增长背后的精品意识—访中国石化海南石油分公司总经理徐天民

○ 文／本刊记者 石杏茹

增长背后的精品意识—访中国石化海南石油分公司总经理徐天民

○ 文／本刊记者 石杏茹

海南石油分公司把市场份额的提高和经营质量的提升有机结合起来，做细、做实、做精、做优，全面推进精品企业建设。

窗外是伟岸的棕榈树，宽大葱翠的叶子悠闲而惬意的随风轻拂。伟岸的棕榈树后面依旧是伟岸的棕榈树，再之后，是蓝天与大海。大团大团的白云点缀于海天之间，色彩分明。灿烂的阳光随热情的海风一起潜入窗内，一室清凉。

办公室的主人中国石化海南石油分公司总经理徐天民正在与本刊记者娓娓而谈他的精品企业发展经。

精品内涵

中国石油石化：徐总，您好！据我了解，海南石油分公司现阶段的发展目标是做精做优，打造精品企业。您认为，何谓精品企业，精品企业的标准是什么？

徐天民：“精品企业”应该是一个立体的、全方位的定义，包括方方面面的内容，如企业文化、组织架构、工作流程等等。因此，相关的标准也是多方面的。海南石油打造精品企业的具体标准有五个，分别是企业文化标准、人即岗位标准、组织架构标准、制度流程标准、工作执行标准。我们咬定精品企业建设目标，按照以上五个标准，在管理中落实“精、准、细、严”，真正规划好每一分钱，用好每一分钱，赚到可以赚到的每一分钱。

具体来说，做精，就是狠抓规范化治理、精细管理，降低运营成本，创造高额效益；做优，就是优化体制机制、优化客户服务，努力消除制约持续发展的体制机制障碍，不断提高客户服务水平，增强市场竞争力。

中国石油石化：这五个标准，您觉得最重要的是什么标准？

●摄影/陆 航

徐天民：我觉得首先要重视的应该是文化标准。企业文化既是企业的无形名片，又是企业的核心竞争力之一。在精品企业建设中，文化肯定要先行。

另外，企业组织结构框架是否完善，在很大程度上影响着企业战略目标能否顺利实现。我认为精品企业“组织构架”的标准是，企业管理者要按照正确的原则，在不同阶段选择合理有效的结构模式。海南石油分公司一级管理、专业化经营的组织构架在实践中发现，有些不足之处。下属分公司因为职权所限，不能很好地处理和当地政府的关系。我们正在进一步深化市县公司管理体制改革，着力深化、规范划分省公司-市县公司层级的责、权、利关系，妥善处理决策职能和执行职能，延伸职能和现场职能等关系，以充分调动省公司机关和市县基层的积极性。

精品效益

中国石油石化：能否称为精品企业，我觉得还应该看最后的质量效益。2011年海南石油分公司完成成品油经营总量113.05万吨。绝对数字虽然不高，但贵公司提前3个月完成全年利润目标，利润达到2.28亿元，增长26.73%。原因是什么？

徐天民：海南省地域小，油品市场需求少。海南石油分公司面临的市场封闭狭小但又充满激烈竞争，决定了经营量绝对值小。我们不与大省比数量，而是把着力点放在做细、做实、做精、做优上，把市场份额的提高和经营质量的提升有机结合起来。

秉承这个目标，我们去年零售量完成96.67万吨，增长17.14%，终端销售比例达98.5%。成品油终端销售比例、零售比重、区内零售增量及贡献比均位居销售企业第一。

中国石油石化：2011年海南石油非油业务实现营业额8476万元，比上年增长62.22%，毛利率达到20.14%，也达到了精品企业提出的更加突出发展质量和效益的要求。请问海南石油分公司采取了哪些措施？

徐天民：去年我们通过便利店改造、实施增值服务、策划各种主题促销、扩大商品种类等举措，进一步做大了非油品经营额。我重点谈谈主题促销这块。

海南石油分公司在非油品经营方面把工作重心放在提升便利店门店内销售额上。2011年，我们共组织非油品门店营销活动43次。这使门店销售额和毛利率都得到了提升，其中商品销售毛利率达到20%，系统内排名第四，毛利额比上年增加590万元，比上年增加79%，增幅高于营业额13个百分点。

精品管理

中国石油石化：精品企业需要精细化管理。贵公司是如何推进精细化管理的？

徐天民：针对海南石油分公司企业升格后对企业管理提出更高的要求，特别是系统内出现的油品质量、资金管理等方面的突出问题，我们深刻反思，以开展“三查”活动为契机，将2011年定为公司精细化管理年。为此，我们召开精细管理汇报会，各部门自查问题、制定措施和整改进度，每月通过督察催办定期通报和考核。各部门则以三基工作为重点，各项管理工作取得了明显进步。特别是在安全管理上相继被海南省连续四年、集团公司连续两年评为“安全生产先进单位”；ISO9000质量管理体系建设在第二方审查抽检中得到了高度肯定。

