基于不同领导风格的企业情商管理研究

● 李虹颖 崔勋

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随着市场经济和知识经济的深化，人的因素被提升到前所未有的高度。企业开始关注企业与员工的和谐程度，企业内不同层次员工之间的关系，以及企业与外部环境间关系的协调能力。企业具有的认知、调节和管理情绪与情感的能力即企业情商，是企业人力资源管理中的重要课题，也是企业是否具有良好发展性和凝聚力的重要指标。然而，不同的领导风格下，对于塑造良好的企业情商的方式也大不相同。

一、情商理论研究及企业情商的内涵

1990年美国耶鲁大学心理学家彼得·塞拉维（Peter. Salovey）和新罕布尔大学教授约翰·梅耶（John. Mayer）最先提出了情感智力（Emotional Intelligence）这一概念，并且与智商（Intelligence Quotient—IQ）相对应，将情感智力的商数称为“情商（Emotional Quotient—EQ）”。1995年，美国哈佛大学心理学教授丹尼尔·戈尔曼(Daniel.Goleman)所著的《情绪智商》一书中把个体的情商概括为五个方面的内容：了解自我；管理自我；自我激励；识别他人情绪和处理人际关系。1997年, Salovey和Mayer进一步对情商概念作了界定，认为情感智力水平包括四个方面的内容：情绪的知觉、评估和表达能力；思维过程中的情绪促进能力；理解和分析情感并获得情绪知识的能力；对情绪进行成熟调节的能力。

既然有个体情商的存在，那么由个体组成的集体、团体或组织同样也会有情感管理方面的问题，因而进一步提出了团队情商、组织情商和企业情商的概念。所谓企业情商是指企业作为一个整体所具有的认知、调节和管理情绪、情感的能力，它综合反映了员工情商的高低、团队成员之间关系的和谐程度和凝聚力，以及组织与其他组织及社会公众之间关系的协调能力，是衡量企业的灵活性、适应性以及预测其能否改善企业业绩和建立组织之外良好关系有效指数。

Ekvall(1983)认为领导风格对组织氛围产生影响作用，是组织气氛的关键决定因素。也有学者提出领导风格对情感的关怀和激励是企业情商的基本保证，如管理方式是否符合多数成员的情感特点和需要。领导风格对企业情商的影响作用巨大，领导风格的差异影响着组织氛围和员工对企业的感知，也对情感管理和情感激励产生影响作用。对于领导风格的分类，Yukl（2001）指出自八十年代以来有关领导理论的广泛研究中，多数将变革型领导及交易型领导作为核心概念。基于领导的风格，领导管理方式，上下级间的互动模式，对组织氛围的影响等方面的不同，变革型-交易型领导力具有典型的代表性。

本文基于变革型领导风格和交易型领导风格探讨不同的领导风格是如何影响企业情商的，以及不同领导风格的组织中，管理者塑造企业情商的方式。

二、变革型领导和交易型领导风格

Burns（1978）首次将领导风格（Leadership style）划分为变革型领导和交易型领导两种类型，随后被Bass及其同事进一步发展和完善。

Bass（1985）指出变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。Pillai等（1999）指出变革型领导是领导者通过激发下属较高层次的需要、促进组织的信任关系，使下属将组织利益建构在自身利益之上，以促使下属能做出超越预期的表现。变革型领导是通过领导者个人的人格力量和魅力的特质来影响下属，通过提升下属的需要层次和内在动机水平，激励下属为追求更高的目标而努力，促进下属之间更加和谐，提升员工的凝聚力。

Burns（1978）比较了交易型和变革型领导行为，认为交易型领导通过奖励与下属工作进行交换，来鼓励下属。而Bass（1985）认为交易型领导是通过在基础上的即时交换来影响追随者。Yammarino等人认为交易型领导重视领导者与下属间的交换关系，这种交换的性质可分为明确的或低品质的，以及较不明确的或高品质的。较低品质的交易主要是有形物质交换，例如员工的目标达成则薪酬增加；较高层次的交易则是领导者和员工间无形物质的交换，例如忠诚、情感与信任。交易型的领导者更关注与下属共同明确绩效目标和奖惩办法，然后领导者根据下属完成既定绩效目标的情况给予奖励。交易型领导会通过明确的奖励措施激励员工以提高其对组织的感知，管理和调节企业的情绪，通过明确的惩罚措施来改进组织中不和谐的因素。

