汽车企业海外人才流失风险研究——以北汽集团为例

● 周环

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随着中国经济的飞速发展，汽车企业在国际竞争舞台上的角色越来越重要。国内车企在走向全球市场的过程中，面临国际人力资源市场和国际产品市场的双重竞争。国内企业内部培养一名中高级管理人才需要十至十五年的时间，培养一名国际化人才需要更多的时间和成本，而且单纯的内部培养不能满足企业对人才的迫切需求。因此，引进海外人才成为企业快速提升国际经营能力的重要途径。

本文中的海外人才指具有丰富的汽车行业（或汽车相关行业）经验，能够为汽车企业发展做出突出贡献的中高级管理人才和技术研发人才。从人员背景来说包括有海外生活背景的华人和优秀外籍人员，从人员层次来说包括海外高层次人才和海外专业技术人才。海外人才引进之后的管理和高效利用仍存在各方面困难，包括文化的融合、国际人力资源管理体系不完善等，导致海外人才流失现象日益突出。目前关于海外人才的流失研究主要是从国家和政府角度分析的，并且绝大部分“海外人才”指海外留学人员滞留海外的现象，罕见从国有企业的角度对海外人才流失进行分析。

一、案例介绍

北京汽车集团有限公司（简称“北汽集团”）是北京市国有独资大型企业，是中国五大汽车集团之一，主要从事整车制造、零部件制造、汽车服务贸易、研发、教育和投融资等业务。北汽集团旗下的整车制造企业包括北京现代汽车有限公司、北汽福田汽车股份有限公司、北京奔驰汽车有限公司、北京汽车制造厂有限公司、北京汽车新能源汽车有限公司；零部件发展核心企业为北京海纳川汽车部件股份有限公司和北京汽车动力总成公司；服务贸易核心企业为北京鹏龙汽车服务贸易有限公司；还拥有北京汽车研究总院有限公司、北京汽车资产经营管理有限公司、北京汽车投资公司和北京汽车工业高级技工学校。

随着中国汽车业从高速增长向稳步增长转型，汽车企业开拓海外市场、实现全球化经营的任务十分迫切，国内车企对汽车人才的需求也达到新的阶段。需要大量海外人才来补给。北汽集团认为，人才资源是企业发展的第一资源，是北汽集团提高核心竞争力，实现可持续发展的动力。北汽集团针对人才总量不足，结构不适应发展要求的实际，把尊重人才、吸引人才、用好人才作为人才队伍建设的出发点，积极推进人才职业化、市场化、专业化和国际化，并坚持全球化、国际化的选人用人原则，不失时机的招聘海外人才，提升企业技术创新，管理升级和国际化能力和水平。

北汽集团在引进了大量海外人才的同时，人才流失现象日益突出。集团某下属二级企业六年间引进的100多名海外人才中已流失近60人，平均每年有近10名海外人才离职。海外人才的招聘成本、培训成本、使用成本都高于一般员工，频繁的海外人才离职造成了企业内人力成本的过度浪费。另外，引进的海外人才为中高级管理人才和研发人才，在企业内担任着重要的角色，掌握着重要的企业信息和资源，他们的流失对企业的发展、经营管理和重大项目推进造成不利的影响。

二 、案例剖析

（一）引进海外人才的优势和机会

北汽集团非常重视高水平、国际化人才的培养与引进力度，强调人才强企战略，在海外人才引进和保留方面具有自身优势和地域优势。

一是北汽集团作为国内五大车企之一，综合实力雄厚，如徐和谊董事长在2011年管理大会上强调的，集团已逐步实现“管理集团化、经营规模化、布局全国化、技术国际化”，旗下有四个整车企业，并拥有“福田汽车”、“北京”两大自主品牌，为海外人才提供了良好的事业发展平台。二是集团及各级企业领导常怀求贤若渴之心，以其个人魅力吸引不少高层次海外人才，包容性的移民式企业文化降低了跨文化管理的难度。同时，北汽集团地处首都，先进的科技和教育资源丰厚，具有良好的地域优势。

