干线运输的痛与梦

策划/记者部

据了解，公路运输价格形成了严重的剪刀差，95%的专线企业其运输价格非常低，1公斤货物运价的毛利润低于1分钱。由于占主体的专线运输企业能力过弱，他们没有能力改变这个市场中存在的种种。

2012年，专线运输企业赢利几乎没有增长，甚至出现了严重的负增长。

与此同时，国内的零担干线运输品牌企业虽然赢利远高于那些专线运输企业，但也于近期传出一些消息，以前，一个做得风生水起的品牌企业，眼下正处于出售交易过程之中，这些让人们对这个市场的前景判断感觉不妙。

为此，本刊邀请汇通天下信息技术有限公司总裁翟学魂、安能物流总经理王拥军、上海北芳储运集团有限公司市场总监张家良三位嘉宾，探讨干线运输市场目前现状与未来走向。

本期嘉宾

汇通天下信息技术有限公司总裁 翟学魂

安能物流总经理 王拥军

上海北芳储运集团有限公司市场总监 张家良

《中国储运》：干线运输市场一直被冠以“小”、“散”、“乱”，集中度不高、彼此压价、恶性竞争不断。在你们来看，干线运输市场是一种什么样的格局？

王拥军：从行业格局来讲，我认为整个快运分为两大块，一个是服务小客户、小票货的企业，主要是以德邦和天地华宇这些连锁网络型企业为代表，另一个是以服务于大客户为主，以大票货为主的第三方物流。

其中以专线为主的市场，从过去几年的趋势来讲，在小票货市场发生了明显的品牌化的升级转型的，包括产品的提升转型、品牌的塑造，这样整个市场有进一步集中的趋势，这些企业都取得了非常好的市场储备和发展，网络规模优势越来越明显。但是从大票货市场来说，目前来看第三方物流和专线公司的特点还是以分散为主，产品、品牌的发展相对来说很缓慢，我认为2012年或许是一个分界点，我们看到市场有一个趋势，就是品牌化、产品化的专线市场已经开始在形成，以三个领头的公司为代表，安能、传化的陆港快线和卡行天下为代表的建立专线集运群，着重打造专线的产品和品牌的趋势在逐渐形成，当然还是刚刚起步，安能摸索了两年，卡行天下和传化都是今年起步。即使如此，从政府提供的数据显示，这个市场专线的数量还在增加而不是减少，分散的局面并没有得到扭转。

翟学魂：低价竞争的格局正在逐渐被改变。以低价为主旋律的竞争格局迟早要结束。而这种竞争格局的改变将伴随着干线运输企业的品牌化的快速成长而进行，通过这些企业的壮大发展来提高这个行业的集中度。

像德邦、安能等品牌零担企业本身拥有非常好的盈利模式，但也是个拼管理的领域，管理有问题的，肯定就麻烦很多。近两年，卡行天下和传化物流纷纷推出了专线整合与专线产品，这些品牌产品的出现意味着公路零担的大众市场也出现了分化的动力。品牌代表着承诺，有承诺的公司和产品多了，市场格局自然发生变化。

张家良：在当前的经济大环境下，价格对任何企业都是一个敏感的话题，然而，在这个竞争市场中，往往价格竞争先与服务质量竞争。物流企业与客户在商务洽谈中，先看价格，再看服务，这是当前整个市场的心态。当然，我们认为低价竞争是对市场的挑战，它所产生的问题是低价导致了低质服务，优质物流企业难以体现其在市场上的竞争力，以低价进入市场的小散企业，难以形成持续发展的规模，不利于物流市场的发展与规范。形成这种竞争格局主要是因为市场不规范、监管不严厉、执法不到位。在目前的这种环境下，要改变低价竞争的格局，可以从以下几个方面考虑。

首先，需要行业协会来规范这些企业的服务准则，对市场价格提出一个指导性的意见，使企业在定价上，根据自己企业的实际情况参照指导意见，提出合理的价格。

其次，市场监管部门要营造一个平等的竞争环境，加强对各类企业的税费管理，使这些小散企业靠偷税漏税、拖延或不缴各类费用而达到降低成本的目的落空，从而避免以不合理的低价进入市场。同时，对不规范运作的企业实施淘汰制，使政府的一些监管措施落实到位。

三是通过现有的规模企业，整合公路快运行业小散企业，达到资源有效利用。加强企业的内部管理、降低营运成本、提高服务质量，通过服务竞争来改变低价竞争的局面。

与此同时，规范市场准入，对规范运作的小散企业加大扶植力度，使其有后续发展的动力，扩大企业规模，整合专线业务，逐步从价格竞争获得市场转为服务竞争获得市场。

《中国储运》：在当前经济大环境下，公路货运的专线运输企业的具体生存现状如何？它们能否改变低价竞争的格局？目前国内几家大型的品牌专线运输企业现状如何？

翟学魂：干线运输市场是个两级分化的市场，高端市场的领袖德邦已经接近国际水平，低端大众市场原始而落后。

其中规模小的专线运输企业，他们占领着低端的市场，占有中国公路货运量95%以上的份额，他们的特点是价格低、利润微薄，但在特定线路上却比拥有全国网络的零担巨头运货速度更快。与此同时这个市场的另一端是像德邦、佳吉快运等品牌的高端市场。