中国石油石化：精细化管理是一个持续推进的过程，下一步海南石油分公司有何打算？

徐天民：去年我们以三基工作为重点，不断使精细化理念融入到各项管理工作中。这方面我们已找到了切入点，刚刚破题，取得初步成效。海南石油分公司也清醒地看到，我们的损耗管理还存在一定问题，有的环节和站点的损耗依然偏高；环境保护与经营矛盾日益凸显，油品牌号的增加给我们运营调度、成本控制增加了难度；随着物价水平的不断提高，各方面运营成本增加，降本压费的难度日益加大；企业文化建设与管理缺乏深度融合，各种管理理念还没有很好地入脑入心。

基于以上形势判断和自身发展分析，我们必须继续探索公司持续发展的路子。要进一步解放思想，转变观念，创新发展，不拘泥于现有的经营、管理、发展模式，更加突出发展质量和效益，更加突出绿色低碳，更加突出以人为本，更加突出管理创新，积极推动公司发展战略和发展模式的落实，不断提升公司市场竞争力和持续发展能力。

精品发展

中国石油石化：现在加油站布点非常艰难，但据我了解海南石油分公司2010年新增11座，2011年新增20座。发展这么快的原因是什么？今年在网络建设方面又会有多大动作？

●让顾客乘兴而来，满意而归。 摄影/宋晓晖

徐天民：按照打造精品企业的思路，海南石油分公司重点落实市场化、差异化、人才三个发展战略。三大战略中市场化是前提。网络终端发展速度迅速是我们一直坚持市场化战略，进一步巩固和扩大市场占有率的结果。

2012年以前，我们以抢占市场为主快速发展网点。今年我们进一步提高了网络建设质量，坚持以自建为主，收购、租赁为辅的发展方式。今年正在建设的15座项目（12座加油站和3座加气站），加油站均为新建项目，加气站为自有站新增加气项目。

中国石油石化：在拓展终端网络方面，海南石油分公司的主要做法有哪些？

徐天民：面对日益严峻的网络发展环境，我们认真贯彻总部打造“生命工程”的要求，继续发扬“守土有责、寸土必争”的精神，坚定不移地抢占零售市场。为此，海南石油分公司上下联动，积极寻求突破口。分公司主要领导亲自与省委省政府领导和省商务、国土、建设、安监等部门领导协调沟通，提高社会各界在现代社会发展条件下加快建设加油、加气基础设施重要性的认识，提高了这些部门对海南石油分公司的支持力度。同时，积极与海口、三亚、儋州、文昌等重点城市的领导和部门亲自协调，共商加油站建设事宜。通过近年来的领导重视，主动协调，加油站建设的局部环境不断改善，为加快网络发展奠定了基础。

再有就是前面提到的市县公司管理体制改革。我们特别强调市县经理主抓网建发展。同时，将费用直接分摊到市县公司，便于市县公司与其所管辖地区政府相关部门顺利开展工作，为抢占重点项目打好基础。

中国石油石化：在网点建设上，最关键的一环是落实土地。海南省最近几年地价飞涨，寸土寸金。海南石油分公司采取了哪些方式落实加油（气）站建设用地？

徐天民：根据目前建站落实土地难、价格高的实际，我们思路是多种手段并用。一是将现有闲置土地尽量多地置换网点建设用地，根据不同情况尽可能置换城区等重要区域的站点。目前盘活了海口永万、文昌清澜港、琼海长坡和万泉站等闲置土地。二是加强与有关部门和单位的合作。对重要站点建设落实确实困难的，在总部政策允许的范围内与当地政府指定的机构、企业合作，一揽子解决土地等问题。三是以风险代理方式委托社会单位或个人办理土地等相关手续。四是利用房地产市场不景气的时机，与符合条件的土地业主洽谈受让土地或合作建设。

中国石油石化：有许多人反映，目前非油品业务出现瓶颈。海南石油分公司如何看待这个问题，作为精品企业，在非油品业务方面有何发展计划？

徐天民：在这方面，海南石油分公司要借助国际旅游岛建设的东风，紧紧围绕海南绿色、天然、休闲、旅游天堂的主题，积极开发更多的具有海南特色的商品。如我们引进了海南本土企业“海南侯臣咖啡”，在分公司东线两对服务区进行合作经营。侯臣咖啡的引进，不仅带动了消费者的进店消费，而且延长了消费者在服务区的停留时间。一定程度上，带动了门店营业额的增长，达到了共赢的局面。接下来，我们还将继续开发具有海南特色的本土项目，为进一步扩大非油品业务提供支持。

中国石油石化：正如您所说，精品企业的定义是全方位的。另外，我认为“精品”的定义是发展的。今天是精品企业，不意味着明天还是。海南石油分公司在这方面有何打算？

徐天民：我认为，打造精品企业不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下积极引导和自下而上自觉响应的常态式管理模式。精细无止境，管理无穷期。正是因为海南分公司2011年开展了从员工理念、基础管理入手的精细管理“起步年”活动，所以今年才能确立“全面推进精品企业建设”的管理目标。我们就是想要用5年、10年、甚至更长时间继续引向纵深发展，在打造精品企业的管理过程中持续创造更高更优的效益。按照科学管理规律，实现管理从规范-精细-个性的阶梯式渐进。也只有这样持续不断推进，我们才能真正实现打造精品企业的理想目标。