骨干高职项目组织结构的实证研究

□卜晓苑

骨干高职项目组织结构的实证研究

□卜晓苑

骨干高职项目是一项复杂的系统工程，立项院校面临着运行多个项目时产生的资源（人力、资金、时间等）配置和部门协调困难。采取何种组织结构，如何进行组织管理，某种程度上决定了项目建设的成败。因此，对骨干高职项目组织结构进行研究具有重要的意义。应用项目管理理论和方法，以宁夏工商职业技术学院骨干高职项目管理实践为例，提出骨干高职项目组织结构模型、阐述项目组织结构的核心——项目管理办公室（PMO）职责及项目组织运行机制等。

骨干高职；项目管理；组织结构

2010年6月教育部、财政部继续实施“国家示范性高等职业院校建设计划”，新增100所骨干高职院校，以专业建设为核心，深化教育教学改革，提高人才培养质量，创新校企合作体制机制，增强办学活力和服务区域经济社会发展的能力。骨干高职项目是一项复杂的系统工程，立项院校面临着运行多个项目时产生的资源（人力、资金、时间等）配置和部门协调困难。采取何种组织结构，如何进行组织管理，某种程度上决定了项目建设的成败。因此，对骨干高职项目组织结构进行研究具有重要的意义。

一、项目管理理论

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求[1]。

项目组织是为完成某个特定的项目任务由不同部门、不同专业的人员组成的一个工作组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现。项目的组织结构一般有以下三种类型：

（一）职能型组织

职能型组织是按职能来划分部门，在进行项目工作时，各个组成部门由各职能部门承担，负责完成其分管的项目内容，对项目起主导作用的职能部门负责项目协调。职能型组织是一种层次型的组织结构，高层领导者位于金字塔的顶部，中层和基层的管理者沿着塔尖向下分布。职能型组织按照活动划分职能部门，按职能标准来设计部门，其优点是有利于组织的控制、有利于提升组织技术水平，但由于组织成员身受职能部门领导和项目负责人的双重领导，有时不可避免地产生矛盾冲突，从而降低管理效率。

（二）项目型组织

项目型组织是按项目来划分资源，即每个项目拥有完成项目任务所必需的所有资源，每个项目有明确的项目负责人，对上接受项目组织领导，对下负责本项目资源的调配以完成项目任务。项目型组织是一种单目标的垂直组织方式，各个项目组之间相对独立。这种组织是由专职的项目经理、项目管理人员、项目工作人员和少量临时抽调的兼职项目工作人员构成的，其优点是责任目标明确，决策迅速，沟通简捷，管理效果明显，但各项目组织之间的沟通联系不够，资源不能共享，造成资源浪费。

（三）矩阵型组织

矩阵型组织是将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统，较好地弥补了职能型组织和项目型组织的不足。矩阵型组织中，可以随时从不同的职能部门中抽调不同的专业人员组成一个项目团队，而当团队完成任务后，这些人员又可以回到原来的职能部门，在充分加强沟通与协作、系统化管理、实现资源共享、最大限度利用资源等方面具有优势，但各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源，一个成员有两个上级，难以管理。

二、骨干高职项目组织结构

项目组织结构通常受项目目标、项目任务、项目所能获得的资源多少、项目所处的环境等各种条件影响和限制[2]。项目组织结构的设计要实现项目目标，也要与现有内部组织有效结合。

（一）确定项目组织层次结构

宁夏工商职业技术学院根据教育部文件要求，进行清真烹饪工艺与营养、物流管理等4个重点专业及专业群项目建设及校企合作机制体制、教学质量保障体系等4个综合项目建设。8个建设项目细化为110个二级项目、1522个任务点。学院首先根据骨干高职项目建设目标、工作任务、管理者素质和能力以及外部环境，确定管理幅度和管理层次，其次通过对任务活动的归类，设定部门和角色，构建了项目组织的三个层次，一个核心。

自治区项目领导小组。全面负责项目领导、监督、管理、组织和协调，按照预定目标指导和监控项目执行，落实地方政府承诺，考核项目建设效益，组织项目验收。学院项目领导小组。根据国家有关政策和要求，全面领导骨干高职项目建设工作，研究议定项目建设中的重大事项，争取各级政府部门支持，落实建设资金和相关政策，征求专家咨询指导意见和建议，审定有关文件和材料。重点专业项目团队和综合项目团队。实施项目负责制，负责本项目的目标确定、任务落实、资金控制、有效实施和总结评价，全力推进项目建设，确保项目目标实现。

项目管理办公室。项目组织的核心，负责项目总体协调，在各参与主体之间起到桥梁作用。组织制定项目建设方案和建设任务书，进行项目管理、组织与协调，控制项目进度，进行项目绩效考核，总结、交流和推广项目建设经验（图1）。

