赛科药业的转型突围之路

◎陈广晶 陈淑玉

▲2009 年7 月，赛科药业董事长兼党委书记陈宏（右一）、总经理吴文多（左一）会见美国FDA 现场检查官

▲赛科药业达到国际先进水平的制剂生产车间

2010 年，拥有半个多世纪历史的老牌药品生产企业——北京赛科药业有限公司加入世界企业500 强企业——华润（集团）有限公司旗下，成为华润集团华润医药的全资子公司。2012 年3 月29 日，赛科药业正式更名为华润赛科药业有限责任公司，开始更深层次的战略整合。

整合重组带来机遇，同时也是一次挑战。50 余年来，赛科药业从太行山一路走来，见证过战场的硝烟，经历过改革的阵痛，如今面对新一轮整合重组，他们又将如何实现突围？日前，本刊记者就此采访了华润赛科药业总经理吴文多。

马背上走来的老药厂

华润赛科药业有限责任公司原名为北京赛科药业、北京第二制药厂（简称老二药），有“发源于太行山马背上的药厂”之称。北京化学制药厂于1949 年在北京建立，其前身是1939 年创建的八路军前总卫生部制药所和一二九师制药厂，有着骄人的红色历史。1958 年，北京化学制药厂一分厂成立，之后迅速发展成为华北地区重点医用原料药生产基地；1973 年，一分厂实行经济独立核算，并更名为北京第二制药厂。“老二药”成立之初只生产原料药，当年的老一辈创业者仅凭借一点文献资料，在极其艰苦和简陋的条件下研制出了我国最早的原料药异烟肼、扑热息痛等产品，填补了国内原料药生产的空白。计划经济时期的30 多年里，“老二药”生产的几十种原料药产品供应全国上千家制剂厂，同时还出口国际市场，是北京市出口创汇重点企业。

早在上世纪80 年代初，“老二药”生产的原料药就已经通过美国FDA认证，走在了国内药品质量管理的前沿，成为众多企业的楷模。而“老二药”的质检部门由于技术力量雄厚，曾被人们戏称为北京市药品生产的第二检测站。“老二药”还参与过我国第一部《药品生产质量管理规范》的制定。

艰难的转型之路

进入上世纪90 年代初期，曾经辉煌过的“老二药”同当时的一部分国企一样，经受了经济转型之痛。吴文多回忆说，改革初期，多种经济形式迅速发展起来，国家经济在转型，市场在大变革，当时许多新生企业反应很快，立即走出去搞“行销”，而一些老国企因为机制等种种原因，调整较慢，还是坐在家里等订单，错失了市场良机，再加上人员多，包袱重，企业经济效益不断下滑。1994 年以前那段时间，是赛科药业发展的一个低谷，当时很多车间都停产了，工人也都放了假，有任务时才回来上班。

面临极其严重的困难局面，“老二药”开始大胆尝试改革，从一直只靠“原料药”一条腿走路，转变为“原料药”和“制剂”两条腿走路，开始发展制剂产品。改革中，“老二药”大胆实施了“三大原料、三大制剂”的产品结构调整战略，并组建了学术化、专业化的制剂市场营销团队。这次改革很快初见成效，“老二药”绝处逢生，其制剂产品威氏克很快就实现了销售收入超五千万元。然而，“老二药”很快又遇到新的考验：2000 年以后，首都现代化建设步伐加快，按照首都发展新规划，“老二药”不得不将几十年的老工厂迁址，将原料药生产转移到浙江上虞，将制剂生产车间搬迁至北京郊区。同时，为了适应新时期发展需要，“老二药”开始公司制改革。企业迁建和公司制改革既是一次发展机遇，也意味着将有更多职工面临“下岗”或“分流”。吴文多回忆说，当时全厂有2000 多名职工，分流的要占一半左右，由于原料药生产要向浙江转移，原料药车间的分流职工比例更大。“老二药”的很多职工几代人或者全家人都在厂里工作，一旦被“分流”，就只能被企业一次性“买断”。职工心里难以接受，厂领导心里也特别难受。

赛科的国际化尝试

改革虽然过程艰难，但经过转制改革的阵痛后，企业很快进入快速发展阶段。2002 年，“老二药”改制为北京赛科药业，建立了现代企业制度，实现了由工厂制向公司制的转变。完成改制后，赛科药业又陆续推出了一系列改革举措，通过盘活老厂土地资源实施搬迁调整，解决了企业债务和其他历史包袱，同时进一步调整经营思路，确立了集科研开发、医药制造、医药商业为一体的发展思路和医药高新技术企业的发展目标。

