多领域、多型号综合计划管理的实践

◎上海航天技术研究院 陈白 陈学武 宋成明

上海航天技术研究院经过50多年的发展，已由过去的单一导弹领域发展到导弹武器、运载火箭、卫星（含深空探测）及载人航天等四大领域，尤其是“十二五”以来，研究院承担的型号项目总量持续增长。由于项目总量增长较快，要求更好地开展资源的统筹利用，这对多领域、多型号综合计划管理的精细化提出了更高的要求。同时，面对激烈的市场竞争和用户需求，型号项目的研制生产周期要求大幅缩短，一般要求型号研制3～4年完成，批生产1～1.5年完成，对多领域、多型号的综合计划管理提出了更高的要求和挑战。

2009年以前，研究院主要实行以单一型号计划管理为基础的计划管理体系，综合计划管理只起到简单的汇总作用，无法适应新形势下多领域、多型号科研生产任务管理的要求，型号计划完成率不高。2009年，研究院下达的型号责任令计划和各厂所型号实施计划等按时完成率均处于80%左右，主要是由于型号计划种类较多，管理规范性不够，且下达部门不统一，具体表现在：型号计划配套不齐，部分型号出现人为短线，影响型号整体进展；临时计划较多，打破年初对各类资源的统筹平衡，引起资源冲突；型号计划编制不规范，缺乏统一模板，影响考核的效果。

为实现航天型号从经验式管理向科学管理转型，从任务完成型向产业发展型转变，持续提升科学管理的能力与水平，研究院结合科研生产任务的特点，通过对计划体系的全面总结和梳理，完善管理制度，规范计划管理流程，强化多领域、多型号计划的综合平衡，建立了适应当前高强度研制、大批量交付、高密度发射任务形势的综合计划管理模式，促进了研究院科研生产管理能力和水平的提升，使得研究院连续几年在中国航天科技集团公司组织的科研生产管理评估中名列前茅。

一、综合计划管理的实施过程

近年来，研究院通过深入探索研究综合计划管理模式，结合部门职能调整，形成了全院“一个根本、二个引领、四大支撑”的多领域、多型号综合计划管理体系，实现了从院部到厂所、职能部门到型号项目的纵向与横向管理的全面覆盖。在研究院层面规范计划的编制，加强多领域、多型号综合计划的组织实施，明确各厂所、各型号项目及时进行计划反馈，强化计划执行情况通报与考核，并通过管理评估促进各型号项目、各厂所管理水平的提升。

1．结合实际梳理计划体系

健全的计划管理体系和完善的计划管理制度是综合计划规范管理的基础。2009年以来，研究院通过职能调整改变过去型号计划一本账的模式，由各领域科研部门实施年度计划的下达职责，同时梳理全院职能条线计划，将过去研究院层面各部门的70 余项职能条线计划合并至30 余项，提高了各条线型号计划间的协调性。

在此基础上，通过新修订计划管理规定，明确了计划体系和多领域、多型号综合计划管理模式，并以附则的形式明确部门计划的管理要求；通过修订航天型号科研生产计划管理办法，明确了型号年度责任令计划和型号年度实施计划的关系及管理要求；通过修订军工协作配套项目管理办法，明确了对院外配套型号项目的计划管理要求；通过发布型号项目管理手册，进一步规范型号项目计划管理；通过修订绩效考核管理规定，进一步明确了责任令组、研究院各部门、各厂所在多领域与多型号综合计划管理过程中的职责和义务。

确立以综合计划为根本，型号责任令年度计划和部门计划为引领，四大领域年度实施计划为支撑，覆盖科研生产、经营管理业务目标计划管理体系。在研究院层面，针对多领域、多型号任务的特点，将年度综合计划作为根本，以年度型号项目责任令计划和研究院各部门计划为引领，在强化年度型号科研生产任务分解落实的同时，注重发挥职能条线的配合作用，保证计划的协调性；在领域层面，以四大领域科研部门分别编制下发的本领域型号年度实施计划为支撑，分解细化年度型号责任令计划和研究院各部门计划；各厂所根据型号年度实施计划编制本单位的各型号年度实施计划，形成本单位的综合计划并上报研究院，实现了型号计划的闭环管理，具体过程如图1所示。

图1 综合计划管理体系示意图

围绕多领域、多型号综合计划管理的特点，明确了相关职能部门的职责分工，其中规划计划部负责研究院综合计划的编制、下发，以及型号责任令计划与各部门计划的编制、下发和考核；科研一、二、三、四部分别负责运载火箭、导弹武器、卫星、载人航天及探月工程等领域型号年度实施计划的编制、下发和考核。