三、变革型领导风格下企业情商的塑造

Bass等(1993)通过大量的定性分析和定量分析得出变革型领导者包含了模范影响、鼓舞动机、智力激发和个性化关怀4个维度。本文基于变革型领导者的行为维度进行分析，提出了变革型领导风格下企业情商塑造的方式。

1.模范影响：变革型领导往往受到下属的敬仰，尊重与信任，他们会与下属分享他们的价值观，道德标准与处事原则。下属会渐渐地认同他们的领导，从而潜移默化地对他们进行模仿来提升自己。因此，要注重管理者的人格魅力和性格魅力的培养。管理者通过其社会形象、行为态度、品德修养来长久的建立员工的信任感。首先管理者要做好自身的情绪管理，学会认知和管理自己的情绪，学会自我激励，加强对管理者情绪控制的培训，绝对避免因管理者的情绪而影响对员工事务管理的客观性。其次，要正确认知员工的情绪，常换位思考，具有同情心和同理心。更多的进行感情的移入，从员工的立场出发考虑员工的需求，才会使员工感受到管理者的关心和支持，才会真正追随管理者的领导。第三，管理者要正确处理人际关系，坚持平等原则。正确的处理员工之间的人际关系是维持员工和谐的前提条件，这就需要管理者公平公正的处理问题。

2.鼓舞动机：领导者不断向下属解释他们所做工作的深远意义和面临的挑战，关注员工的消极情绪，诱导和激发员工的积极情绪，鼓励员工使其在企业发展中展现自我及实现自身价值，激发员工工作的内在动机和积极性，提高员工的士气和团队的凝聚力。一般而言，员工越了解工作意义、企业核心文化及管理流程，就越明白如何使自身价值的实现与企业目标紧密结合在一起。组织要关注员工的情绪，配备疏导不良的必要部门和设施，提供消除不安情绪的有效指导和咨询服务，给员工创造一个宽松的情感交流环境，关注员工的情绪管理，把员工不满情绪消除在萌芽状态。定期与员工进行座谈，让其理解企业文化和战略，理解所做工作的意义，激发其积极性。

3.智力激发：领导者不断的鼓励下属对陈旧的处事办法进行质疑，并采取新颖的，创新的方法来取代，从而达到提高团队绩效的作用。领导者们给予下属充分的自主空间去发挥自己的想象与潜能，不会因为下属去尝试新的事物失败而去惩罚他们，相反鼓励他们这么做。首先，对于提高企业情商，实施员工情商管理是必要的，要实行员工自主管理，鼓励员工关注“情商”并对陈旧的处事风格进行质疑，加强员工自主学习能力，发挥其主观能动性，最大限度地挖掘员工的创造潜能。其次，组织要不断地学习和吸取经验，不但从错误中学习，也从成功的经验中学习。对于组织内部和外部存在的问题，理清问题的轻重缓急，分别对待，而且注意在处理内部与外部问题的协调。自觉建立学习型组织是培养高“企业情商”的关键， 学习型组织中，大家不得不突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻性而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，通过建立学习型组织有利于培养组织自我激励和自我超越的机制。第三，要通过改进培训计划，加强员工自我学习的能力。员工培训的目标有三个：知识的学习、技能的提高和态度的转变，企业要重视态度转变的培训。

