入分配办法。 设立工作量津贴，收入分配向教学系倾斜，强化多劳多得、优绩优酬的意识，拉开收入差距，激发教师从事教学工作的热情。 第三，改革职称评聘办法。师资短缺是所有高职院校发展的短板。 为了将师资向教学一线引流，学院可以根据师生比例确定各系的教师聘任名额，并将评聘权力下放到二级院系，吸引有专业技术职称的管理人员主动承担教学任务，以激发职工从事教学及教研工作的热情。 第四，工作流程精细化。著名企业家韦尔奇说过：“所谓执行力，就是实务运作的细节。 ”在执行力中，细节是最个性化和不可复制的。 因此，对于重要业务，要设计“工作流程进度表”，使工作流程精细化。 “进度表”的内容一般包括确定关键业务流程、确定流程核心内容、明确流程运作部门、规定流程运作时间和确定流程评估标准等五个步骤，内容明晰，进度明晰，结果明晰，检查有据。 每个流程由专门的负责人牵头，相关部门人员组成一个团队，使学校的各项工作在团队合作下产生协同放大效应。

构建科学合理的监督沟通机制 科学的监控机制是提升决策执行力的保障。 监控机制的建立，要在分析执行主体特征的基础上有理、有力、有节地进行，既不能对执行过程管得过多，又不能完全不加控制。 监控部门要有必要的组织协调、 通报情况和处理问题的权力。 同时，还要有完善的责任追究机制，对不作为、乱作为的行为严肃追究责任。 沟通贯穿于决策执行的全过程，沟通不畅容易造成执行的“肠梗阻”。 通过建立校领导接待日、党委工作扩大会、职工代表大会等制度，使下情上达、上情下达，可以有效解决执行过程中产生的问题，促使执行力提升。

构建特色执行文化 学校特色的执行文化，是指学校每位成员自觉将自己的行为准则及奋斗目标与学校发展目标耦合，主人翁精神能够得到充分挖掘，向心力得到凝聚，形成团队力量。 个人的执行力归集于部门执行力，部门执行力归集于组织执行力。 学校特色的执行文化由此形成，学校的价值观及办学理念在员工内心深处扎根，让每个员工的一切工作行为成为自觉。 打造学校特色的执行文化，一般应从以下措施入手：一是学校特色执行文化的定位。 学校要根据所处的地域环境、办学条件、文化积淀等，提炼出特色并选择主体语进行定位。 如某学院的办学定位：技能是特色，强项是管理，优势是就业。 这诠释了学生培养的整个流程。 二是学校领导成为执行文化的主推手。 高层管理者的价值观、行为方式和思想理念对于组织文化的塑造、 形成具有决定性的影响，这是因为高层管理者的言行举止对其他所有成员起示范作用，会在无形中影响他们的思想和行为。 学校领导者的言行及决策，往往成为各级执行者做事的镜子和行动的标尺。 三是丰富执行文化建设的手段。 要把执行力与校园文化建设结合起来，通过开展作风建设等主题教育活动，促进教职员工工作作风的转变。 要通过读书、论坛、讲堂等方式，大力宣讲执行力理念，形成各种有利于决策执行的氛围。 总之，要通过执行文化建设，深化执行人员的目标感、责任感、使命感、紧迫感，最终使学校在强有力的执行力中实现发展目标。

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