与此同时，赛科药业在通州区次渠中关村科技园光机电一体化基地新建的制剂厂建成投产。为了加快企业的产品结构调整，赛科药业重新组建了研发团队，加大了研发投入，在对公司制剂品种分析研究的基础上，确定了公司产品升级的方向和路径，为赛科药业逐步成长为心脑血管领域国内领先的医药企业打下了良好基础。

2003 年，赛科药业的原料药生产由北京迁往浙江上虞，与“新和成”药业合作成立浙江新赛科药业，实现了当年建设、当年试产，并顺利通过了国内的GMP 认证和美国FDA 的认证，成为企业新的原料药生产基地，有力地支持了制剂产品的结构调整。

此后，赛科药业开启了发展的新篇章，逐步步入了快速发展的轨道，同时又开始了国际化的探索。

2006 年，赛科药业投入大量的资金和资源启动制剂国际化认证项目，先后经过了硬件等基础建设，质量管理系统的更新和升级，以及现场检查认证三道大关。2008 年，赛科药业的制剂工厂通过了欧盟GMP 认证现场检查，次年1月拿到了欧盟签发的制剂产品生产许可证，取得进入国际市场的第一张通行证；2009 年7 月，赛科药业制剂工厂通过了美国FDA 的cGMP 认证现场检查，同年12 月，赛科正式收到美国FDA 审核回复函，确认制剂、原料药双双拿到FDA 现场通过检查认证证书；2009 年12 月，制剂工厂通过了德国EHS（环境与职业健康体系）认证。接着，2011 年，赛科药业的主要产品压氏达（苯磺酸氨氯地平）获得了美国FDA 正式批准，取得在美国的上市销售许可。作为国内率先连续通过欧盟和美国FDA 的cGMP 认证、德国EHS 认证的医药企业，赛科药业实现了生产质量体系与国际先进主流医药市场的标准对接。

遭遇“低价中标”困境

赛科药业为实现国际化所做的努力没有白费，由于他们的主要产品质量与国际接轨，使得企业产品销售额飞速提升。整个“十一五”期间，赛科药业的销售收入保持了年均40%左右的增长速度，远超同期全国医药行业平均发展水平。然而，进入“十二五”以来，其产品销售受到了国内外市场越来越大的多方面压力。这些压力有的来自国际金融危机的影响，有的来自人力成本和原料价格的上涨，但最主要的还是来自国内药品招标采购的“最低价中标”模式。

当前全国许多地方的药品集中招标采购，普遍采用“最低价中标”模式，一些品种的中标价甚至低于成本价。在拼低价的招标竞争中，很多大型企业、品牌企业纷纷“落榜”，赛科药业也不例外。对此，赛科药业总经理吴文多相当无奈，他说：“现行招标制度‘唯低价是取’，质量权重偏低，实际上就是将一些生产优质药物的品牌药企拒之门外。赛科药业产品生产质量管理体系已与国际接轨，生产成本必然相对较高，这其中包括了大量的药品质量保障成本。而各地招标中众多药企竞相降价，导致部分品种价格越招越低，品牌药企被迫将基本药物市场拱手让人，从相关数据可以看出国内百强医药企业的中标率很低。现在，同样的产品，国内有些投标价甚至不到我们的十分之一，尽管我们已经实现了生产质量体系与欧美等国际先进主流医药市场的对接，但依然没有竞争力，这对我们实际是一种‘政策性的准入资格丧失’。” 据吴文多介绍，仅2011年，赛科药业就失去相当大一部分国内市场，约占制剂收入的20%。

创新是核心竞争力

面对近年来的市场竞争压力，赛科药业积极应对，发挥产品高品质的差异化优势，集中力量开发大型医疗机构市场和注重把握高端市场，凭借压氏达等高端产品的销售，依然保持了产品销售额的持续增长。压氏达也荣获“心脑血管类产品品牌十强”称号。

进入2012 年，北京赛科药业更名为华润赛科药业，更深层次地参与到华润内部的整合重组。在新的发展机遇面前，赛科药业树立了新的发展目标。吴文多表示：赛科药业已实现生产质量管理体系的升级，已经初步具备与国外制药企业进行竞争的实力，这是赛科药业的优势。赛科药业的另一个优势，就是此前已经在发展品牌通用名药方面做过积极探索，逐步形成了市场营销、经营网络布局、市场资源积累等方面的成熟模式。

关于未来的发展，吴文多告诉记者，赛科药业下一步将继续加强品牌通用名药的创新研究，在工艺技术、质量标准和完善质量管理体系等方面加大创新力度。吴文多充满信心地表示：未来几年，全球将有500 亿美元销售规模的药品专利陆续到期，这对国内通用名药市场是一个巨大机遇，也是赛科药业的一个绝佳发展机遇。赛科药业要抓住机遇，乘势而上，努力创造新的辉煌。