国际视野下国有商业银行人才流失问题研究

中国地质大学(武汉)公共管理学院 张浩 徐旭门

1 国有商业银行人才流失问题的研究基础

1.1 人才和人才流失

1.1.1 人才

人才是指具有一定的专业知识与技能并能够通过创造性劳动对社会做出贡献的人，是人力资源中能力与素质较高的劳动者。按照人才的稀缺性与价值性这两项维度，可以将国有商业银行人才划分为四种类型：

(1)辅助型人才：此类人才的特点是既不稀缺价值也不高，通常指一线技术含量较低的操作人员。

(2)通用型人才：此类人才的特点为价值高但不稀缺，主要由各分支行中层管理人员和业务骨干组成，是国有商业银行数量较庞大的一个群体。他们一般在各自岗位工作多年，积累了丰富的管理与营销经验。

(3)特殊型人才：此类人才的特点为价值不高但比较稀缺，主要指兼具基础金融知识和特殊专业学习背景的人群。

(4)核心型人才：此类人才的特点为价值高同时也很稀缺，一般为总行和各地分行的中高层职位人员。

1.1.2 人才流失

人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有显著影响的员工从原单位出走，或者失去积极作用的现象。人才流失可分为显性流失与隐性流失，前者是指单位的人才由于特定原因离开该单位另谋出路，给该单位的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。后者则是指单位内的人才因激励不够或其他原因而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。本文提到的人才流失(显性流失)，是指国有商业银行具有多年(两年及以上)从业经验的人员主动离开原单位的现象。

1.2 国有商业银行人才流失问题研究的理论基石

现阶段国际上比较流行的与人才流失相关的理论模型主要有普莱斯模型、McFillen，Riegel and Enz模型、莫布雷中介链模、Steers and Mowday模型及Lueke and Svyantek模型，本文选择比较典型的普莱斯模型(图1)和McFillen， Riegel and Enz模型(图2)作为理论支撑，分析影响国有商业银行人才流失的变量和因子。

当我们意识到，浅阅读作为一个阅读初始阶段的方法，是每个进入阅读的人都要遇到的。它其实是有着非常积极而重要的价值。

1.2.1 普莱斯模型

普莱斯是美国研究员工流失问题的权威，他构建了关于员工流失的决定因素和相关干扰变量的普莱斯模型。该模型认为，员工的工作满意度和变换工作机会的出现是员工流失的决定因素，影响员工流失干扰变量的主要有：工资、融合性、基础交流、正规交流和集权化。其中工资、融合性、基础交流、正规交流和员工满意度正相关，集权化与满意度负相关。普莱斯模型的理论前提为：只有员工对当前工作不满，且员工有很高调换工作的机会时才会导致出走。

图1 普莱斯模型

1.2.2 McFillen，Riegel and Enz模型

该模型由美国管理学家麦克菲林(Jame M.McFillen)、里格尔(Carl D.Riegel)和恩茨(Cathy A.Enz)提出，模型认为人才流失是由工作满意度与组织承诺两方共同决定，一般认为，员工对工作满意会形成比较高的组织承诺，因而会选择长期留在企业。相反，对工作不满则形成比较低的组织承诺，人才流失便可能出现。

图2 McFillen，Riegel and Enz模型

2 国有商业银行人才流失的现状

外资银行的进入以及国内股份制商业银行的突起，国有商业银行正面临着前所未有的竞争压力。尽管近年已着手从高校大规模招兵买马，但传统体制短期难以得到扭转，所以人才流失问题未见显著改善。从人才流失的结构来看，主要以本科及以下学历者为主，硕士、博士及以上学历者相对流失较少。从人才流失的方向来看，流失人员主要转往股份制商业银行、外资银行、证券、保险和行政事业单位。以中国工商银行为例，从2005年到2010年，具有大专、中专及以下学历员工人数持续减少，期间该行累计流失员工数量已过44000人。

3 国有商业银行人才流失的原因剖析

3.1 金融全球化的传导作用

2006年12月11日起，我国银行业WTO过渡期正式结束，我国从地域限制、业务种类、客户对象等方面对外资银行全面开放，境外金融机构和金融资本源源不断地流入中国，外资银行的资产规模和网点数量急速增加，两者分别从2004年5823亿元和211家增至2008年的13448亿元和558家，一方面给国有商业银行市场份额的扩展保持带来冲击；另一方面鉴于外资银行在待遇及管理上的比较优势，国有商业银行还面临着人才竞争的潜在威胁。

3.2 企业自身的缺陷和不足

3.2.1 薪酬分配机制不完善

目前国有商业银行的绩效考核方式仍以纵向层级考核为主，总行依照自身发展目标，将年度指标自上而下垂直分解给分行，分行再逐项分解给所辖支行、网点直至个人。这种考核模式由于层级多，落实到基层网点时易走样，在国有商业银行，员工薪酬较大程度仍由工龄、职等和岗位等要素决定，因此容易出现劳动与所得倒挂，不同岗位收入过于悬殊的状况。此外薪酬分配的组成结构相对单一，针对不同部门或岗位的员工，分配制度应差异化和多元化，尽可能使分配结果相对公平。

