我国房地产开发企业核心竞争力综合评估研究

牟玲玲，刘 平，章静敏

（1.河北工业大学 经济管理学院，天津 300401；2.河北工业大学 校园规划处，天津 300401）

0 引言

当前，我国房地产行业面临着前所未有的激烈竞争态势.一方面，越来越多的国内投资商逐渐涉足于该领域；另一方面，随着我国入世逐渐放开对该行业的限制壁垒.鉴于此，我国房地产公司要想在此动态竞争中生存发展最应当做的莫过于树立发掘培养自身核心竞争力上.不同房地产开发企业之所以会具有差异性的竞争优势，正是由于它完成价值链上价值活动的效果不同所造成的.所以在价值链的分析的基础上首先是要找出真正创造竞争优势的战略环节才能找出企业的核心竞争力构成要素.

1 房地产开发企业核心竞争力评价维度

价值链的概念最初是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年在其所著的《竞争优势》[1]一书中提出的.本文在分析房地产开发企业价值链的基础上结合当前房地产市场竞争的特点得出价值链上具有竞争优势的环节主要有以下几个：土地资源、人力资源、创新能力、资源整合和开发能力、企业品牌效应、客户服务及管理能力.

1）土地资源状况：土地资源是房地产开发企业实现可持续发展的坚实基础，能否获得优质低价的土地直接决定了房地产开发企业的运营成本[2].土地资源由土地储备和土地质量两个指标来进行评估和衡量.

2）人力资源状况：人力资源是促进房地产开发企业可持续发展的重要保证[2].本文从员工素质、员工忠诚度、员工的知识结构的合理性、管理和技术人才的比例的合理性4方面进行分析和评估.

3）创新能力：在房地产产业严重同质化的今天，惟有创新才能具有竞争优势，形成企业发展的核心亮点.本文从营销创新、管理创新和技术创新能力3方面对其进行衡量.

4）整合与开发能力：整合与开发能力即把相互关联的、侧重于技术的和市场的能力、信息和观点整合起来的能力.本文选取资源整合、前期工作、产品设计、建筑施工4个主要指标进行解释.

5）资金状况：资金资源是房地产开发企业可持续发展的重要因素[2].房地产开发企业自身的资本实力将成为决定企业规模和成败的重要因素.本文选取资本结构、融资能力、总资产年销售额作为评价指标.

6）品牌效应：企业品牌是提升企业实力和素质的重要手段.从项目到品牌，项目到企业，是目前房地产业的发展趋势.21世纪是品牌竞争时代，品牌价值成为衡量一个企业综合实力强弱的重要标准.

7）客户服务：客户服务主要包括营销服务、销售服务和物业服务3大类.

8）管理能力：管理能力主要体现在向顾客提供产品或服务的各环节中的管理能力.可以从两个主要方面来评估，即组织管理和战略管理.

通过上述对房地产开发企业价值链的分析，提出指标层的影响因素分析，结合房地产开发企业的自有特点，确定各项指标.并通过对指标层各项指标的分析，弄清指标间的逻辑关系，建立房地产开发企业核心竞争力评估指标体系（如图1）.

图1 房地产开发企业核心竞争力的评估指标体系Fig.1 Evaluation index system of realestatedevelopmententerprise'core competitiveness

2 房地产开发企业核心竞争力综合评估模型构建

2.1 运用层次分析法确立各个评估指标的权重

层次分析法[3]（AnalyticalHierarchy Proeess，简称AHP）是美国运筹科学家T.L.Saaty在20世纪80年代提出的一种将定性与定量的决策结合起来，按照思维、心里的规律把决策过程层次化、数量化的实用的多方案或多目标的决策方法.应用AHP法分析问题，一般按以下步骤进行：建立层次结构模型；构造判断矩阵；层次单次排序；一致性检验；层次总排序；层次总排序一致性检验.

本文基于房地产开发企业的实际情况，根据房地产开发企业核心竞争力的层次评估体系的需要，首先必须收集到有关指标权重和评估矩阵的数据，有关指标权重的数据，主要通过选取房地产开发企业的年度报表及专家评价确定层次中各要素的相对重要性.

