宇航科研生产管理模式转型的研究与推进

◎中国空间技术研究院 唐为明等

近年来，在宇航业务快速增长、技术发展不断深入、国内外竞争日益激烈的新环境下，在建设航天强国和产业化发展的要求下，中国空间技术研究院深入开展由科研型向科研和产业并重转型的探索与实践，对科研生产组织体系和管理模式进行了一系列调整，转型工作取得了阶段性成果，有力地支撑了国家一大批重大宇航任务的圆满完成。2010～2012年，航天器发射数量连创新高，3年累计发射数量占研究院建院45年来发射总量的1/3 以上，发射数量和部分关键技术达到了国际领先水平，宇航科研生产能力大幅提升。

但是，我国航天事业的发展与航天强国相比还有很大差距。据粗略统计，至2012年底，全球发射航天器总量6600 余个，全球在轨航天器总量约1090 个，美国和俄罗斯所占比例大大高于我国，详见图1。

另据估计，全球2012～2021年将发射1000 余个航天器，我国也已将航天产业列入七大战略性新兴产业之一的“高端装备制造”领域的重点发展方向，宇航产业前景广阔，这给研究院带来了良好的发展机遇。

此外，国际空间技术的产业化进程已经明显加快，大量空间科学技术研究成果得到广泛应用，卫星通信、遥感和全球导航定位等新兴产业正在逐步形成，世界科技发展正处在一个新的历史性突破关头，空间技术已成为各国竞相发展的重点和热点领域；同时，我国国土资源监测、应急救灾、通信广播等民用航天需求旺盛，维护海洋、太空、网络空间安全，以及提高打赢信息化条件下局部战争能力等国防建设需求迫切，这些均对空间技术发展提出了更高要求。

宇航产业是高风险的行业，国际、国内均不乏失败案例。近年来，空间站、北斗导航等宇航系统愈加复杂，质量管理要求进一步提升；宇航任务呈现由单星研制为主向单星与星座并重、由科研试验为主向科研试验与业务装备应用并重等多样化发展，通用宇航产品逐步开展组批生产，由此带来了质量管理的新课题，研究院必须深入研究新形势下的质量管理规律，坚持打造高可靠的产品。

上述因素都对研究院研制生产能力提出了更高的要求，传统的型号科研管理模式已不适应产业化发展的需要，研究院以型号牵引技术进步的科研生产模式亟待改变，面向单型号研制的管理模式已经不能完全适应宇航产业化发展形势下保证产品质量的需要。

一、管理模式转型的整体思路

面对国内外宇航产业发展的形势和航天强国建设的要求，针对研究院产业化发展中遇到的具体问题，研究院加强了宇航科研生产管理模式研究、探索与实践，在总结、提炼行之有效的科研生产管理经验的基础上，结合研究院的发展战略，明确提出了宇航科研生产管理模式转型的整体思路。

1．建立适应转型要求的责任体系

研究院以责任体系调整为主线，重点围绕研究院、总体单位、专业单位和型号项目办公室的责任与接口关系，研究建立适应任务发展需要的5 个领域总体，型号“两总”关系由研究院调整到总体单位，物资配套责任由院物资部调整到单机承制单位等一系列责任制优化调整工作，健全“‘两总’抓型号、厂所长抓产品”的责任体系，建立协调有序的科研生产关系，以推动科研型向科研与产业并重转型。

2．坚持项目管理与产品管理并重

面对高强密度任务形势和产业化发展要求，研究院不断丰富和完善以项目管理为核心的管理体系，从科研生产系统顶层、面向项目与产品两个维度，开展科研与产业并重的管理模式转型工作。其中，项目管理模式由单一型号项目管理向针对不同类别型号项目特点的多元化项目管理模式转型；产品管理模式由满足型号任务需求定制管理向主动、持续提供先进水平平台和单机产品管理转型。

3．坚持科研生产任务与能力建设并重

图1 截至2012年底世界各国、地区和组织航天器发射及在轨统计情况

在强化当前型号任务管理的同时，面向后续任务与发展需要进一步建立完善院、所两级宇航能力专题建设机制，从产业生产、系统创新、产品创新、产品保证、队伍建设、基础保障等方面系统策划，统筹部署，深入开展宇航能力建设工作，强化调度管理，加强经费支持保障，加速数字化建设等工具手段应用，全面解决研制生产能力短板等一系列制约任务完成和影响宇航产品质量的薄弱环节，持续推进宇航能力提升。

二、推进转型的工作措施

在中国航天科技集团公司的指导下，研究院按照宇航科研生产模式转型的整体思路详细分析宇航科研生产任务形势的变化，持续开展转型工作的探索与实践，采取了一系列推进工作措施。