4.个性化关怀：变革型领导者更要扮演一个教练或指导员的角色。他们就下属个人的需求进行相应的回应。领导者们应该根据下属个人成长，潜力的发挥等需求，针对个人提供个性化的培养机会，提供和谐的组织氛围、有效的沟通和激励，在工作之中团队成员能够体会到工作成功所带来的成就感，也能感受到工作之中得到自我成长的满足感，从而实现自我激励。管理者应该善于了解和把握内部员工的情感波动，通过正式或非正式的沟通来了解员工的内心思想；尊重员工的个性并听取他们提出的不同意见，给予员工感情上的帮助和支持。创造高智商的组织还要有很强的自知力，经常从组织的内部和外部获得反馈信息，使员工和其他内部其他成员以及外部成员之间建立网络联系和和谐关系。培养员工的服务意识，使其能够与客户、供应商友好相处，在听取外界意见的基础上不断改进自己的工作。

在马云变革型领导的风格下，阿里巴巴塑造的企业情商和组织文化氛围验证了以上的观点。在模范影响方面，马云在企业成立之初就提出了大家认同的愿景与企业价值观，并身先士卒践行。使得阿里集团的“六脉神剑”价值观体系支配着集团的一切行为，使下属认同他的领导，建立对管理者的信任感，从而潜移默化地进行模仿来提升自己，并促进企业与员工之间的和谐关系。在鼓舞动机方面，马云在工作中非常注重鼓励员工，通过一定刺激促使员工产生积极的思想、愿望和行为，使员工表现出高昂的情绪、坚定的意志和冲天的干劲，激发员工工作的内在动机和积极性。关于智力激发，秉持着“事业的成败取决于人”人才观的阿里十分重视开发员工的潜力和培训员工，马云说过：“领导者的另外一个职能，就是发现团队员工中的独特技能。” 阿里认为，企业要去发现员工的潜力，员工自己也要注重自身成长和自主管理。为了激发员工智力，保持员工激情，培养员工归属感，加强各个阶层的沟通，阿里给予员工各种培训：新员工的入职培训、在职员工的岗位技能培训和管理人员的管理技能培训等。至于对员工的个性化关怀，阿里给予每个员工一个轻松又充满激情的工作环境，使整个企业弥漫着文化包容性和多样性。“关心员工”可以说是马云创造团队凝聚力的法宝。马云把员工当朋友，平等待人，他经常找员工谈心，帮助他们解决工作和生活上的困难。阿里巴巴关心员工还表现在，每年都请专业公司调查行业薪资，根据这个来确定阿里的薪酬是有竞争力的。马云从以上四个方面，充分体现出了变革型领导的风格，营造了企业与员工的和谐关系、各层级员工之间的和谐关系以及企业与外部环境的和谐关系，提高了管理者和普通员工个人的情商，也塑造了良好的企业情商管理方式。

四、交易型领导风格下企业情商的塑造

交易型领导是基于交换过程，过程中领导者提供报酬以回报下属的工作及绩效，对下属运用奖惩、协议、互惠等方式促使下属努力工作的一种领导方式。Bass及Avolio（1993）所提出的交易型领导模型的主要因素包括权变奖励、积极干预和消极干预。本文基于交易型领导者的行为维度进行分析，提出了交易型领导风格下企业情商塑造的方式。

1.权变奖励：是领导者事先告知下属需要完成的工作任务以及奖惩制度。领导者通过满足员工短期需求来激励员工；员工把完成工作作为获取报酬的条件，对工作本身并没有投入感情。在交易型领导下的下属似乎更在意结果的公平性，他们与其领导者的关系是建立在自身努力所换来的结果的基础上的，如果组织不公平，下属对于领导者的信任程度可能会因而产生微妙的影响，而导致员工情绪不稳，进而影响企业情商。首先，交易型领导者一定要使管理制度清晰化，安排任务合理化，奖惩措施及时化，进而激励员工，做到公平、公正、公开，促使员工之间和谐发展，增强员工之间的凝聚力。其次，将员工与其他员工之间关系的和谐程度、与其他企业外部之间关系的协调能力作为考核要素，以提高企业的情商水平。第三，奖励时要注重多层次激励相结合，关注物质激励、精神激励和情感激励，还可以开展员工援助计划，使其能够更好的工作和生活，减少员工不满情绪。第四，建立利益分享机制，通过公平的机制惠及广大员工，使员工能够分享到企业成长所带来的利益，增强员工的工作满意度和凝聚力，使员工将自身成长与企业发展结合在一起，改善企业与员工之间的关系，从而提升企业的情商。

