钻采现场安全“三重奏”

○ 文／本刊记者 吕荣洁

钻采现场安全“三重奏”

○ 文／本刊记者 吕荣洁

要消除生产现场的安全隐患，需要进行扎实的隐患排查、长效的整改举措以及切实的安全文化建设。

●安全重如泰山，贵在严格监督。 摄影/孔松松

特邀嘉宾（排名不分先后）

中国石化西北油田分公司塔河采油二厂厂长 ……………………梁尚斌

中国石油渤海钻探钻井四公司安全监督站站长（助理级）……乔东升

中国石油长城钻探国际钻井公司HSE科科长 ……………………吕天浩

“自从有了这种拆卸安装井架防坠落装置，我们在拆装井架的时候就安全多了。”近日，渤海钻探钻井四公司40689队搬迁至雁63—111井，在安装井架时，司钻金毅说。金毅所说的只是生产现场安全的一个方面。作为高风险行业，石油生产现场潜伏着诸多隐患，如果不能及时发现和消除就有可能酿成事故。以前隐患治理往往是检查组到现场提什么问题，才改什么问题，久而久之就形成“提问题—改问题—再提问题—再改问题”的怪圈。

为了跳出这个怪圈，上游各个生产单位转变安全观念，狠抓安全管理，加强安全文化建设，其间总结出了不少经验，也归纳出了一些应该面对的问题及其解决办法。就此，中国石油石化记者采访了中国石化西北油田、中国石油渤海钻探、中国石油长城钻探等单位相关负责人。

查找隐患 抓关键

中国石油石化：根据各位经验，生产现场的安全隐患主要存在于哪些环节？

吕天浩：整体来说，海外安全管理的要求比国内高一些，有些甚至是苛刻，主要体现在一些安全要求的标准上。

我们在海外生产现场正在查和已经查出来的隐患绝大部分集中在设备方面。因为设备安全有标准，易查，容易发现问题。设备隐患比较突出的问题是质量。另外，还有人的因素、环节上的因素，这些是不好检查的。所以，以往这两个方面的隐患发现的比较少。

我们在生产现场发现的问题或隐患，事实上在制度上都是有要求的，只是现场执行得不好。所以，我们计划把提升安全制度的执行力作为明年的一个工作重点。

乔东升：钻井队是动态的生产现场，在设备搬迁过程中，设备设施的隐患反复出现。

此外，现在容易影响安全的是大环境。这是无法改变的，必须加强管理。现在提的钻井提速、劳动竞赛，都把比速度放在第一位，追求短期效益。事实上，比提速和竞赛的同时还要比安全、比质量、比过程控制，但这些方面在比赛的过程中容易被忽视。

其实，速度、安全和质量之间并不矛盾。渤海钻探公司40689钻井队今年进尺达到了72000米，创下了华北片区的最好成绩，取得了目前冀东关联交易市场和渤海湾市场进尺的最高成绩。在进行渤海钻探的检查时，领导有一个深刻的感受：这个钻井队不仅进尺多，而且现场管理、安全管理没出任何意外。这是真正亮点。原因就在于这个队形成了有效的管理机制，用制度管人。

中国石油石化：在实际操作过程中，为了找出生产现场的安全漏洞，公司是如何做的？

梁尚斌：针对塔河油田安全生产现状“点多、线长、面广”的特点，塔河采油二厂严格监控油气生产全过程的各个环节，把“重心在基层、重点在现场、关键在岗位、核心在执行”的理念落实到每一个基层单位。始终坚持从事前预防做起，将安全工作前移，前移到每个班组、每个岗位、每位员工，查找一线问题。

以“纵、横”两条线，在查找安全管理漏洞过程中深挖隐患。纵向：看一查到底找深层次的原因没有；横向：看举一反三进行自检自查整改没有。

以“正负激励”两个手段，提高员工积极性和领导责任心。正激励：鼓励员工主动查薄弱、查隐患、查未遂、查违章，对查找过程中表现突出员工和分队进行典型选树，大力表扬。负激励：自上而下严格督查，严格问责，落实整改，从而实现全厂安全的纵横向贯通。

乔东升：作为安全监督站来说，我们在监督方法上推行“三先三再”，即先监督程序落实再抽查员工操作，先查现场管理再查岗位细节，先监督组织分工再抽查过程把关。

这就强化了干部谋划生产，策划、布置措施的主动性，杜绝了干部不履行程序查岗位、违章指挥查职工这些本末倒置的现象。2011年，我们在这方面的指令书下达了1190份，查出问题3600多起。去年，我们公司被评为渤海钻探先进生产单位。

