矩阵管理模式在一重的应用

张红光

矩阵本是数学概念，将其应用于管理领域，则可以构成一种兼备有序运行和灵活多变特点于一身的管理模式，又由于矩阵的行列类似于网络结构，其组成元素又可以被视为信息网络的结点，这些活跃的结点元素因信息丰富，联系广泛，极易于被激发而产生创新。

矩阵型组织是由职能部和事业部重合而成的混合型组织，在20世纪70年代曾风行一时，并有很多成功应用案例。80年代后许多公司因在实施上的遇到许多困难而失去了兴趣。但自90年代后期特别是进入新世纪以后，它又重新受到重视。

矩阵型组织模式早期的成功应用主要在实现特定目标的组织（例如政府实验室和创业型组织）、早期导入市场观念的组织（例如金融机构、医院和健康医疗机构）和早期的跨国企业这三类组织中。

1 矩阵管理模式

1.1 矩阵管理模式的成因

矩阵管理模式是指通过横向和纵向联系，以平衡企业运行中所遇到的分权与集权问题，使各个管理部门能够做到既相互协调又相互监督，提高企业的工作效率。矩阵组织是为了克服传统单项垂直式组织结构的缺点而产生的，与垂直结构相比矩阵组织的信息传递线路短、反馈快、既可提高工作效率又能降低运行成本，使组织机构的应变能力得到加强。但在实际应用中，因各企业实际情况不同，所以在具体实施时又各自有所不同。

1.2 矩阵管理模式的特点

（1） 具有良好的伸缩性

在实际经营中，企业可能随时需要进入新的竞争领域，同时也可能退出某些经营不好的领域。这就要求其组织机构必须具有一定的伸缩能力，而矩阵结构可以很迅速地扩充新的建制，在退出时也无需对整体组织架构做出重大调整。

（2） 具有灵活性

矩阵管理模式是面向产品市场设计而成的组织架构，具有强烈的市场导向意识，该组织架构中的每个业务单元都可以根据市场特点确定不同的产品策略及市场推进策略，可有效避免产品策略的一般化、简单化，对开发新产品及开拓市场更加有效。

（3） 有利于步调一致

矩阵管理强调资源共享与合作，可提高资源利用效率，形成整体合力。

2 一重管理模式的变革历程

2.1 工厂制管理体制阶段

从建厂初期至1993年，一重为工厂制管理体制。经历了建厂初期党委领导下的厂长负责制；“文革”时期军事管制委员会、革委会、党的“一元化”领导；贯彻“三个条例”（《国营工厂厂长工作暂行条例》、《国营工业企业职工代表大会暂行条例》、《中国共产党工业企业基层组织工作条例》）下的党政职务分开、党委领导下的厂长负责制；以及1985年2月后的厂长负责制。企业组织结构为直线职能制。

由于长期受计划经济体制的影响，在管理模式上属于典型的以企业为中心的生产型管理模式，八十年代后期才开始向生产经营型管理模式过渡。

2.2 公司制发展阶段

1993年，经国务院批准组建中国第一重型机械集团，作为核心企业，一重由第一重型机器厂更名为中国第一重型机械集团公司 (以下简称：一重)。实事求是地讲，当时集团的组建只是一种形式上的“拉郎配”，没有产权纽带，没有形成真正意义上的集团，而一重也只是名称上的“翻牌”，没有进行实质性的公司化改造，企业的管理体制、组织结构、管理模式等都没有发生根本变化。

1999年，为争取上市，成立了“黑龙江第一重工股份有限公司”；2000年5月，一重与华融、长城、信达资产管理公司签订了债转股协议，成立了“中国第一重型机械（集团） 有限责任公司”，此后又相继成立了大连加氢反应器制造有限公司、上海公司、大连国贸、天津研发等一系列分、子公司，集团化管理构架逐步形成。