2.积极干预：积极干预是领导者主动为员工提供资源，寻找路径，指正失误和偏差，帮助员工完成任务的行为。领导者注重给予员工正向的指导，能够增强员工对工作的认同感和完成任务的信心，提升了员工对领导的信任。此时，领导者在向员工提供帮助与指导的时候，要关注加强员工对工作的认同感和完成工作的自信，增强员工对自我的认知，并学会自我学习和自我激励。

3.消极干预：只有当下属的工作出现了重大失误的时候，领导者进行干涉并实施惩罚措施，修正工作行为，维持已有的绩效标准。此时，领导者一定要做到惩罚有理有据，让员工明白自己的问题所在，做到公平、公正。领导者也要注意安抚被惩罚者情绪，以免影响到工作，甚至影响到其他员工的不满情绪。采取面谈制度，让员工真正的理解错误并接受惩罚，以便改进工作，同时调节不满情绪，鼓励员工的积极情绪和态度。

海尔集团激励、约束制度的严格，末位淘汰机制的残酷，显现出张瑞敏典型的交易型领导风格。在这种领导风格下，海尔是如何塑造企业情商，如何营造良好的组织氛围成为了外界关注的焦点。海尔的流程体系、制度体系和管理体系十分清晰。海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制。海尔利用近代激励理论中的公平理论制定了“三公原则”，即对人才的考核任免讲究公平、公正、公开。考绩通过上级、下级的“市场链”及本人、同事、领导的客观评价，力求使考绩完全符合“三公”原则，以对付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息。针对考核结果，海尔十分重视对高绩效者的激励措施和对低绩效者的惩罚措施。对重大技术发明创造、申报专利并授予专业技术拔尖人才称号、特殊贡献者，给予重奖。海尔不仅关注物质激励，还重视精神激励和情感激励，减少员工不满情绪，体现员工的自我价值，使其能够更好的工作和生活。对于绩效低者，海尔采取了“末位淘汰机制”的消极管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过竞争使整个企业处于积极上进的状态，克服人浮于事，同时这也是对高绩效产出者的公平对待。海尔采取“人人成为SBU（策略事业单位）”的制度，让每个员工进行自主经营，利益分享，使广大员工能够分享到企业成长所带来的利益，增强员工的工作满意度和凝聚力，使员工将自身成长与企业发展结合在一起，改善企业与员工之间的关系。海尔采取积极干预策略，对员工进行实战技能培训、个人生涯培训，给予员工正向的指导，让员工清晰企业制度、工作任务，帮助员工完成任务。同时，海尔采取消极干预策略，当下属的工作出现了重大失误的时候，领导者进行干涉并实施惩罚措施，修正工作行为。虽然，海尔采取了极为严格的管理制度，但是却发展迅速，成功进军国际市场，是与企业在此领导风格下，采取了相应的正确的方式塑造和谐的组织氛围、提高企业情商分不开的。

五、结语

Hater和Bass（1988）的研究结果表明，不管是优秀的领导者，还是普通的领导者，变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这些变量之间的关系更强；优秀领导者在变革型领导上的得分要高于普通领导者的得分。而国内学者徐长江、时勘认为交易型领导与变革型领导二者是共存的、互相补充的，企业要因人、因时、因地采用灵活权变的方式加以处理。本文认为变革型与交易型领导并非是两个相互独立的领导风格，领导者在组织的实际运作中，为了提高员工的动机水平，提升企业情商，同一领导者在不同的情境下和时间下，可以同时运用变革型领导和交易型领导。领导者应该根据组织文化氛围、任务情境因素、领导者与员工的关系来选择合适的领导风格。并结合以上的分析，选取具体方式以改善企业情商，认知、调节和管理管理者和员工的情绪，积极促进团队成员之间的和谐关系和凝聚力，促进组织与其他组织及社会公众之间关系的协调能力。

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