吕天浩：在作业现场，我们有一些相应的管理办法，如安全方面，先进的管理方式是一个班组或者井队的安全不是一个人的事，而是一个团队的事。一个人出安全问题，所有的班组和作业队都需要对问题负责，深层次挖隐患的原因，从质量和管理制度上找漏洞。这样治理隐患才能更彻底。

另外，国际钻井公司对境外的管理职能相对要弱一些，主要靠项目部来管理，我们更多的是给予监督和指导，给现场安全方面的提示。这样他们就可以有针对性地做一些防范措施，避免一些隐患发生。

此外，在设备、人员出国之前，就着力提高安全标准。我们每年组织几个检查组到境外项目部进行井控、HSE检查，帮助作业队发现存在的问题，跟踪隐患彻底治理。现场能整改的，就现场直接整改，整改完后分析透彻问题的原因。有些不太好治理的隐患，公司领导会出面协调解决。以后再出现同样的隐患，我们还要追责。这样隐患重复出现的次数很少。

长效机制 重执行

中国石油石化：治理隐患不在于查出多少隐患，而在于消灭多少隐患。塔河采油二厂是如何加大生产现场隐患消灭力度的？

梁尚斌：我们依据岗位员工在作业过程中发现的安全隐患，以及在生产、作业环节安全督查中发现的问题，采取四级（员工、班组、分队、采油厂）风险消减模式，层层筛选、层层把控、层层落实，逐级组织开展风险消减工作，确保安全隐患得到彻底根除。针对各单位、部门无法解决的重大安全隐患，采油厂通过组织召开专题会议，分析、讨论并制定切实可行的隐患治理方案，按照“定人、定点、定时、定资金”的“四定”原则组织落实，确保隐患治理工作的顺利实施。

中国石油石化：隐患治理不是一时之功，需要长期发力。为此，单位形成了哪些行之有效的长效治理模式？

梁尚斌：我们厂通过建立“安全监督控制系统”，消除引发事故发生的基础（“人的不安全行为” 和“物的不安全状态”），达到采油厂安全管理流程化、规范化、常态化管理机制，从而彻底实现“事后处理”向“事前预防”转变。

从减少“人的不安全行为”上，我们让每个职工知晓安全生产和环境保护的法律、法规、标准、规范和制度，知道自己的安全责任，了然本单位、本岗位安全生产的危险源（污染源），掌握预防措施及应急预案，达到“基础管理筑预防，细化管理保长效”的目的。通过采用作业指导卡把每项设备操作、设备维护保养、设备检修、设备异常状况和事故隐患排除等岗位操作程序化、标准化，以减少人的不安全行为。

从消除“物的不安全状态”上，我们让每个职工以现场工艺生产设备设施为主线，通过对每个岗位管理设备设施进行普查分析，对设备设施进行分类，从每个岗位逐级向上明确设备设施监控管理技术指标，并通过设备设施的操作和远行监控要求、异常和应急处置要求反向追溯到每个岗位，明确各级岗位的职责和管理范围，从而实现采油厂任何一台设备全面监控管理的目的，以便及时发现和消除物的不安全状态。

通过“安全监控系统”的有效运行，牢牢控制“物的不安全状态”和“人的不安全行为”，从而消除现场隐患。

乔东升：在长效治理模式的探索中，我们提出“班前班后会，司钻唱主角”，目的是推进属地管理、强化班组长的责任。司钻在班前会就要识别风险，制定措施来规避。到班后会时结合短板进行分析，总结到位。

钻井队周安全分析会由队长组织，通过总结一周的工作、发现的问题，对隐患产生的原因进行分析，然后发挥每个队兼职教师的作用进行指导。在会上，大家可以各抒己见，队长可以谋划下一周的生产任务，识别下一周的工作风险，制定下一周的措施并布置。这样，运行速度就提高了。

队长每个月都会召开一次HSE基层建设考核会，按照公司要求对每个班组和岗位进行自考核，并进行评比，严格实行奖惩举措。

公司层面在杜绝隐患的重复发生上下功夫。在隐患治理方面，在感情上开展教育，利用各种检查时机，向大家说明不安全的危害，杜绝盲目的从众心理。在处罚上，对初犯特别严重错误的才处罚，一般的不处罚，但如果重复发生必须处罚，并且一视同仁。此外，每个月都有隐患检查重点和主题。

吕天浩：我们现在每年在境外发现的隐患不是很多。因为国内钻机至少采取API的标准来配套，这样就有相当一部分隐患被排除了。另外，所有设备在出国工作之前都要接受第三方的检测和认证。通过这种举措，在设备出国工作之前就能最大限度地消除隐患。

人员方面，每位员工出国之前都要经过一系列的培训，包括安全、井控、防恐等，相对来说选取的人员素质就比较高。公司海外员工都是有着多年海外工作经验的老同志，对安全的看法、习惯、素质都要比国内高一些。