与此同时，由于市场经济的发展，企业开始面对来自国内外严酷竞争，单纯的生产经营型管理模式已无法满足用户骤增的需求和企业自身快速扩张的需要。因此，公司在生产上采取了“项目负责制”，针对每一个项目从编制工艺开始，直到交付用户，实行由项目负责人全程跟踪负责，提出了产品“期量标准”和“关重件”等新概念，要求生产系统和相关单位严格按照产品的“期量标准”组织生产，通过创新生产组织管理办法，确保企业在合同量不断增加的情况下全面完成生产任务，以满足用户需要；在经营上贯彻“紧紧围绕重点用户，围绕自主知识产权的产品和工程总承包项目开展订货工作”的经营指导思想，树立“一切为了用户，一切服务于用户”的观念，主动适应市场变化，以“争市场、保目标、创品牌”为重点，不断扩大企业的经营范围和市场影响力；同时，企业其他各项工作也都围绕服务用户、树立一重市场形象来进行，企业管理模式完成了由内向的“生产型管理模式”、中性的“生产经营型管理模式”到外向的“以用户为中心的生产经营型管理模式”的转变。

2.3 运营管控型管理模式

2007年，为适应集团化管理的需要，公司决定实行“运营管控型管理模式”。以公司总部为经营决策中心和生产管理中心，对企业资源实施集中管理控制，以追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务）。这种管理模式明确了集团公司的功能定位并分解和细化了下属各部门的职能，确定了对子公司的管理方式，完成责权划分，修订并完善了管理制度和业务流程。

2.4 矩阵管理模式

2008年，为满足企业高速发展的需要，一重在反复论证的基础上，开始试行和稳步推进矩阵管理模式，对促进企业登上新的发展台阶起到了积极作用。在此基础上，初步形成了“集团管控下的事业部化、内部市场化”管理机制。

3 一重矩阵管理模式的特点

一重特色矩阵管理模式是以矩阵构架为基础，通过线段与框架来表现企业职能部门与各业务单元（指事业部和子公司等，下同）之间的相互关系并进行责权划分，是公司成长过程中，为满足高速发展需要，在管理上创新突破的一种探索。它是集矩阵管理模式与分合管理模式、运营管控型管理模式之长的一种符合一重现阶段特点的管理模式。

一重特色的矩阵管理模式的特点可概括为“4T管理”，即：“突出互动，条块结合”、“突出牵头，职能清晰”、“突出责任，责权明确”、“突出沟通，持续改进”。

(1)突出互动，条块结合 所谓“条”，是指线上的，即集团公司各职能部门对各业务单元所行使的管理权限。所谓“块”，是指矩型框架内的，即集团公司各业务各单元的责权范围。突出互动，是指集团公司各职能部门与各业务单元之间要形成良性互动。条块结合是指集团公司各职能部门与各业务单元之间的责与权要找到最佳结合点。

(2)突出牵头，职能清晰 突出牵头，是指在矩阵管理中强调工作的完整性和连续性，某项工作一但确定牵头人或牵头部门后，就要牵头把这项工作做到底。但牵头不是一手包办，更不是越权代办，而是当其中的工作涉及到哪个职能部门或业务单元，则在牵头人或牵头部门的督促下，由相关部门按职能分工及时完成。职能清晰是指集团公司各职能部门的各项职能界定要达到清晰完整，无重叠、无空白、无交叉。

(3)突出责任，责权明确 突出责任，是指责任落实要到位，谁的责任谁负，防止扯皮推诿。责权明确是指划清集团公司各职能部门和各业务单元的责权界限。凡是线上的责权，由集团公司各相关职能部门负责，并承担相应的责任；凡是进入各业务单元矩型框架内的责权，由各业务单元行使，并对其结果负全责。

(4)突出沟通，持续改进 即通过矩阵管理模式的沟通、反馈机制，体现出各业务单元之间的相互服务关系，每当出现问题时向集团公司相关职能部门反馈，由集团公司相关职能部门从中协调。通过自上而下沟通、自下而上沟通和水平沟通，及时发现管理中存在的问题，妥善解决，持续改进，形成良性循环。

4 一重模式与常态模式的异同

4.1 共同点

（1）都具有良好的伸缩性。可根据企业战略发展需要随时增减业务单元。

（2）资源均能共享。凡属营销、采购、财务、研发、装备、法律事务等资源皆可在集团内部共享。

（3）都具有统一管理。即集团对各业务单元的管理方式大体相同。

（4） 文化一致性。都具有高度统一的集团文化。

（5）责权明确性。都采用分层管理方式，层级之间责权明确。

（6）纵横结合性。都由部门制定规则，由业务单元执行规则。

（7）有效沟通性。即两种矩阵管理模式皆沟通渠道顺畅，快捷有效。

（8）结构扁平性。即两种矩阵管理模式都打破了传统金字塔式组织结构，减少了管理层级，实现了扁平化目标，信息传递快、对市场变化反应敏捷。

4.2 不同点

（1）业务性质不同 国际常态矩阵管理模式多为批量生产型企业集团所采用，矩阵管理模式多体现在销售环节。而一重为单件小批生产型企业集团，矩阵管理模式体现在整个管理过程中。

