当前背景下报刊单位经营突破点探讨

□ 周丹华

当前背景下报刊单位经营突破点探讨

□ 周丹华

党的十七届六中全会提出了文化单位改革发展战略决策。报刊转制作为文化单位改革的重要组成部分，面临空前的机遇和挑战。应抓住机遇创新体制机制，积极整合资源，利用高新技术平台进行流程再造，并用足各种优惠政策，以谋求发展空间的最大化。

报刊转型 公司制改造 社会投资 资源整合 流程再造

党的十七届六中全会《决定》，提出了深化国有文化单位改革的重大任务，指出要以建立现代企业制度为重点，加快推进经营性文化单位改革，培育合格市场主体，推进非时政类报刊社、新闻网站的转改制，加快公司制股份制改造，完善法人治理结构，形成符合现代企业制度要求、体现文化企业特点的资产组织形式和经营管理模式。这就是说，继全国出版社完成转制后，我国大部分报刊单位也将告别事业性质的历史，逐步转变为新型的文化企业。然而目前我国有60%-70%的报刊属亏损单位，习惯了事业体制模式的报刊出版单位，要在本质上真正转换为现代公司制的企业，并在市场激烈的竞争中谋求生存和发展，不论是从管理模式还是经营模式的变革来说，都不是那么容易实现的事情。结合先行实行的出版社改制经验，笔者认为要有效解决报刊出版单位转型后的生存发展问题，至少在下述方面应有所作为和突破。

第一，创新报刊生存发展的体制机制。目前我国报刊出版单位，包括一些已经完成转制的报刊出版单位，事业单位的印记非常深。据中国报协行业报委员会调研发现，很多报刊社的管理机制仍然是机关化的，存在很多不符合企业化发展的问题。报刊转型，首先就应该建立规范的现代企业制度，可以实施公司制改造，完善法人治理结构，尤其是要建立科学高效的决策管理机制，培育真正的市场主体。这是一个系统工程，难度当然不言而喻，但也是无法回避的。报刊出版单位转型，绝不仅仅是在内部体制上作一般意义上的人事劳动制度、分配机制改革，更重要的是要更深层次地考虑如何创新适合报刊传媒的体制机制。以分配制度为例，凡一说到报刊单位分配机制改革，思路往往局限于薪酬、绩效等低层次问题。现代企业制度不仅要求坚持劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，还应该允许有特殊才能的新闻出版专业人才和管理人才以其拥有的知识产权、创作成果和科研技术成果等无形资产参与收益分配，并且不断探索与之相配套的体制机制创新。

作为全国报刊出版单位转型试点之一的南方报业集团，是报刊行业企业化运作起步较早的单位，他们在创新体制机制方面作了不少大胆的尝试，例如在其所属的21世纪经济报道创办之初，采取了报社高管（包括母集团中层管理人员）持股的模式。经营团队成为投资者，责权利一致，管理模式有效化程度大大提高。同时，因为新的体制和机制把多方利益紧密连结在一起，形成了利益共同体，所以在他们引进战略投资者时，投资方也比较放心。21世纪经济报道创办报纸不到一年就实现盈利，并很快成为经济类报纸的领头地位，和他们大胆尝试创新体制机制不无关系。

第二，吸收和利用社会投资。新闻出版总署署长柳斌杰在谈到非时政类报刊改制中难度最大的问题时，列举了三条：“首先是思想观念，不习惯市场化模式。第二是身份的转换。还有就是资本问题。……目前50%-60%的报刊都没有资本，怎么落实这些报刊注册资本是面临的大问题。”

连注册资本都很难落实，这些报刊单位一旦转型以后举步维艰的状况可以想象。要破解报刊出版单位资本窘境的难题，应该进一步解放思想，以《决定》和《文化部关于支持和促进文化产业发展的若干意见》为依据，大胆尝试吸收和利用各类社会投资。意识形态性质不是很强的非时政类报刊融资限制可以更小，不仅可以吸收和利用其他行业的国有资产投资，还可以在搞好试点并取得经验的基础上，鼓励和允许民营资本以合资、联营、参股等方式进入报刊领域，也可允许和鼓励上市公司以资产重组或增发新股方式进入报刊领域。当然，这些在目前还是一个比较敏感的话题，但国内已有先驱者开始大胆尝试并取得了一定的成效。南方报业集团在决定创办21世纪经济报道时资金不足，赢利能力较弱，贷款风险较大。他们就采取了吸收战略投资者，利用外来资本的方式。不仅解决了自身资金不足的问题，同时达到了体制创新的目的。而且在刚引进资本时，作为主办方的南方集团并没有坚持51%的绝对控股权，这即使在今天来看也属大胆之举，但它却从根本上奠定了21世纪经济报道乃至以后扩展形成的21世纪报系成功的基础。此后，南方报业传媒集团又批准旗下《名牌》杂志引进战略投资者，成立了股份公司，运作一年就扭亏为盈了。还引进了战略投资者合作经营《南都周刊》，发展势头良好。

可见吸收和利用社会投资是破解报刊出版单位资本窘境的有效途径之一。《决定》提出“创新投融资体制，支持国有文化企业面向资本市场融资，支持其吸引社会资本进行股份制改造。”这为报刊单位创新融资模式打开了政策之门，是对文化企业极大的支持。