2．强化年度目标策划，规范计划编制

年度型号计划是研究院各领域、各型号的年度工作目标。为保证年度型号计划的科学性和全面性，研究院十分注重型号年度工作目标的策划，每年11月份在研究院层面组织各领域开展下一年度型号工作策划，结合领域规划和市场需求对预研任务进行梳理，明确下一年度须确保和争取立项的型号任务。同时对研究院与上级和用户签订的合同、协议及上年度型号计划完成情况等进行全面的梳理，通过各领域的平衡，明确各领域型号下一年度的工作任务。根据各领域的工作策划，结合“十二五”规划和能力现状，综合考虑任务、能力、与计划的匹配性，合理统筹，科学安排，于每年12月中旬形成研究院型号工作目标策划，为下一年度型号计划的编制打下基础。

年度型号计划也是衡量各责任主体任务量的主要指标，是对相应责任主体进行考核的重要依据。研究院通过发布综合计划管理流程与综合计划报告、型号责任令及计划、部门计划管理等3项标准作业流程，提高计划管理过程中的规范化、标准化，同时发布型号年度研制生产计划模板和工作分解结构模板，指导型号全生命周期研制生产计划的编制，统一和规范各领域、各型号的计划编制与节点颗粒度，明确“每个责任令组年度型号计划节点数不少于40 个，型号年度实施计划应分解至单机层次”，为准确、科学地评价各责任主体的工作量提供了依据，实现了领域内型号计划节点的相对统一。

在各领域年度计划下达方面，研究院改变了以往各项目办公室单独发文的形式，而是由各领域科研部门在年初统一发布，发挥了各领域对全院资源的统筹协调与平衡作用，确保重要设备的使用时间合理分配，强化对各类进度风险的识别和应对。2012年，研究院现役运载火箭全年需完成多次发射，多发火箭在制，新研制的火箭型号需要完成助推模块的生产和热试车产品的生产，相关单位的生产能力无法完全满足需求。为此，研究院科研一部对全年各发火箭的生产、测试计划进行梳理优化，将2 发CZ-2D 火箭的研制计划推后，以减少对生产资源需求的冲突，确保火箭总装、总测的设备和人力资源的投入，减少发射试验与火箭总装、总测时间交叉对试验工作质量的影响。

通过实施上述措施，研究院型号年度计划更加全面、细化，对各承研单位安排型号任务的指导性更强。比如，2011年型号项目较2010年没有显著增长，但2011年型号责任令计划和厂所年度计划节点均大幅增加，型号责任令组年度计划节点是2010年的2 倍，各厂所年度计划节点较2010年增加近1500 多个节点，提高了计划管理的精细化，有力地指导了各型号项目及各厂所科研生产任务的推进。

3．完善通报与反馈机制，强化实施监控

计划的监督控制是计划管理工作的关键环节。研究院通过各级例会和各类型号进展情况简报等形式建立了畅通的信息沟通渠道，强化了多领域、多型号综合计划实施监控。加强型号年度计划实施过程中的把控，形成了研究院层面、领域层面和型号层面3 级型号例会的常态机制。

在研究院层面，强调型号综合计划管理，自2009年开始坚持型号责任令季度调度会暨质量分析会的机制，面向型号责任令组、研究院各部门、各厂所全面通报全院各领域和各型号任务的计划完成情况及质量问题发生情况，梳理各领域的共性问题，提出解决措施和要求，加强型号计划的预警。

在领域层面，4 个科研部门实行月度例会制度，通过领域型号调度会检查当月本领域各型号研制生产计划完成情况、短线及需关注问题的进展、质量问题及归零情况，统筹领域型号资源，解决共性及短线问题，其中卫星领域在此基础上实现了型号拨款与计划完成情况相关联，强化了计划管理的力度。

在型号项目层面，建立了项目办公室周例会制度。

在注重多领域、多型号计划纵向管理的基础上，研究院积极发挥多领域、多型号综合计划横向职能作用，强化关键设备资源的统筹利用。通过综合计划双月例会，组织各厂所按月填报型号计划瓶颈、短线梳理表，从综合计划层面促进各单位注重型号计划的风险预警、资源统筹作用，确保型号计划节点的顺利推进。

同时，研究院通过简报机制加强对型号进展情况的掌控，促进型号与上级机关、职能部门等的信息沟通，见图2。

在研究院层面，每年按月发布科研生产情况简报，在上报航天科技集团的同时转发各职能部门，使相关利益方及时了解型号进展，合理安排调整相关保障工作；在领域层面，汇总各型号的周报，以月度简报形式报相关用户和研究院综合部门；在型号项目层面，各项目办公室通过周报制对各承研单位型号计划进展情况进行跟踪。部分型号项目和厂所结合当前的重点工作实行日报制，进一步强化了对关键节点进展的管控。

