市场、科层组织与模块化组织的比较选择分析

郭 宝，张文健，卓翔芝，凌 莉

(淮北师范大学 管理学院，安徽 淮北 235000)

一、相关文献综述

模块是指半自律性的子系统，可以通过它和其它同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统。[1]而模块化是一个将某种独立功能的、具有接口结构的、专用或通用的单元的体系化过程[2];把一个复杂的系统或过程根据联系规则分解为能够独立设计的半自律性子系统的过程(即模块的分解)，或者是按照某种联系规则将可进行独立设计的子系统 (模块)统一起来，构成更加复杂的系统或过程 (即模块的集中或模块的整合)[3]。在产品模块化的逻辑结构上，可以通过系统架构、联系界面与模块标准使各模块联系在一起[4]，而模块化组织是一种变现产品或组织架构模块化的组织生产方式，它可以是使组织本身发生模块化变革，也可以是产品发生模块化变革形成模块化产品。其后，Baldwin与Clark对产品模块化理论做了更深入的探讨，主要讨论了如何进行模块化、模块化的价值、实现的基本操作方式及与产业演进的关系等[5]。郝斌、张冉认为模块化组织的结构本质是一种权力科层结构，指出模块化组织具有核心企业领导下的科层协调特性[6]。曾楚宏等结合交易费用理论和模块化理论深入探讨了模块化组织的本质认为应从分析活动的任务网络特点来寻找与之相匹配的有效组织形态，重要的是以活动的相互依赖性做为选择市场、企业或者模块化组织的重要依据[7]。任浩、郝斌认为模块化组织契约与传统的合作组织契约不同，要从设计主导权追逐下的利益整合、能力要素协同下的外部协调、信息不对称下的自我规制以及价值创新视角下的动态学习方面入手制定并设计模块化组织契约[8]。郝斌、任浩也探讨了模块化组织内部主导模块与成员模块间，成员模块之间的要素流动与协同关系关联方式及联系界面形式以及各自的作用机理[9]。刘万利、贾宪州则从宏观层面角度，对模块化组织中“强势”和“弱势”核心企业模式的形成和角色进行了分析，进而对组织的制度、结构、流程以及治理模式进行了设计探讨[10]。于淑娟、范缜修探讨了模块化组织的技术创新风险，指出模块化组织具有创新灵活、简单、独立性强等特点，但也存在规则失效风险、合作创新系统风险与相互竞争风险，企业应为模块化创新风险有所准备[11]。

以上研究对模块化组织的定义、特征、运行机理与不同地位的企业的角色与能力、如何进行产品模块化、模块化的价值等问题有较深入的研究，但是研究一个组织最为根本的问题是:组织存在的理由;组织的边界是如何变动的;选择某种类型的组织而不是另外类型的组织的依据是什么。因此只有弄清楚促进模块化组织形成的因素与应用条件，其后才能研究其运行、治理及其它方面内容，所以文章将重点深入探讨促成模块化组织形成的因素以及选择或不选择模块组织的主要考虑变量是什么。文章的分析思路仍以交易费用为出发点，但要结合竞争形势与任务之间的相互依赖性，结合组织成本与产品价值来比较研究模块化组织与市场、传统科层组织的适用条件，这比曾楚宏等的研究更有说服力。

二、模块化组织选择的主要依据:交易费用视角

在交易费用的理论中，企业是市场的替代，交易成本决定了企业的边界，当外部交易成本与内部协调成本相等时，企业便停止扩张或收缩，而当资产专用性越大，交易频率越高及不确定性越大，企业之间越易一体化，反之，应以市场交易为主。按照这三者的程度不同可以在市场与科层企业之间形成多种形态的中间组织。从以上的理论出发，曾楚宏等依据克拉克的活动的相互依赖性、设计结构矩阵与任务结构矩阵理论来解释模块化组织存在的根本原因，指出如果活动之间是高度依赖的，动一方则另一方及第三方的活动都要调整，那么如果此时采用的是市场协调的方法，则交易费用一定很高，此时最好采用传统科层组织生产，但是考虑到这种组织将导致灵活性及效率的损失，比较好的组织形式将是模块化组织，认为当活动或任务之间是中等程度的相互依赖，此时，模块化组织的交易成本最少或者协调成本最少[7]，他们的解释用图1中的活动成本与活动各任务相互依赖两种变量来解释。

图1∶模块化组织的边界

当活动各任务间的相互依赖程度很强时，超过某一定点B2时，传统层级企业生产产品的交易成本最低，市场与模块化组织的交易成本较高，选择传统层级生产比较恰当;而当活动各任务间的相互依赖程度很弱，未达到某一定点B1时，市场交易成本最低，以市场交易组织生产比较恰当;在B1与B2之间，各任务之间的相互依赖程度适中时，选择模块化组织生产。实际上，这种解释与交易费用的解释本质上是一致的，因为资产的相互依赖性与专用性可以是等价的。相互依赖性使得两种或多种资产从单向的专用性变为了双向的资产专用性。