以房地产开发企业的核心竞争力为评估目标，将目标的要求逐级分解到具体指标，根据指标因素内涵的大小和指标间的相关程度，划分为目标层，准则层和指标层3级，如图1所示.

首先由房地产开发企业内部管理、生产、技术开发、营销等部门的相关人员和公司外部聘请的专家根据各评估指标（土地资源1、创新能力2、整合与开发能力3、资金实力4、品牌效应5、客户服务6、人力资源7和管理能力8）的相对重要性进行评定，建立判断矩阵，各权重如下表：

则C对于目标A的总排序权值为：

2.2 运用模糊数学和熵辨别企业核心竞争力的大小

权重系数是非常关键的参数，目前辨别企业核心竞争力的大小通常采用确定权重系数来实现，确定权重系数的方法有主观定权法和客观定权法两类.在应用过程中，主观定权法不可避免的会掺杂主观因素的影响，客观定权法主要是从指标数值上的等级差别来确定权重，两者都有一定的不足.因此采用主客观定权相结合的方法，来反映各指标的相对重要程度，即综合权重，通过进一步计算即可确定企业核心竞争力的大小.

熵值反映了信息的无序化程度，可用熵来评估所获信息的有序度及其效用，熵权值的主要计算步骤如下[4]：

第1步，熵权的确定.

①对效益型指标，即越大越优指标；

②对成本型指标，即越小越优指标；

③根据传统的熵概念可定义个评估指标的熵为：

表1 准则因素判断矩阵A-BTab.1 Judgmentmatrix A-B of Guidelines for factor

表2 指标层判断矩阵B1-CTab.2 Judgmentmatrix B1-C of the indicator layer

表3 指标层判断矩阵B2-CTab.3 Judgmentmatrix B2-C of the indicator layer

表4 指标层判断矩阵B3-CTab.4 Judgmentmatrix B3-C of the indicator layer

表5 指标层判断矩阵B4-CTab.5 Judgmentmatrix B4-C of the indicator layer

表6 指标层判断矩阵B5-CTab.6 Judgmentmatrix B5-C of the indicator layer

由专家给定的判断矩阵求出主观权重，而客观权重由熵权法求得，用指标熵权对每个主观权重进行修正可求得综合权重：.

第3步，用欧式距离求出最优解.

l）确定理想优方案与理想劣方案；

2）计算各方案与理想优方案和理想劣方案间的欧氏距离；

3）建立优化准则，求出各方案的相对优属度.

2.3 实例分析

根据上述选择企业的原则，通过对现行房地产行业的市场调查，本文选取了2010年我国比较有代表性的3家房地产上市公司：万科股份有限公司、保利房地产股份有限公司、恒大地产集团有限公司，具体情况如表10（各数据来源于2010年年度报表）所示.

评估结论用 {优，良，中，较差，差}来表示，其对应的隶属度数值分别为 {1，0.8，0.6，0.4，0.2}，介于两者之间的分别用 {0.9，0.7，0.5，0.3，0.1}表示，下表是对每个房地产开发企业核心竞争力的评估情况（见表 11）.

表7 指标层判断矩阵B6-CTab.7 Judgmentmatrix B6-C of the indicator layer

表8 指标层判断矩阵B7-CTab.8 Judgmentmatrix B7-C of the indicator layer

表9 指标层判断矩阵B8-CTab.9 Judgmentmatrix B8-C of the indicator layer

表10 3家上市房地产开发企业基本情况表Tab.10 Three listed realestate developmententerprise basic information

归一化后的矩阵：

熵为：

熵权为：

由层次分析法计算的权重为：

各指标的综合权重为：

根据上面计算所得各指标的综合权重，计算各方案与理想优方案=1,1, ,1 和理想劣方案b=0,0, ,0 之间的欧氏距离为：

表11 房地产开发企业核心竞争力的评估情况Tab.11 Realestatedevelopmententerprisecorecompetitivenessassessment

从上面的分析过程可以的得出以下结论：3家上市房地产开发企业核心竞争力的大小从大到小依次排序是万科股份有限公司、保利房地产股份有限公司、恒大地产集团有限公司，其中万科股份有限公司最具核心竞争力.