图1 骨干高职项目组织层次结构

（二）选择项目组织类型结构

任何一种组织结构都有它的局限性，没有一种形式适用于一切场合，应根据项目管理实际情况选择合适的组织结构。宁夏工商职业技术学院在设计骨干高职项目组织结构时，充分考虑各种组织结构的特点和项目范围后，选择了混合式项目组织结构，其中4个重点专业项目采用项目式组织结构，4个综合项目采用强矩阵式组织结构。

1.重点专业项目组织结构——项目式组织结构。重点专业项目采用项目式组织结构，项目负责人是专业所在系主任，项目团队成员是专业所在系教师，项目负责人和团队成员从事的既是项目工作也是日常职能工作。这种组织结构具有一般项目式组织目标明确及指挥统一、有利于项目控制等优点，没有一般项目式组织机构重复、资源闲置、项目成员不稳定等缺点。但是项目负责人和团队成员都不能脱离他们日常职能工作，项目实施过程中多属于“兼职”，需要不断地在日常职能工作和项目工作两者中寻求平衡，一定程度上影响项目进度与质量（图2）。

图2 骨干高职项目——重点专业项目组织结构

2.综合项目组织结构——强矩阵式组织结构。综合项目采用了强矩阵项目组织结构。校企合作体制机制创新项目由院长任项目负责人，其它3个项目由主管副院长任项目负责人，同时指定一个主责部门致力于项目实施，相关部门参与。这种组织结构，最大限度地利用学院资源，减少人员的浪费。项目负责人位于学院决策层高位，在资源分配和项目协调时，可以快速对问题与冲突做出反应，提高了项目管理效率。但是，对于参与综合项目的部门来说，具有双重身份，甚至是多重身份（如教务处参与多个项目），不可避免地存在日常职能工作和项目（多个项目）工作争夺资源的问题，导致这些部门在项目建设期内不堪重负（图3）。

3.项目整体组织结构——混合式组织结构。项目整体采用混合式组织结构突出了项目管理协调职能，实现项目之间、项目与部门之间的积极配合，有效沟通，及时反馈，促进项目建设的顺利实施；突出了项目管理的组织职能，实现各项目团队、职能部门职责的清晰、准确，保障了项目建设质量。但是，在同一个组织（学院）里，不同项目采取不同的组织结构，项目绩效考核、利益分配的方式也会有所不同，容易造成一定的矛盾。另外，项目负责人位于学院决策层高位，使项目管理办公室在履行职责时，难免受到传统组织文化的影响而遇到许多障碍，削弱执行力。

三、骨干高职项目组织核心——项目管理办公室（PMO）

（一）项目管理办公室（PMO）

项目管理办公室（PMO）是组织内部项目管理最优实践的中心，作用主要体现在确保通过项目实施，实现组织战略目标，让组织有限的资源发挥最大的价值，提高组织成功实施项目的整体能力[3]。宁夏工商职业技术学院骨干高职PMO由主任 （副院长兼任）、副主任（科研处处长兼任）、项目建设涉及的核心部门负责人等组成。PMO是骨干高职项目管理的核心，既是项目管理的支持者，为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询和技术服务等支持性服务；又是项目的控制者，代表学院项目领导小组对项目进行整体管理和控制，解决项目间、项目与部门间协调困难问题，优化配置和有效利用资源，实现骨干高职项目建设目标。项目管理办公室（PMO）在骨干高职项目生命周期的不同阶段有着不同的职责。

（二）项目管理办公室（PMO）职责

1.项目申报阶段：骨干高职项目申报阶段目标是获得立项，以教育部公布立项骨干高职院校文件为结点。PMO主要职责是编写、审核国家骨干高职院校项目推荐书、可行性研究报告、建设方案等主要申报材料；筹备学院国家骨干高职院校申报工作专家论证会；按照教高【2010】8号通知要求，报送9项申报材料至教育部；研讨、撰写院长申报陈述报告，制作PPT，准备答辩案例和相关问题，协助院长完成申报陈述与答辩。

2.项目启动和规划阶段：骨干高职项目启动和规划阶段目标是确定项目范围，优化项目建设目标，以获准教育部对学院建设方案和建设任务书的批复为结点。PMO主要职责是制定学院国家骨干高职项目管理办法及项目管理流程，开发项目管理所需要的各种模版、表格和文档，制定与发布项目任务年度计划；筹备学院国家骨干高职项目启动大会，明确项目团队责任与目标；按照教育部专家审议意见，组织项目建设方案和建设任务书的修改与完善。