第三，大胆探索资源重新整合。目前我国的报刊单位，做大做强的并不多，柳斌杰署长用了三个字加以概括——“散、乱、小”。解决中小报刊转型后生存发展问题的途径之一，是要大胆探索资源重新整合。

报刊资源整合，应该进一步冲破思想禁锢，充分发挥在国家宏观调控下市场对文化资源配置的基础性作用，打破地区、部门、行业、所有制界限，对报刊资源重新进行整合，提高集约化经营水平和产业集中度。有实力的报刊和没实力的报刊可以根据各自的资源优势，互相寻找战略合作伙伴，谋求互利。例如浙江日报报业集团公司在确保“双赢”、“互利”的前提下，有偿整合了《绍兴县报》、《诸暨日报》等9家县市报，划转、吸纳了《浙江法制报》。这种吸纳、整合，实现了结合双方的互利双赢，同时使报业集团的报刊规模快速扩张，成为强势传媒群体，也为集团的战略发展提供了广阔的空间。

经营状况好，有一定市场竞争实力的报刊社，还可以考虑跨行业整合和重组的问题，实现媒介之间的资本、运营和管理方面的融合，走多媒体融合之路。国外的多媒体融合起步较早，积累了不少成功的经验。如美国媒介综合集团在佛罗里达州坦帕市建立的坦帕新闻中心，就是美国新闻界公认的成功典范。该集团通过多媒体融合，实现了报纸（坦帕论坛报）、网站（Tampa Bay Online）、电视台（WFLA-TV）的资源共享。我国目前新闻出版传媒还没有建立起统一、开放、竞争、有序的市场，媒体融合和跨行业并购都有一定的困难，但已有一些报刊出版单位进行了这方面的尝试。南方报业传媒集团大力实施媒体聚合战略，先后成功收购了奥一网近91.2%的股权，形成集团绝对控股的格局；2008年又把南方网整体并入集团,并加快打造网络版、手机报的步伐。目前南方日报手机报已拥有16万付费用户，一年利润达100多万；南都手机报拥有35万用户。

除了实施媒体聚合战略外，报刊企业非同行业并购的步伐也已迈出，例如浙江日报报业集团通过所属浙江新干线传媒投资公司出资近2000万元，收购杭州化工研究所有限公司33.43%股权，成为该公司第一大股东，开创了浙江省报刊业跨行业并购和传媒业跨领域投资科研机构拓展文化产业的先河。

随着数字报刊的不断崛起，报刊单位与电信运营商、网络运营商、数字公司等新媒体运营商的合作也方兴未艾。而经营状况情况不太理想的大多数传统中小报刊单位转制之后，没有了拨款资金的保护，也没有了摊派发行的助力，在与实力雄厚的大媒体进行竞争时明显处于劣势。笔者认为这类报刊可以走与新媒体合作发展的道路，建立利益补偿机制，以自己的刊号、读者、编辑、品牌、渠道为资本，以参股的方式与网站、手机、数字公司、电台等媒体合作，为其他媒体输送内容信息，以获取利润。

第四，用高新技术提升报刊企业竞争力。当前各种新媒体在分割着报刊出版传媒的市场，传统报刊面临的压力和挑战越来越大。加上各种因素造成传统报刊经营成本不断提高，报刊经营者压力倍增，有些报刊不得已提价，其结果是把一部分读者推给了廉价甚至免费就能获得新闻和信息的互联网等新媒体。报纸发行量减少始于英国的《独立报》，2003年该报发行量从1990年超过40万份下降到20万份。在同一时期，英、法、德等国的多数大报的销量每年减少1万～2万份，连《华尔街日报》、《纽约时报》也无法幸免严重亏损。美国《基督教科学箴言报》在其百年寿诞时宣布，自2009年4月起停出印刷版，改用电子邮件发送网络版报纸给读者，成为美国首家放弃平媒的报刊。我国报刊也无一例外地受到了新媒体的冲击。

在这种情况下，推进高新技术成果与传统报刊业的结合，用高新技术和数字出版技术改造传统报刊产业，利用新的技术平台整合资源，流程再造，架构重组，聚合多种媒体提升报刊企业竞争力，应该是一个发展趋势。由全国第一家整体改制的报社，即中国文化报社转制而成的中国文化传媒集团，实施转企改制后，集团创办了全国第一家文化信息类新型无线媒体《中国文化手机报》，还创办了中国文化传媒网、国家动漫产业网、国家公共文化网。显然他们是看准了用高新技术提升报刊企业竞争力的发展方向。

此外，还要用足优惠政策。党的十七届六中全会《决定》，对建设社会主义文化强国、推进文化改革发展作出了新部署。报刊转制作为文化产业改革发展的重要举措，中央和地方已经并将继续出台各种配套的扶持和优惠政策。政策是推动体制改革的强大杠杆，如何充分用好、用足这些政策，对报刊企业尤其是规模小、实力弱的中小报刊企业的转型来说，非常重要。

作者周丹华，女，新华社《现代金报》杭州新闻中心主任助理，经济师（杭州 310007）。

责任编辑：凌 雁