3 结论与对策

本文以核心竞争力和价值链理论为依据构建了房地产开发企业核心竞争评价体系，并对具体的上市公司进行了验证.本文选取的3家房地产开发企业在我国房地产行业中具有明显的竞争优势，并且在该行业中具有很强的代表性.针对以上3个房地产开发企业核心竞争力的具体指标提出以下合理化的对策：

1）保持合理的土地储备，提高土地质量.在这方一面万科做的很好，万科始终坚持“不囤地、不捂盘、不当地王”的基本策略，放弃追求土地储备量的第一，使土地储备量严格控制在2.5年的开发期限，同时提高了土地质量.恒大却与此相反，他追求最高的土地储备量，现在拥有我国房地产开发企业最高的土地储备量，这样占据了大量的资金，从融资的渠道和资金链上都对其不利.万科的做法可以使资金得以充分利用，保持良好的资金链.保利做的也很好，根据自己实际的财务状况，既保证了自己的土地储备量，有保证了自己的土地质量；

2）保持合理的资产结构.合理的资产结构是企业平稳发展不可缺少的.资产结构不是越大越好，分析万科、保利、恒大3个房地产开发企业的资产结构可以看出：虽然恒大的资产结构最大，但是他的固定资产和流动资产却比万科和保利的少很多，并且资产结构比例也稍大了，应适当提高自己流动资产的数额.相比之下，万科和保利的固定资产和流动资产数额虽然较大，但是资产结构比例较小，尤其是保利地产，应增加自己固定固定资产的数额.

3）提升产品质量，强化客户服务，增强品牌核心竞争力.

以产品和价格为主导的市场竞争格局是目前我国整个房地产市场竞争趋势.房地产开发企业只有坚持以市场为导向，为客户提供高品质的产品和更优质的服务，不断满足客户的需求，才能被市场所接受，才能保证项目的成功和企业的开发利润，才能立足于目前竞争剧烈的房地产市场.否则，将会出现投入开发的大量资金不能及时回收，不但无法实现利润，而且还会造成企业运作资金紧缺，甚至危及企业的生存和发展的局面.因此，楼盘开发的质量和客户服务显得尤为重要.

4）开发人力资源，提高管理水平.

恒大地产董事会主席许家印曾经过说：“人才是恒大宝贵的财富，人才的优势是竞争力核心优势之一.”在这方面万科是个榜样，万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观.万科较早就解决了产权问题，也很早实现股份化，又很早上市，它的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化.这种文化不仅从管理到执行都能跟上万科的规模，同时吸引大量有价值理想的白领对该企业趋之若骛.

5）提高资源整合与开发能力.

对房地产开发企业来说，资源整合和开发能力是其核心竞争力的核心[5].保利地产最大的优势在于他的资源整合与开发能力.公司并不是仅仅只是依靠资源优势来生存和发展，而是既很好地结合了南派地产的精细，又融会贯通了北方开发商的文化气质，将公司的资源优势很好地体现出来，创造出很好的产品和公司业绩.是目前国内房地产开发企业中将资源优势和开发能力结合得非常完美得典范，在目前还处于相当分散的我国房地产市场现阶段，这种优势确实值得特别关注.

[1]迈克尔 波特.国家竞争优势 [M].北京：华夏出版社，1998：23-50.

[2]荣明生.培育房地产开发企业核心竞争力促进房地产开发企业可持续发展 [J].中国房地产，2002（9）：35-36.

[3]许树柏.层次分析法原理 [M].天津：天津大学出版社，1988：35-84.

[4]孟繁瑜，庞墨涵.跨国房地产公司的投资规律与核心竞争力研究——以新加坡CapitaLand为例 [J].亚太经济，2011（1）：117-120.

[5]郭小金.实施资源整合提升企业核心竞争力策略 [J].经济体制改革，2011（5）：177-181.