三是北汽集团具有吸引海外人才的良好政策环境。2008年12月，中央明确指出要大力引进海外高层次人才，并出台《中央人才工作协调小组关于实施海外高层次人才引进计划（简称“千人计划”）的意见》，随后北京市发起“海外人才聚集工程”。这些政策涵盖了税收优惠、薪酬待遇、户口、配偶工作、出入境规定、社会保险等多个方面。北汽集团是北京市重点国有企业，拥有新能源汽车等多个国家重点项目，从企业规模和行业性质来讲，都是海外人才引进项目的重点支持对象。

（二）海外人才流失的风险

1.内部风险分析

（1）国际化管理能力欠缺。北汽集团从“十一五”期间开始走国际化路线，在产品市场和人力资本市场上都取得了很大突破，但与其他国际化企业相比还有一定差距。该企业国际化管理能力比较薄弱，缺乏国际化、专业化的管理队伍，企业的管理水平与运营质量还不高。虽然公司与多家猎头公司建立战略合作关系，但是招聘渠道仍然比较单一，部分迫切需要的人才不能及时到岗，企业注重吸引和使用海外人才，但对其职业生涯的发展关注不足。另外，企业研发队伍规模还比较小，高层次研发人才紧缺，研发与试验设施还不完备，研发能力比较薄弱。

（2）薪酬水平缺乏竞争力。从前几年的经验来看，由于国外收入水平与国内收入水平差距较大，企业必须提供与海外人才在国外收入水平相当的薪酬福利待遇（高工资、住房、公务用车等）才能够吸引部分人员，每年需要提供60—100万元甚至更高的待遇，这对企业来说压力是巨大的。即使如此，部分企业发展急需的人才还是不能招聘到位。我国国有企业的薪酬水平普遍处于行业的中下游，受企业薪酬内部公平性原则的限制，企业必须尽量降低或避免外聘海外人才与内部同岗员工的薪酬差异，一般第一年实行协议薪酬，从第二年起纳入公司统一薪酬制度，这给提高海外人才待遇带来了制度上的障碍。另外，国有企业在绩效奖励机制方面比较保守，不允许管理者持股，只有虚拟股票等形式，激励效果欠佳。

（3）缺乏明确的人才战略规划。该集团旗下一些二级企业缺乏明确的战略规划，不能有效发挥海外人才的作用。在调研中了解到，某公司引进一名海外人才主持某重点项目，后期由于公司战略调整项目一再被搁置，项目负责人深感自身价值无法实现，最终选择离开。

2.外部环境风险

（1）外部人才竞争激烈。当前，国内的汽车行业正处于快速发展时期，国内的车企业多达6000家，我国已成为仅次于美国、日本的第三大汽车生产国。然而，国内汽车人才相对来说比较匮乏，企业之间挖墙角的现象日益突出。网络信息的传播、猎头公司的帮助、外部人才库的不断更新，使人才争夺达到白热化的程度。海外人才中有很多是研发方面的稀缺人才，在调研中了解到，汽车企业的离职人员大多数流向了行业内企业，有很多进入了竞争企业。

（2）海外人才的个人因素。目前我国对外籍人员中国永久居留权的审批条件比较严格，对于已经加入外籍的华人来说，回中国工作需要办理工作许可、Z签证、居留许可等证件，在国内完全按照“外籍人员”对待，需要每年办理居留许可延期，给企业和个人带来一定的麻烦。对于已加入外籍的海外人才（或外国人）的配偶来说，回国工作存在诸多障碍，一时难以在国内找到合适的工作。另外，海外人才非常重视子女的教育问题，尤其是30-45岁的海外人才，更希望孩子能接受国际化的教育，这些都有可能成为海外人才来华工作的障碍。