4．通过评估、考核实现持续改进

年度型号计划是对全年相关责任主体责任和义务的规定。研究院通过完善绩效考核体系，实现了对研究院各部门、型号责任令组、各厂所等责任主体的全覆盖。通过将计划完成情况作为考核的核心指标，考核权重占比达到30%～40%，引起各责任主体对型号计划的高度关注，形成齐抓共管的局面。通过优化考核模式，采取“谁下达计划，谁组织考核”的原则实现分层考核，发挥各领域科研部门的管控能力，强化了计划的监管力度。

通过严格把关，规范操作，提高了考核的激励作用。在对型号责任令组的考核中设立A、B、C 3 个等级，年终考核中对得C的责任令组不实施奖励，同时设立重大飞行试验失利等一票否决项，有力地强化了责任令组的进度意识。

为了促进多领域、多型号综合计划管理的不断完善，研究院自2009年起分别对各型号项目和各厂所开展了航天型号科研生产管理评估，对发现的共性计划管理问题进行持续改进。在2010年对型号项目的评估中，发现某型号项目开展了计划风险域的管理亮点，通过在各领域型号中的推广，有效地提高了各型号项目识别计划风险的能力，促进了多领域、多型号计划管理水平的提高。

二、取得的效果

图2 研究院简报机制示意图

通过近几年的强化型号计划全生命周期管理，注重领域型号计划的综合统筹管理，上海航天技术研究院的多领域、多型号综合计划管理取得了一定成效，有力地促进了各项型号任务的全面完成。

1．型号项目周期进一步缩短

“十二五”以来，在高效的多领域、多型号综合计划管理模式推进下，研究院各部门、各厂所职责明确，人员责任心得到提升，进度拖期的型号项目大幅缩减，型号研制生产周期较以往大幅缩短。例如，某卫星实现了10年4星的研制生产，创造了“指标不降、计划不拖、经费不超”的卫星研制纪录，得到用户的肯定。

2．计划管理规范性得到加强

研究院通过发布项目管理手册，深化项目管理工具的应用，加强了计划管理的规范，实现了各领域型号计划条数的统一，如武器领域研制型号年度责任令计划节点均在50 条左右，运载火箭现役型号一般在40 条左右；实现了各领域型号计划发布时间的一致，各领域在每年1月中旬均基本明确年度计划，2月底前基本完成年度型号实施计划的下发；实现了各型号年中新增计划的规范管理，将其按照年初下达的各型号年度实施计划的管理要求，均纳入AVPLAN 计划管理系统进行管理。

3．型号计划完成率保持较高水平

通过多年的多领域、多型号综合计划管理改进和完善，研究院的型号项目计划完成率达到了较好的水平。自2011年起，研究院每年下达型号责任令计划近2000 个节点，完成率连续2年超过98%（其中按时完成率超过95%），各厂所型号实施计划近6000 个节点，按时完成率连续2年达到99%。

三、后续工作目标

经过不断的探索和实践，研究院在型号计划管理工作上取得了一定的成绩，但仍面临着高强度研制、大批量交付、高密度发射的严峻挑战。后续将积极探索院领导提出的综合计划管理“职能转型”的要求，实现由单一的综合计划组织检查与考核，向系统协调、强化研究院综合计划科学下达，有效监控与实施瓶颈把控，有效组织考核评估等全寿命管理转变，拟重点在以下几方面进行探索和实践。

1．开展项目管理信息系统建设

面临快速增长的型号项目，研究院将按照项目管理手册的要求，以其规定的型号项目全生命周期中近百份关键管理文件为关注点，以型号项目办公室日常管理为切入点，开展项目管理信息系统建设，实现各领域各型号项目在线开展日常工作，提升基础管理工作的扎实性和及时性，推动全院项目管理实现精细化、科学化。

2．加强关键技术攻关组织模式研究

面对当前型号关键技术不能按计划攻克而影响型号研制进度的现状，研究院将进一步加强共性关键技术的梳理，组建跨领域共性攻关团队集智攻关，提高攻关的效率；进一步发挥“产、学、研、用”创新平台的作用，借助高校及行业内外专家的智慧提高攻关的能力；强化对背景预研项目转型号研制的关键技术审查，提升关键技术在预研阶段的成熟度，进一步提高关键技术在型号研制阶段应用的可用性，降低转入型号研制阶段的技术风险。

2009年以来，上海航天技术研究院加强了型号计划管理，结合自身承担弹、箭、星、船（器）等型号任务的实际情况，建立了强调综合平衡及资源统筹的多领域、多型号的综合计划管理模式，经过4年多的实践检验，成效显著，为各项科研生产任务的顺利完成奠定了基础。今后，研究院将结合自身需要进一步探索完善多领域、多型号管理的方法和手段，提高管理效率和效益，推动研究院“企业化、市场化”的转型。◄