1．明确科研生产管理责任体系

研究院转变以型号垂直纵向管理为主的管理模式以及管理理念，编制并发布了《宇航科研生产管理若干规定》，从系统顶层建立研究院、总体单位、专业单位、项目办公室相互协调的责任体系。研究院层面对宇航科研生产实行统一领导，重点负责战略发展、计划及能力建设统筹、关键资源调配、重大共性问题处理等；总体单位是所属型号科研生产综合管理和领域总体能力建设的责任主体，重点负责业务领域发展、多项目统筹管理、总体能力建设等；专业单位是型号分系统和单机产品科研生产管理的责任主体，重点负责产品自主规划发展、产品组批生产、物资配套储备等；项目办公室是项目管理的责任主体，重点负责对上协调、项目系统方案及有关规范和要求的制定、分系统验收与系统集成等，进一步落实“‘两总’抓型号、厂所长抓产品”的责任体系。

2．深化适应任务要求的项目管理模式

在以往单项目管理基础上，发展形成了研究院、总体单位两级多项目综合管理，领域项目办公室项目群管理，型号项目办公室单项目管理的多层次项目管理责任体系；通过领域项目办公室的设置，有效控制同类航天器的产品规格和技术状态统一，为规模化产品生产创造条件；通过多项目计划的综合协调，保持项目之间计划的合理性和有序性；通过研究院跨单位、总体单位跨领域型号开展资源统筹调配，保证了热试验设备、力学试验设备等关键资源有序使用；通过集中力量协同解决共性及突出问题，保证了发射型号任务年度目标的完成，确保跨总体单位间多个型号科研生产任务协调有序，把影响降到最低；通过质量问题归零举一反三，将型号研制和在轨运行过程中发生的质量问题反馈到在研型号中，及时规避同类问题；通过项目管理最佳实践交流，将部分型号的优秀管理经验分享到其它型号中，促进项目管理水平的共同提升。

3．建立推动能力发展的产品管理模式

研究院改变“任务驱动”的产品研制管理模式，建立面向未来的主动产品开发、应用管理机制，推动从产品定制向货架式产品生产和选用模式转变；通过在专业产品单位内部建立产品中心、设置产品首席专家，打造专业化产品组织和队伍；通过产品型谱建设系统规划产品开发，加大产品推介力度，既满足型号需求又推动专业发展；通过产品成熟度提升及定型管理，持续为项目提供质量稳定、可重复生产的产品；通过产品生产线建设，从作坊式生产向专业化生产转变，提高产品生产效率，保证产能；通过新产品开发及产品更新换代，保证为项目持续提供技术先进的产品；通过引导外协产品化，健壮产业链，提升外协单位交付稳定可靠产品的能力。

4．完善适应高密度任务管理的机制

健全超前谋划、提前准备的任务计划管理机制。研究院改变按年度制定计划的管理模式，每年年初定期梳理、滚动发布未来5年发射任务计划预示，加强各职能部门和任务单位提前策划与准备工作的针对性和准确性；固化总结以往经验，形成型号提前3年实施配套物资和引进产品采购，提前2年交付单机，提前1年启动总装测试等量化标准的计划管理机制，加强生产准备计划精细化管理；改变以往完全按型号计划下达配套计划的模式，实施关键通用单机和战略、风险物资的提前、滚动储备，实现生产准备适时、适量，生产安排均衡，有效保证各项任务的顺利实施。

建立产品保证管理模式，强化产品过程质量控制。在质量管理体系的基础上，研究院系统探索并建立以产品保证队伍体系、产品保证文件体系、产品保证标准体系为核心的产品保证工作体系。配置经验丰富的人员担任产品保证人员，强化以关键重大项目、关键重要部件为重点的型号研制过程管理；建立“通用加专用”模式的各级宇航产品保证标准，严格单点故障及其强制检验点设置与量化控制等工作，强化不可测试项目管理，提高了产品保证的针对性和有效性；建立“研发产品保证要求”和“外协产品保证要求”工作规范，将产品保证工作在时间上向前延伸至研发阶段，空间上向外延伸至二、三次外协单位，全面提升产品保证能力；完善产品质量与可靠性过程数据包管理机制，保证产品质量信息的充分记录和可追溯；严格质量问题技术与管理双归零机制，有效提升组织的质量保证能力。