（2）运作方式不同 国际常态矩阵管理模式多以临时项目组方式运作，而一重则以业务单元方式运作。

（3）组织稳定性不同 国际常态矩阵管理模式常按技术、专业、地区、产品等要素根据需要随时调整业务组合，组织稳定性差。而一重则按地区、产品设置业务单元，组织稳定性强。

（4）人员流动性不同 国际常态矩阵管理模式常根据项目需要跨地区甚至跨国调动人员。而一重则按各业务单元的人力资源需求计划培养和调配员工，人员工作岗位相对固定。

5 一重模式的选择依据

5.1 企业组织结构演变的需要

建厂以后，一重一直沿袭直线职能制组织结构，这种组织结构是一种综合直线制和职能制两种类型特点而形成的组织结构形式。它与直线制的区别就在于设置了职能机构，而与职能制的的区别就在于职能机构只作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。因此，这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能制分工专业化的长处。但是这种类型的组织结构具有职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化较慢的缺点。

近年来，随着公司规模的不断发展壮大和为适应市场生存发展需要的不断调整，公司的组织结构在直线职能制形式的基础上，逐渐演变成混合型组织结构。它将地区和产品组织结合在一起，既有职能部门，又有分、子公司，使公司内部以地区和以产品（业务）为主进行管理的机构并存。这种类型的组织结构一般适于规模庞大、业务种类和行业多的公司。其优点是可以根据不同业务的具体特点有针对性地设置组织结构，但由于结构较为复杂，管理难度较大。

经过多次组织结构调整，集团公司所属业务单元（事业部、子公司）已能分块独立运行、集团公司职能部门分线管理的条块结合的工作格局已经形成。

鉴于组织结构的现状和集团化建设的需要，选择矩阵管理模式已水到渠成。

5.2 有利于资源综合利用

集团公司按地区、按产品、按业务划分事业部和子公司，避免了各业务单元在业务上繁而不精和“大而全”、“小而全”的缺点，有利于集团公司可控资源的统筹安排和综合利用。

5.3 减少环节，提高效率

由于矩阵管理模式能够有效减少纵向和横向的协调成本，每个业务单元的活动边界比较清晰，各自形成相对独立的子系统，使各业务单元的领导能够集中精力发挥才能，完成好所负责的业务。在这种管理模式下，更加有利于提高管理者的工作效率。

而只有管理者工作效率提高了，生产效率才可能进一步提高。

5.4 有利于业绩评价

由于集团公司各职能部门和各业务单元的责权界限清楚，考核目标明确，因此便于进行业绩评价。

5.5 有利于实行有效监控

责权界限的清楚划分，为实施监控和责任判定提供了便利。

6 一重模式的适应条件

6.1 生产制造型企业

企业按产品和地区设有若干业务单元，总部对各业务单元的管理方式大体相同。

6.2 集权分权适度

总部在人事、财务、营销、采购等方面集权的同时，针对各业务单元的实际情况适度放权。如对于人事管理集团公司管到哪一级、哪些业务单元可保留独立的财务、哪些业务单元在哪些产品上拥有营销权、哪些业务单元对哪些物资、项目和零部件可独立采购等。

6.3 高度统一的集团文化

企业文化是企业在长期的生存和发展过程中形成的，是企业多数成员所共同遵循的观念或价值观体系。企业文化建设的核心是价值观、重要任务是增强群体凝聚力。因此，建设高度统一的集团文化，可以更好地凝聚各个相对独立的业务单元，进而形成集团的合力。

7 结 语

矩阵管理模式不是企业唯一和终极的管理模式，而是企业高速成长过程中的一种管理上的优化选择。因此，在企业发展相应阶段结合实际采用矩阵管理模式会收到良好效果。