（三）应对措施

1. 海外人才流失风险的预防措施

风险预防指根据海外人才流失风险的预测，在风险发生前采取措施，尽量降低海外人才流失的概率。

（1）成立猎聘小组，准确甄别候选人。可以效仿三一集团的做法，成立海外人才猎聘小组，成员包括业务员、猎头、原有招聘工作人员。通过自建猎头的方式，实施狙击手式的人才寻访，降低与外部猎头频繁合作的成本，同时利用猎头的专业敏感性提高人才寻访的精准度。另外，集团应定期到欧美等汽车工业基地召开海外人才招聘会，公司高管要参与其中。需要特别强调的， “家庭责任”是影响海外人才离职的关键因素。在确定海外人才候选人时，其家庭因素不容忽视，对其家人的说服是争取目标候选人的有力武器，但切忌以短期利益相诱，以防埋下人才流失的隐患。

（2）丰富用工形式，因才配职。为了招揽不同背景的海外人才，集团可采用更丰富的用工形式。目前的形式主要有，聘用华人专家作为长期雇员，聘请退休的外籍专家作为短期项目顾问，聘用留学人员和国内人才作为后备人才进行培养等，取得了不错的成效。根据“海聚工程”的要求，海外人才每年至少在国内工作六个月，连续工作三年以上。因此，公司可以适当增加海外人才在海外研发中心和海外工厂的工作时间，从而减少家庭因素对海外人才来华工作的影响。

（3）建立套餐式培训制度。对中高级海外人才建立套餐式培训制度，包括三种形式：一是强制性培训计划，指由人力资源部门和用人部门共同制定的，特定人员必须完成的培训内容，主要包括企业文化及制度、行业知识、专业技能等；二是自助式培训计划，指由人力资源部门和用人部门共同列出若干项培训项目，在不超出人均预算的前提下，由员工自行选择其中的几项；三是报批式培训计划，指高级海外人才根据自身发展和公司业务的需要，向公司提报专项培训或深造计划，由人力资源部和提报人的直属领导共同审批。对中级海外人才实施“强制+自助”的培训模式，对高级海外人才实施“自助+报批”的模式。

（4）加强自有人才的储备,提高国际化管理能力。在大力引进海外人才的同时，企业应注重培养自有人才，安排骨干人才参加国际化培训，并要求其在培训结束后定期在公司内部开分享会，以提高企业整体的国际化竞争力。企业应充分利用海外人才优势，培养企业全员的国际视野，将海外人才的能力转化为企业核心竞争力，避免对海外人才过度依赖。另外，重要岗位必须设副职，以确保正职离职后工作的正常开展。

（5）加强人文关怀。对于紧缺的中高级海外人才，其配偶希望在国内工作但存在困难的，由海外人才提出申请，公司帮助其安置工作。对于紧缺的高级海外人才，公司为其子女提供适当金额的教育基金，或者帮助其联系北京本地的国际学校。

（6）建立市场化的薪酬体系，争取政府的政策支持。对中高级海外人才，企业应实行市场化薪酬体系，以岗位、能力和业绩等综合指标确定薪级，保证薪酬水平的外部竞争性。要高度重视“海聚工程”和“千人计划”项目的申报，充分利用政策优势提高海外人才的待遇，从而减轻企业的成本压力，同时避免了企业内非海外人才的不满情绪。

2.海外人才流失的风险控制措施

风险控制指当海外人才流失已不可避免时，为了降低或消除此风险给企业带来的损失而采取的事后控制措施。

（1）建设离职人员信息库，定期回访。企业应该保持与离职海外人才的良好关系，避免对公司的声誉造成不良影响，同时避免小道消息的传播，高层离职时还要注意做好媒体公关。此外，企业应把投奔同行业或相关行业的海外人才视为资源并由此获得交流或合作机会。

（2）完善海外人才离职的竞业约束。在为海外人才开具离职证明时写明竞业限制事项在提醒其遵守协议的同时，可以提醒其可能加入的企业为了双方利益避免此法律风险。在海外人才离职后，公司应严格执行竞业限制的跟踪调查程序，若海外人才没有遵守此约定，必要时运用法律武器维护公司权益。