5．建立与任务同步推进的宇航能力工程建设机制

动态完善宇航能力工程建设例会调度机制，通过持续识别任务形势的变化，研究、调整宇航能力工程建设内容，推进年度宇航能力工程建设工作的落实；不断完善总体能力建设机制，通过建立系统协同设计模式、推进平台产品化、推动航天器数字化研制等措施，大力提升总体设计能力和水平；不断完善产品能力建设机制，通过型谱建设、成熟度提升、生产线认证评估等产品工程建设，推进产品3～5年升级换代及落后产品限用，成立院级机构推进国产化等工作，持续增强为项目提供优质产品的能力；不断完善宇航基础能力建设机制，通过按项目特点配置项目队伍、实施分承研合同管理、梳理与建设外协网络等工作，系统提升基础保障能力；不断完善宇航能力快速提升机制，结合任务中发现的问题，动态识别能力短板与瓶颈，形成专题策划与计划快速解决问题，确保航天器任务研制顺利开展。

三、转型取得的成效

1．形成了“提前抓、科学干”的理念和方法

研究院结合转型要求，在科研生产各项工作中全面、深入地贯彻与实践《宇航科研生产管理若干规定》，大胆创新，形成了“提前抓、科学干”的理念和方法。“提前抓”的主旨是提前抓技术、提前抓质量、提前抓进度；“科学干”的主旨是以责任体系调整为主线，以坚持项目管理与产品管理并重、科研生产任务与能力建设并重为核心。以此为指导，研究院进一步探索、实践了一系列行之有效的工作机制和具体方法，实现了科研生产管理水平的进一步提升，建立健全了与产业化转型相适应的科研生产体系。

2．大幅提升了完成高强密度任务的能力

研究院通过不断优化、完善管理体系，科研生产秩序井然，产品质量可靠，圆满完成各型号研制和发射任务，建院以来累计成功实施了100 余个航天器的研制发射，近3年发射数量屡创新高（见图2），2011年、2012年研究院在全球同类宇航公司中连续保持承研航天器发射数量第一（见图3），同时型号质量问题发生率连年下降，高密度宇航任务管理水平和能力显著提升。

3．稳步提升了宇航科研生产能力

图2 中国空间技术研究院近3年航天器发射数量统计

坚持开展未来5年发射任务计划预示，针对任务需求同步推进能力建设，取得显著成效。累计解决了41 项能力短板，产业生产能力全面满足宇航任务需求；建立了多条关键通用单机生产线，增强了生产制造能力；发布、实施了院长五号令，推行与国际接轨的产品保证管理，关键通用单机的研制阶段质量问题同比下降51%；完成了总体设计要素梳理，推进了数字化研制、发射场流程优化等工作，提升了航天器研制发射效率；成立钱学森实验室，系统创新能力进一步提升，有力保证了宇航业务的科学、可持续发展。

图3 2011年、2012年全球制造并发射航天器前5名的宇航公司发射情况统计

四、推进后续转型的思考

研究院通过转型实现了科研生产能力的持续提升，但与航天强国建设要求相比仍有差距。宇航科研生产模式转型是一个创新—实践—总结—再创新—再实践—再总结的循环往复的过程，随着任务形势的变化，宇航科研生产模式转型的重点也在不断的调整。当前，研究院除了固化已有行之有效的科研生产管理经验和机制外，将重点从系统创新与产品创新两个方面开展进一步的探索和实践。

1．创新系统研制模式，全面提升总体能力

结合航天科技集团加速提升总体能力的要求，全力推进新概念、新领域、新系统和新技术研究，着力提升系统级产品的创新能力和国际竞争力；积极探索系统级产品研制模式的转变，研究、实践卫星应用与型号开发相结合的天地一体化任务分析，加速提升为用户提供先进解决方案的能力；进一步完善总体设计要素、方法工具、标准规范；探索实施面向不同类型航天器特点的型号管理，持续开展以总装、总测为重点的流程优化工作。

2．转变产品开发模式，打造具有国际先进水平的产品

根据航天科技集团产品工程建设的总体思路，继续深入开展产品化工作，全面对标国内外同类产品先进水平，加速新平台开发，提升航天器关键性能指标；创新产品开发流程，深入推动产品开发模式由型号牵引向自主开发模式转变，进一步完善“提前抓技术”的工作机制；识别影响系统性能指标的重点产品，按照急用先行的原则重点采取措施，加速升级换代；完善产品选用机制，建立产品限用标准，探索全球采购模式，进一步强化产业链建设。

在加速推动我国成为世界航天强国建设思路的指引下，面对宇航任务形势的发展变化，中国空间技术研究院不断探索研究、创新管理、科学实践，持续改进科研生产管理体系，实现了宇航科研生产能力的快速提升，为研究院跨越式发展提供了重要保证。后续，研究院将重点围绕国家任务、国内外市场需求，查找与国际一流宇航企业的差距，进一步解放思想，拓宽思路，优化科研生产关系，释放生产力，持续提升宇航科研生产管理能力和水平，为航天强国建设作出更大贡献。◄