四大国有商业银行现均已完成股份制改造，正在积极实践现代企业管理制度，但传统以事为中心、静态单一、被动机械的人事管理体制残留未被彻底肃清。传统人事管理过于注重业务和任务的达标而忽视对人的关注，将人视为成本，员工的使用未能充分考虑其技能特长，员工晋升较大程度依赖于领导干部的“一言堂”，缺乏民主决策、民主监督和配套评估。普莱斯模型同样告诉我们，高度的企业管理集权势必导致较低员工满意度，在新选择机会的催化下，人才流失的出现便不足为奇。

3.2.3 员工培训力度不足

员工培训是一项提高员工素质、技能和绩效的训练活动，对提高企业经营效率和竞争力功效显著。但同大型国际金融机构的培训体系相比，国有商业银行员工培训制度还存在诸多不足之处，没有形成整体化、系统化、常态化的培训机制。国有商业银行往往比较重视技能培训，忽略了员工综合素质和潜能的培训课程，培训对象也偏向于中高层管理人员，对一般员工特别是专业技术人员的培训投入较少。重视常规产品和业务的培训，对创新金融产品培训不足。此外缺少集培训需求访查、培训计划制定、培训计划实施、培训结果考评与后期跟踪监测于一体的常态综合培训制度。

3.2.4 职业生涯理念淡漠

McFillen，Riegel and Enz模型指出，工作满意度和组织承诺对人才流失与否举足轻重，只有当个人发展规划和企业制定的晋升通道基本一致时，才会不断激发员工的进取精神。也就是说，如果员工的成绩获得尊重与肯定，那么员工则会按照既定的通道去努力来实现个人职业目标。反之，难以得到兑现的组织承诺同员工职业生涯不符，会使员工萌生消极悲观情绪乃至离开企业的决定。

4 国有商业银行人才流失的对策建议

4.1 建立科学的绩效考核制度

以美国花旗银行为例，薪酬政策坚持四个基本原则：按绩取薪、内部公平、兼顾市场、成本可控。花旗银行的绩效管理非常注重系统性及互动性，按照绩效的计划—辅导—考核—结果运用的流程来实施。每年年初部门领导与员工充分沟通后确定个人当年工作目标，并以书面形式备案。年中进一步交换意见，及时知悉任务完成的进度和问题，并给予员工可行的指导。年末根据目标的完成情况开展考核评估，并将考核结果作为员工加薪和晋升的原始依据。

在考核指标的选定上，花旗银行选取关键绩效指标(KPI)体系，具体包含“对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任”九大要素，同时综合考虑市场同等职位劳动力的稀缺程度，企业盈利状况和竞争对手的薪酬水平。花旗银行还制定了健全的薪酬结构，由工资、奖金、长期激励和综合福利组成。

4.2 树立现代人才管理理念

国有商业银行要想建立真正意义的现代企业管理体制，除了要对组织机构进行必要的调整和变革，关键还在于实现管理思想、管理理念的更新。彻底摒除传统人事管理把人视为成本的观念，企业的经营活动应以人为中心，将员工视为企业的重要战略资源，充分考虑人的情感、自尊和价值。掌握现代人力资源管理技术方法，完善人力资源的整体开发、预测和规划。荷兰银行是一家总部设在阿姆斯特丹的著名跨国银行，为了最大限度地吸引和稳定优秀人才，荷兰银行积极实施人才保卫战。首先，对于不适合当前工作的员工，公司不会贸然辞退，相反会依据员工的闪光点做出适当岗位调整，最终为其寻找一个能展示个人潜质的舞台。 在荷兰银行，现代人力资源管理体制中以人为中心，把员工视为资源而非成本的思想得以成功实践。

4.3 建立完善的人才培训体系

国有商业银行的培训体系应朝着专业化、系统化方向发展。位于纽约市中心的大通曼哈顿银行在员工培训方面就有许多值得我们借鉴的地方。大通曼哈顿银行非常重视员工培训，最为明显的是表现在对教育培训的投入上，公司平均每年的培训经费就超过5000万美元。而且公司设置了专门的培训机构和人员来落实各类培训，在培训内容的选择上，先由每位员工自己提出培训计划和需求，然后总行经过汇总分析，融合业内最新的金融产品及业务后制定出培训细则，最后交付培训部门实施。大通曼哈顿银行把员工培训与否及培训效果的好坏与晋级、提升、奖金紧密结合，而且在公司管理规定中有如下一条：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。

4.4 重视员工职业生涯规划

帮助员工设计个人职业发展目标和方向，建立科学、畅通的员工晋升通道是国有商业银行减少人才流失的又一当务之急。这点美洲银行和花旗银行给出了很好的借鉴。美洲银行通过举行职业规划讲座和编写职业计划手册让员工形成明确的职业定位，同时在组织内部划定了清晰的职级体系，并把每一职级对应的任职条件制度化。只要员工明确了自己的职业目标，企业就要为其成长创造条件，采取脱岗培训、攻读学位、定期轮岗、增加课题研究和技术攻关和专家扶持等多渠道培养措施来激励人才。

[1]李维平.关于人才定义的理论思考[J].经济视角,2010(12).

[2]李德勋.民营企业中层管理人员流失的原因与对策[J].企业导报,2010(8).