（3）建立集团内部流动机制。集团下属的二级企业存在人才相互竞争现象，高级海外人才应纳入集团总部的统一管理范畴，建立公开、透明的内部流动机制。北汽集团是大型国有独资企业，但其下属的二级企业所有制形式不一。汽车企业的竞争力整体上是外资企业强于合资企业，合资企业强于自主品牌企业，对北汽集团而言，以合资反哺自主也是提升集团综合实力的有力途径。另外，因对发展平台不满而离职的人才可以更容易地在集团内其他企业寻求合适的岗位，其自身感到被重视，集团也免失良将。

三、借鉴意义

1.树立战略国际人力资源管理理念

战略国际人力资源管理包含战略人力资源管理和国际人力资源管理两个层面，Schuler将其定义为“由企业开展国际化战略活动引起的人力资源管理的构件、职能和政策、实践，并且这些方面能够影响到企业国际化战略目标的实现”。人力资源管理活动是企业战略活动的核心内容之一，企业根据其未来一定时期的整体战略目标制定并调整人力资源战略。汽车企业对海外人才的竞争十分激烈，对于中高级海外人才的引进和管理必须提到战略的高度，不能没有规划地随意引进，导致人力资源和成本的浪费；更不能事到临头才慌忙寻找候选人，因岗位长期空缺造成重大损失。企业必须注重完善自身的人力资源管理体系的建设，树立战略国际人力资源管理理念，合理制定人力资源规划并定期评估，科学地选人、用人、留人、育人，高效地吸引和使用海外人才。

2. 建设开放的企业文化

企业文化是一个企业内部成员共同认可的价值观及行为准则，影响着企业各项事务的日常运行方式。不同所有制的企业文化差异较大，国企改革近年来取得了很大成就，但体制僵化的局面并未全面改善，人力资源部的权力色彩而不是职能专业性决定了其战略地位，民营企业的“老板文化”氛围十分浓重。在调研中发现，在国外生活、工作时间越长的人对企业内“上级关系”的满意度越低，这一指标在国有企业中最低，其次是民营企业，合资企业中满意度较高。国际化的企业应该具有包容性的文化，才能吸引创新性的海外人才。

3. 重视海外人才的职业生涯规划

根据阿尔德弗的ERG理论，人的需要分为生存、相互关系和成长三个层次。汽车企业的海外人才大多是紧缺的专业技术和管理人才，薪酬待遇较高，与普通人才相比更重视相互关系和成长的需要。企业应该注重海外人才职业生涯的规划，用良好的事业平台和发展前景吸引、留住海外人才。

4. 建立人才流失预警系统

尽管企业高度重视海外人才管理工作，也难以做到天衣无缝。因此，企业应该对海外人才管理工作的流程进行梳理，识别可能导致海外人才流失的风险点，建立海外人才流失预警系统，包括风险监测、风险控制和危机管理三个阶段。风险监测阶段需指定海外人才流失的风险指标，以调查问卷、访谈等形式及其他非正式渠道定期了解海外人才的职业和生活现状，对各个风险点即时监测；当风险指标超出安全范围时，启动风险控制系统，采取必要措施尽量减少或消除风险的发生是将流失率控制在合理范围内；当海外人才的流失已不可避免时，企业要启动危机管理程序，尽可能地降低海外人才离职给企业带来的损失。

总之，海外人才管理既要以制度、流程、组织和人员来保证，又要考虑海外人才管理中的个性与共性问题的区别对待及差别化管理。同时，海外人才也应尽快融入用人单位，积极主动调整自己，实现海外人才到本地化人才的转变。

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6.刘宁、 宾可、 张正堂：《组织变革中软件开发企业绩效管理改进的案例研究—以某跨国IT公司南京软件中心为例》，载《中国人力资源开发》，2012年第2期。