以上是以交易费用的高低做为选择组织形态的唯一标准。但交易费用只是企业或组织存在与发展的一种理由，还有生产费用的节省及竞争力的培育等方面才能综合解释企业或某种组织的存在与发展的原因。回顾模块化组织催生的条件，技术可分割性注重于生产成本与交易费用的降低，而竞争形势注重于市场或用户对产品选择，从而对既定组织完成筛选。如果其产品不被用户所接受，在同等条件下，组织的生产效率并不理想，此种组织既使交易费用较低也并无存在的理由或者说并不能有获利的理由，那么也只能被动地关门。这时需要引入另一对变量来对以上模块化组织的本质解释进行补充与扩展。这一对变量是产品市场价值与竞争形势。如图1中的产品价值与竞争形势两个变量。

三、模块化组织选择的主要依据:产品价值视角

(一)竞争形势

一般而言，技术的可分割性是模块化组织形成的物质基础。Chesbrough认为由技术模块化到市场模块化，再到组织模块化，是模块化组织形成的基本路径[12]。但当技术模块化形成后，也不必然就沿着市场模块化再到组织模块化演进。除了上述的交易费用外，组织面临的竞争形势将对组织模块化变革产生较大的影响。

竞争形势属于组织的外部驱动因素，强调环境的动荡性或者不确定性、需求与要求的异质性或多变性、企业之间的超竞争性对组织类型选择的影响。具有超强度、超激烈的竞争形势将使企业面临巨大的挑战:如何应对转瞬即逝的机会?如何满足用户高度异质性的需求?如何在不同产品中进行快速转换成本又不致于过高?这就要求企业应具备抗风险、灵活性、反应灵敏、动作快捷、创新能力强等柔性能力特征，传统的合作创新组织的能力很难具有高水平的柔性能力特征。对模块化组织而言，模块有“显模块”与“隐模块”之分，前者是模块组织内共享的通用模块，后者是单个模块内共享的专用模块，对其它模块是隔离与保密的。隐模块的竞争是以“背靠背”与“淘汰赛”形式进行的，使得模块创新的竞争非常激烈[13]，只有最优的模块才能胜出，这样的创新安排可使各模块之间做到机会主义最小，同时又不损害模块化组织的创新力。Sanchez和Mahoney认为模块化组织使得企业可以更快地整合资源和能力，快速形成产品开发的资源链，对环境的变化做出更加灵活性的反应[14]。张伟指出在顺应产品和服务的复杂化以及消费者需求多样化，在技术创新方面，模块化组织具有科层组织和市场组织不可比拟的竞争优势[15]。因此，激烈的竞争形势将为模块化组织提供产生的土壤。

(二)产品价值变量

产品价值包括以下二种:第一，功能性价值。这种价值仅仅强调了产品的质量，使用属性是否达到用户的要求。主要与生产技术、研发、管理有关。与合作企业间产生的交易费用并无多大关系。第二，竞争性价值。这一价值是附加性价值，并不是存在于产品的实物中，而是存在于用户对企业及产品的整体感受之中，这种感受是指产品提供组织满足除了产品功能性之外的其它的用户需求而给用户带来的价值，比如，提供产品的时间快捷，定制化的生产等。当功能性相同时，竞争性价值则变得十分宝贵。它主要与竞争形势有关。当竞争形势越激烈，强度越高，不确定性越大时，竞争性价值越大，市场给予产品的溢价也会越高。功能性价值是组织生产各部门的配合或模块之间的匹配所产生的物理性价值。而竞争性价值则是通过交易费用的减少带给用户独特的竞争价值，比如生产时间的减少、生产的灵活性，这种价值可以称为柔性价值。当竞争形势越来越重视竞争性价值时，模块化组织比传统科层组织及合作创新组织占有一定的优势。

四、选择模块化组织的本质原因

在市场、模块化组织与传统科层组织中选择合适的创新组织类型，需要交易费用与产品价值，需要用任务之间的相互依赖性程度与竞争形势的强烈性程度共同做为选择组织形式的重要依据。