张家良：专线整合是物流发展过程中的一个趋势，它的产生适应了市场需求，我认为物流专线是物流配送中的一种模式，专线整合是专线产品的初级阶段，专线整合是以业务整合为基础，专线产品是以资源整合为基础，当业务整合达到一定规模时，专线整合会形成专线产品，其专线物流配送向成熟市场转变。

专线整合和专线产品的出现，是物流市场逐步成熟和理性的开始，物流市场非常巨大，在发展过程中，有各种物流模式来满足不同层次和不同需求的客户群。当市场发展到一定时期，客户需要的是物流企业的服务与诚信，物流企业需要的则是一个专线品牌的建立，让客户能安心将业务交给物流企业，所以，专线整合和专线品牌的出现也是市场的需求和资源整合、企业提升服务质量的必然结果。

王拥军：从小票货市场来看，是强者越强，弱者的企业越来越边缘化。规模化，网络化的企业在逐渐形成自己的核心优势，加速发展，而没有网络化、没有产品的企业逐渐边缘化。对于小票货的网络来说，是以中转为特色，需要大量的直营门店去收货，所以营销成本，网络运作成本很高。而以专线为特色的，是以运营能力为核心驱动力，以点到点直发为运作方式，往往有着比零担货运企业更低的价格。例如：德邦的价格，上海到深圳，精准卡航产品的运费是1.35元人民币，而专线的价格是在5毛到6毛，这也是专线市场通过自身独到的运作方式，保持低价的优势所在，特别是为这些对成本敏感的客户很好地节省了成本。

专线企业存在的问题是规模小、没有品牌、没有良好的产品控制管理、服务质量得不到保证，引起货量不稳定、应收账款很高、利润很微薄，这些企业生存非常困难。规范的快运专线的公路物流基地比较少，造成租金上升的幅度非常高，给小的个体专线企业的发展带来了很大的风险，对他们来讲，也需要找到一个合适的发展模式来解决自己的问题。

安能和传化公路港的路港快线以及卡行天下，很好地把专线的运作优势，跟专线经营群的产品优势通过公路物流港的统一的管理而结合在一起，提供了优质产品，提高了销售业绩，同时，由于服务的提升，也能让客服接受一定的溢价。

《中国储运》：对比之后，看来反差还是很大的。那么，安能和传化公路港等模式能否成为主流并最终改变我国公路货运小企业占主力军的格局呢？在专线整合的过程中哪些因素是不可或缺的呢？

王拥军：难题在于我们从一个区域性的公司发展成一个全国性的网络公司的过程中需要克服的困难，比如我们从上海起步，迅速拓展到7个大区，明年又会增加十几家集运公司。在这个过程中，需要很强的管理能力和信息化推进，这也正是传统的专线企业所缺乏的。在这个过程中，不能盲目去做，我们的做法是土洋结合，一方面把专线的灵活机制、实际有效的运作方法和规范的、网络化的、产品化的管理方法，二者结合起来，这其中就需要信息化的管理、产品的管理、网络化的协同，这就是我们在接下来几年里需要专门克服的难题。

翟学魂：各个品牌企业都有各自的困难，比如安能认为是企业在网络布局过程中所面临的一体化管理是难题，对传化公路港的路港快线来说徐水波认为是一个民营企业在网络布局推广过程中的融资问题以及人才等方面的问题。

这种模式能否成为主流，在我看来主流也是试错、拼搏出来的，需要相当长的时间。专线整合过程中，最关键的因素有两个方面：一是价值链的设计能否让各方都能持续受益，二是信息技术的设计能否让运营持续优化。

张家良：在物流行业中，需要有公路货运专线企业的存在，它与第三方规模物流企业的共同存在，起到了对市场需求的互补作用，从我们公司现在的实际运作情况来看，不同类型的客户有不同的需求，一家物流公司的能力，难以满足客户不同层次的需求，需要有专线运输企业，对我们这样的规模企业在配送线路和配送能力上作互补。因为在物流市场上，没有一家物流企业敢说，靠自己一家公司就能完成客户配送到全国各地的业务，再大的第三方物流企业也是要依靠这些专线小企业作为补充。所以，目前我国公路货运小企业占主力军的格局还难以改变。但是，专线整合是一个必然的趋势，在物流市场的结构改变中，这些散乱的货运小企业会通过整合，得到洗牌，逐步改变目前的物流市场不健康的格局。

在整合专线运输的过程中，主要有以下几个因素是成功之路不可或缺的。首先，监管部门要制定有效的游戏规则，并在执行中加以监管。其次，行业协会要发挥作用，通过协会的平台，号召有管理水平和运作能力的企业整合那些专线货运小企业，使资源达到充分地利用。建立有效的信息系统，通过电子商务平台，将需求和采购在同一个交易平台上进行，减少中间环节，提高整合效率。同时，还要提高物流行业从业人员的整体素质，将诚信作为企业生存的底线。最后，还应打破垄断，消除地方保护主义，将各地的物流企业在同一个平台上进行整合。