公路货运快中求变——专访德利得物流运营总监 恽绵

2012-09-25 12:31刘光琦
中国储运 2012年12期
关键词:德邦快运货运

文/本刊记者 刘光琦

“世界上所有的事情,越简单越难变,越复杂越容易变,世界上的事都是从简单到复杂,再从复杂到简单,现在公路快运就在经历这个过程。”

恽绵的这句话包含的信息量巨大,不仅点出了目前我国公路快运业的现状,也道破了公路快运企业的发展方向。

行业发展 简繁更替

回顾我国公路快运行业发展,恽绵不无感慨,“一开始很简单,因为没有人在做,谁有一辆车就能够赚钱,后来有车的人很多了,就有了配载站,有了信息化,有了返程配载,每一个环节都有人做,货和车之间增加了很多的中间环节和要求,慢慢就复杂起来,从跑单帮,到零担配载的经营模式,各路神仙各显神通,相互利用,相互依靠,可又各自为政,最终形成了今天这个混乱中有规则,规则又不断被打破的公路货运现状。然而,随着中国经济的快速发展,有报道说平均每个运输经营户只有1.5辆车的规模已远远不能满足社会的物流服务需求,包括安全问题、质量问题等,也不能进行有效的管理。原来公路货源就是点到点的道路运输,货主直接发货,对方自提,后来随着客户需求的提高,才有上门提货,送货上门。自此,公路货运就不只是点到点的需求,开始有了包含一个以上过程的链条的含义在里面,公路运输与上下游的生产或者销售配合越来越紧密了,企业为了减少库存,就把公路货运变成末端客户补货的过程,自此就有了越来越严格的时限要求,同时,服务也提出新的需求。公路快运企业的业务模式也随之改变,之前零散分散随意的模式远远不能适应客户的要求,就产生了定日达,精准卡航等快运产品。”

所谓“产品”,就需要有固定的模式、标准的价格和品牌的服务。“新的业务模式的出现并不容易,需要业务流程、管理体系、运营资源的全面开发。天地华宇的定日达是专门的一个体系来运作的,引进和吸收了国际先进的模式。这样公路快运就需要体系完整、资源要足够、管理要规范、流程要顺畅、信息要通达,而个体户、小企业是不能满足的,就催生了大企业。”

恽绵用德邦和华宇的两种模式作为例证。他认为,德邦进入快运市场,成功之路就是简单复制。“崔维星曾说,‘我们做公路快运的诀窍就是简单复制。’一开始,代收货款、上门提货等都不做,规避其中的风险,只把中间干线这一块做到非常规范,说几天到,我保证几天到。事实上,公路快运服务本身就不是一件很复杂的事。佳木斯的几个兄弟做公路货运风生水起,担起来全中国公路货运业的半壁江山,原因就在于他们执著,有东北人的猛劲,悟出了一条路,用凝聚力来管理发展。其实货运一开始还就需要这种兄弟义气。因为司机到了外面,他是老大,油是不是加到车上,轮胎、电瓶还是不是原来的那一个,很难控制,这就需要一种特殊的方法,不仅仅是单纯的管理,还有文化。当时华宇、佳吉撒到全国各地分公司的还是用‘东北人就是活雷锋’这一条线拉起来的。而到了德邦时代,他没有这个基础,于是学财务出身的崔维星就选择了简单复制,业务构成、服务内容,简单明确、一目了然,把简单的事情做到极致就成就了核心竞争力。”

华宇和德邦选择了两条截然不同的路,但是他们殊途同归,最终实现的都是规模化、标准化。

主动求变 变中求胜

“一个是用文化来实现,一个是用管理来实现,两家公司都得到了模块化的发展。而发展到一定阶段,德邦就开始寻求变化了,开始上门提货、代收货款、精准卡航,如今又推出了会员卡、预存运费等财务模式,去寻找客户的关注点。与之相对的,华宇在被TNT收购后,对应中国公路快运市场的风起云涌,即使有先进的管理理念和强有力的管理团队,庞大的体系的变革也是相当困难和需要时间和空间的。”恽绵认为,公路快运进入品牌时代是必然的,是市场所需、是企业发展所需。“但并不是说中小微企业就难以生存,中国的物流需求太大了,物流属于公共服务范畴,公共服务的企业都不能涵盖所有的角落。一定有区域性公司在某一地方更有优势。品牌时代是行业发展的趋势,并不代表全部。小微企业也有品牌,比如新疆的阿凡提,在新疆做得很成功,也已经向全国各地开始延伸了。现在很多企业都已经认识到不能没有品牌,因为品牌代表了标准和承诺。”

对于公路快运企业目前遇到的困难,恽绵认为物流企业政策的影响并不是决定性的因素,政策绝不是企业发展不起来的主要原因。“政策是经济和行业发展的条件,但是各个企业所面临的竞争环境是一样的,大企业规范,在政策压力下,规范成本是比较高的,反而是小企业的生存空间比大企业大。同时物流企业的成本又有传导性的特点,假如今天中国确定全国高速公路对物流企业免费通行,明天客户马上就会通知你降低相应的价格,你的利润还是不会变化的,因此我认为物流业的利润不取决于政策,而是取决于市场的供求关系和自己产品的适应程度。”

环境在变 企业也要变

“快运企业的问题在自己,在经营模式和思路。”恽绵觉得中国公路快运市场的需求非常巨大。“我认为,在奥运会以后,整个世界的经济形势是非常动荡的,中国的经济形势也不乐观,这几年物流业的市场环境发生了巨大了变化,而‘变化’是我们企业永远的主题。现在我们面对变化就要看企业能不能变,如果不变,我想困难可能会越来越多。如果看到哪个企业做不下去了,其中一部分肯定是由于他固守陈规、固守模式,不改变,不跟客户改、不跟行情改、不跟资源和能力改,我认为现在企业发展的唯一动力就是变,或者叫创新,但我认为‘创新’这个说法很绝对,不一定是创新,也可以向老的方向改变,比如从简单到复杂,从复杂到简单,回归本源。”恽绵举例说明,比如有一些运输公司想进入供应链,做仓储、配送,做了以后发现并不合适,更累、利润更薄,还不如只做公路运输,于是又做回本源。“再举一个实例,比如宝供,中国第三方物流第一企业,他就是一个非常好的变的代表,从最初的配载运输到做专业的第三方物流,再到以仓储为核心的全国供应链服务体系做得都非常好,每一步,刘武都紧紧跟着中国的市场需求,判断得很准确,步步走在人们的前面。值得关注的是他现在物流地产这一块在提升。有一部分人还说人家不对,走偏了,中国物流第一人徒有虚名,我不赞成这种说法,刘武的想法很明确很实用,我认为他做得很正确,他有资源、有能力、有品牌,这些都是优势,他为什么不能做物流地产?而且第三方物流,他还在做,只是把利润微薄的那些去掉了。我认为今后快运企业就应该这样,分析一下自己的优势和劣势,去变。以前是三年一变,五年一变,现在是一年一变,半年一变。”

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