图3 骨干高职项目——综合项目组织结构

3.项目实施与监控阶段：骨干高职项目管理实施与监控阶段的目标是实现项目建设方案目标，以完成建设任务书中验收要点为结点。PMO主要职责是进行项目进度管理、项目质量管理及项目监控等。制定项目文档建档和管理流程，进行项目文档同步；审查项目月度绩效报告、召开项目月度绩效考核会议；制定项目年度绩效考核方案，进行项目文档审查和现场走查，确定问题项目或任务，制定并完成整改计划；发布项目建设动态，在项目团队之间进行经验教训分享，为项目管理实现更好地沟通和提供服务支持，提高项目组织的整体效率。

4.项目验收阶段：骨干高职项目管理验收阶段的目标是通过教育部、财政部项目建设成果验收，以获准教育部验收文件为结点。PMO主要职责是在学院内部对各建设项目进行检查评估，总结经验，完善建设成果；审查各项目建设自评报告，对项目绩效进行评价；进行项目建设文档整理，完成骨干高职项目各项验收材料，接受教育部、财政部验收检查。

四、骨干高职建设项目组织运行机制

搭建好项目组织后，项目组织活动能否有效地进行，组织资源要素能否得到最佳的配置，组织关系能否得到最有效的体现，组织成员的积极性能否得到最大限度地被调动，取决于项目组织运行机制。宁夏工商职业技术学院骨干高职项目组织运行机制是在项目建设总目标的前提下，充分调动各方面积极因素，通过建立、调整有效的组织关系，健全项目管理制度，使影响项目的各部门及组织成员最大限度地协作配合。

（一）权责明晰机制

骨干高职项目组织纵向分为自治区领导小组、学院领导小组、项目团队三个层次；自治区领导小组和学院领导小组分别在两个层面上对项目进行领导、监督、管理、组织和协调；项目管理办公室（PMO）代表学院领导小组对项目进行整体的管理和控制；项目团队负责人对项目进行具体管理和控制。

（二）协作配合机制

从骨干高职项目整体出发，分析各工作环节之间的协调关系，确定优化目标，进行系统设计，采取有力措施，保证各项目部门、各项目团队成员之间通力协作配合，使项目能够有序，协调、高效地发展。

（三）沟通交流机制

通过信息技术如MSN、QQ群、飞信、电子邮件等，加快项目沟通过程，加大信息透明度；通过例会制度如PMO召集项目负责人例会、项目负责人召集团队例会掌握项目进展情况，协调解决潜在的问题，并以会议纪要记录跟进事项；通过工作汇报、问题报告等各种信息交换方式，实现沟通渠道的顺畅与高效运行。

（四）全员参与机制

充分吸收和借鉴项目管理理念，构建项目团队成员的共同价值理念。以创新的方式思考问题，以项目授权管理为主要特征，集成项目管理方式。把项目管理活动与成员的心理需求、工作期望和责任考核结合起来，强调项目团队成员与项目一起成长，推动项目组织的整体发展。

（五）评价激励机制

建立科学的评价体系。从项目进度与质量、团队协作与沟通、团队发展等角度对项目团队进行绩效考评；从团队目标、团队负责人评价、成员协作与沟通、成员自身发展等角度对团队成员进行绩效考评。建立有效的激励体系。加大奖励性报酬，实施物质激励；合理定位任务目标并帮助团队成员实现目标，实施目标激励；授权团队成员参与项目管理，实施参与激励；充分发挥和发展团队成员个体能力，实施发展激励。

组织是一切管理活动取得成功的基础[4]。然而，没有任何一种组织结构和运行机制可以解决项目组织中的所有问题。骨干高职项目立项院校应树立创新观念，结合立项院校实际情况，研究项目组织问题。通过选择适宜的组织结构和运行机制，整合学校的内部各种资源，实现资源的有效利用；加强人与人、人与部门之间的有效沟通、协调，发挥人的积极性、主动性；明确人、部门的职责，提高项目的运行效率，实现项目建设目标。

[1][美]项目管理协会.项目管理知识体系指南第4版[M].王勇,张斌，译.北京:电子工业出版社,2009:4-5,22.

[2]菅利荣,刘思峰.项目管理能力体系建设的研究[J].工业技术经济，2006(09).

[3]张富民,王洪琛,许江林.高效运作项目管理办公室：工作过程、模板和实践[M].北京:电子工业出版社,2010:13-14.

[4]吴涛.教育技术项目的矩阵式组织结构及设计原则[J].高校教育管理，2007(06).

责任编辑 殷新红

卜晓苑（1964-），女，陕西绥德人，宁夏工商职业技术学院教授，研究方向为高职教育管理。

本文为2011年度宁夏高校科学研究项目“项目管理在国家骨干高职院校建设中的应用研究”（宁教高[2011]263号，项目编号：102）的阶段性研究成果，项目主持人：卜晓苑。

G712

B

1001－7518（2012）15－0019－04