从环节控制来说，长城钻探和杜邦合作，把很多作业程序以程序文件和作业文件的形式规范下来了，而且涵盖了生产作业的各个环节。这样，在现场执行时，就可以遵照标准执行。

另外，就是设备的老化问题。我们每年处理的很多设备隐患是由老化、腐蚀造成的。长城钻探现在实行PMS（预防性维护保养系统），是对设备管理的一个标准化要求，其中就要求对设备进行预防性保养。不过，这块才刚开始实施，管理成型还需要一定时间。

安全文化的形成光靠制度、惩罚是比较难的，必须靠熏陶，有正确的价值观来约束和指导他。

防患未然 靠文化

中国石油石化：相对于解除隐患，将隐患消除在萌芽状态更为重要。其中，思想意识的转变是一个重要环节。对此，单位做出了哪些努力？

乔东升：我们是通过五个转变来实现向“我要安全”的转变：在现场引导方面，基层队自检自查由以前副队长负责转变为第一责任人负责；对查出隐患的通报，由当班人员知道转变为全员通报；在隐患治理方面，由以前大班整改转变为岗位整改；整改情况由个别人验收转变为闭环验收；以就事论事的整改变为完善制度的长效整改。这五个转变再加上员工的安全意识，提高了员工的业务素质，增强了一次做对的能力，完善了井队的管理制度，最终尽可能地解决重复出现的问题。

梁尚斌：我们厂紧紧围绕“强三基、反三违、除隐患”，从安全生产的“人、机、环、管”四大环节入手，制定详细的活动方案。大力开展“一月一重点、月月有专项”的“我要安全”系列活动，引导员工塑造安全价值观，强化安全意识，规范安全行为，是安全思想由强制性到自觉性的一次质的飞跃。围绕“我要安全”活动主题，大力开展“查找身边十大薄弱环节”和“安全生产月”活动，以“安全高于一切，安全重于一切，安全为了一切，一切为了安全”的安全文化理念，把“创先争优、比学赶帮超”融入到活动中，以活动促安全，激励员工“比技能、找不足、寻提高”。

通过全面推行“四抓”和“七想七不干”（想安全禁令，不遵守不干；想安全风险，不清楚不干；想安全措施，不完善不干；想安全环境，不合格不干；想安全技能，不具备不干；想安全用品，不配齐不干；想安全确认，不落实不干），开展“四十”查找（十大薄弱环节、十大违章行为、十大未遂事件、十大安全隐患）及“双十”（安全标兵与安全管理典型）选树活动，让员工从活动中认识安全，从意识上做到“我要安全”。

中国石油石化：安全文化建设对于消除现场隐患不可或缺。各单位在这一方面做了哪些工作？

吕天浩： 以前一听说“安全”两字，大家就说找安全科，但现在只要是分内工作，员工就会自己考虑安全方面的事。这是我们公司的一大转变。

要实现这种转变，就是要给他进行意识灌输。首先是靠公司已经存在的安全文化氛围感染员工。我们的安全文化是至上而下的。我们公司安全文化做得好要归功于经理。安全的工作一直是经理在抓，这样下面肯定要执行，还要执行好，一步一步地传递，直到现场。

另外，通过一些培训提高员工的安全意识，改变习惯性违章。我们把标准提高一些，就会让员工在思想上逐渐形成安全意识。这是个耳濡目染的过程。实际上，安全文化的形成光靠制度、惩罚是比较难的，必须靠熏陶，有正确的价值观来约束和指导他。

前不久，长城钻探刚发布了最新的HSE管理体系，把管理手册和程序文件都已经规划好了。我们公司要做的是在其框架下，逐一进行对照，需不需要、适不适用、不适用怎么转换。只有找到真正适合自己的方法，才能行之有效。

梁尚斌：企业安全文化建设，要紧紧围绕“一个中心”（“以人为本”）、“两个基本点”（安全理念渗透和安全行为养成），内化思想，外化行为，不断提高广大员工的安全意识和安全责任，把“安全第一”变为每个员工的自觉行为。

安全理念决定安全意识，安全意识决定安全行为。因此，必须在抓好员工安全理念渗透和安全行为养成上下功夫。我厂牢固树立“安全高于一切，生命最为可贵”的理念，坚持和谐发展、科学发展，在认真分析历年安全工作得与失的基础上，总结、提炼、固化好的经验和做法，逐步建立起了独具特色的“365”安全文化。通过内化思想，外化行为，不断提高广大员工的安全意识和安全责任，把“安全第一”变为每个员工的自觉行为，从而全面提升采油厂安全管理水平。