产品价值用公式表示为V=Vf+△V。△V表示竞争价值，它是竞争形势的增函数，随竞争形势越激烈，市场将赋予△V较大的值，那么能够很好应对这种竞争形势的企业就会获得这种价值，否则△V接近为零。但其值增加将减慢。因为到一定程度后，用户的需求的差异程度并不明显。Vf表示功能价值，与生产成本及技术研发成本有关，与交易成本关联较小。科层组织交易与协调成本用H=HZ+HX表示，HCZ表示由于竞争形势要求下的产品生产转换成本，HCX表示由于活动的相互依赖性导致的协调成本。同理，模块化组织用D=DZ+DX表示模块化组织交易与协调成本。DZ表示由于竞争形势要求下的产品生产转换成本，DX表示由于活动的相互依赖性导致的协调成本。选择科层组织创新还是模块化组织进行创新需要结合两种组织的成本与产品竞争价值来考虑。首先比较成本大小，D-H=MZ+MXHZ-HX=(DZ-HZ)+(DX-HX)，第一个括号内的内容的含义是模块化组织与传统科层组织在应对竞争形势下的转换成本相对增量的差异，第二个括号内的内容的含义是模块化组织与传统科层组织在应对相互依赖性的协调成本相对增量的差异。按照曾楚宏等[9]的说法，随着相互依赖性的增强，传统科层组织的成本增加小于模块化组织的成本增加，最终导致模块化组织的协调成本大于科层集权式组织的协调成本，也即超过某一定点之后，DX-HX＞0。对于转换成本，随着竞争形势的强度增强，传统科层组织的成本增加大于模块化组织的成本增加，最终导致模块化组织的协调成本小于科层集权式组织的协调成本，也即超过一定点后DZ-HZ＜0。这样，D与H的大小取决于两种组织的应对竞争形势强度的转换成本增量与应对相互依赖增强的协调成本增量之和。如果D＜H，即:(DZ-HZ)＜(HX-DX)，含义是模块化组织与科层组织的转换成本增量差异要小于它们之间的协调成本增量差异时，则使用模块化合作创新组织生产是高效率的。但是如果D＞H时，情况则复杂一些。因为在科层式生产情况下，如果高强度的竞争形势给予△V很高的估价，但是企业此时难以实现这种价值，这样△V实际上很小，而模块化生产组织在此竞争形势下能够实现大部分的△V值，所以如果△V＞D-H＞0时，尽管科层组织成本小于模块化组织成本，那么考虑到竞争形势对模块化组织产品的赋予的额外价值△V较大，仍然选择模块化组织生产。因此，在一定界限内，如果H不远小于D，模块化生产组织将占优势，将是企业较好的选择。而要使H远小于D，则有二种可能情况，一是竞争形势变得柔和，变得稳定，同时生产产品的任务之间的相互依赖性很高，此时△V小，HZ＜DZ，HX＜DX;二是竞争形势强大，但生产产品的任务之间的相互依赖性更高，△V增高幅度不大，便HX远小于DX，同时HZ大于DZ不会太多，这是因为超强的竞争形势也会导致DZ的大幅度上升，只不过HZ上升的稍快一些，所以综合使得0＜△V＜D-H，这样科层组织将是较好的选择。而对于竞争形势十分柔和，任务之间的相互依赖性较低的产品生产，此时市场的组织生产成本是最低的，而此时模块化下的产品△V也很低，近于零，因此在此状况下选择纯粹市场调节是较好的选择。比如，在图1中的A点，当只考虑相互依赖性时，D＞H，此时最佳的组织是传统科层组织，但是结合竞争形势使得模块化产品有一个比较大的产品价值增量△V，从而可能△V＞D-H，则此时选择模块化生产是最佳的。

以上的讨论可以解释模块化组织为何常产生于高新技术产业，特别是计算机产业。在一定的发展区间内，模块化组织可以做到成本最低。既使超过这一成本最低界限，但因为成功应对不确定性较大的具有超竞争特点的竞争形势能带来额外的市场价值，所以模块化生产组织仍然是较好的选择，这也是为何模块化组织生产盛行的本质原因。也可以解释为何即使在计算机行业，并不是所有的企业都彻底是模块化组织生产与创新，也采用了其它中间组织，或用传统的组织进行合作创新与生产，这是因为模块化组织本身也是有较大成本的，如果产品的市场估价过小，而成本相对科层又过大，模块化组织并不理想。这同时也解释了为何现在有些企业进行了局部的“反模块化”变革的现象。“反模块化”是指通过技术创新使可以模块化的产品再成为一体化产品生产。比如，微软公司本来是平台技术供应商，为了保持自己平台的竞争力，一直对业务与产品类型与范围进行调整，调整的部分结果是在某些领域内，产品是模块化设计的，而在另一些领域是一体化设计的。这是因为随着技术上的成熟与市场的成熟，一些应用软件的竞争环境变得缓和，未来的发展趋势也较清晰，但模块化合作创新设计与协调都要成本，与此同时，其操作平台要同其它操作平台竞争就要增加自己的产品本身的价值，因此与其模块化创新，不如将成本相对比较高的模块进行一体化设计，内生于操作平台本身更具有竞争力。

结 论

仅以交易费用来探讨模块化组织的产生与发展，将会对模块化组织应用的范围有所限制。当结合组织的产品价值后，才能更深刻得认识模块化组织比传统科层组织有更广泛的发展空间的原因。模块化组织也有成本，也有适用条件的。如果行业的竞争形势并不能给予模块化产品以较高的竞争价值，模块化组织在同其它类型生产组织竞争中也并不占优势。

对于中小科技型企业而言，如果没有条件进行模块化，可以选择其它类型的中间组织比如传统的虚拟组织等进行合作创新。对已加入以大企业为核心的模块化组织的中小企业也要对模块化保持警惕，因为处于强势地位的大企业可根据竞争环境、模块化价值与成本而对模块化合作创新程度进行适时的调整，或者进行“反模块化”变革，而使中小企业的利益受到损害。为保护自己的利益，对抗“反模块化”带来的损害，中小企业可以选择横跨多个模块化合作创新组织，或者加强自己的创新，制造更激烈的竞争形势。

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