目标牵引 创新进取 和谐发展

□ 文/刘占良 刘祎 王中江 赵江宁

长庆油田第五采气厂组建于2009年3月，开发管理的苏里格东部气田地处内蒙古自治区和陕西省境内，生产辖区位于毛乌素沙漠。建厂3年来，日产气量就从80万立方米迅速攀升至770万立方米。截至2011年底已完成建产40亿立方米（油气当量321万吨），创造了开发低孔、低渗、低压、低丰度大型岩性圈闭气藏的奇迹。第五采气厂迅速成长为长庆油田天然气增储上产的重点战略区域，成为长庆油田历史上建产、上产速度最快的数字化采气厂。

快速建产 做强做大

第五采气厂紧紧瞄准“建产50亿、建设数字化采气厂”的目标，按照“发展大油田，建设大气田”的总体要求，根据气田储层横向变化快，纵向非均质性较强、含气层系多和低孔、低渗、低产、低丰度的气藏复杂特性，以及提高单井产量及稳产难度大的严峻形势，解放思想，积极转变发展方式，立足长远、突出重点、依靠科技，落实储量规模，强化前期地质综合研究，整体优化开发部署，加大水平井推广及多层系改造试验力度，着力提高新建井的平均单井产量，快速增储上产，实现了健康、安全、快速发展。

优选勘探目标，夯实天然气资源基础。实施资源勘探战略，坚持整体研究、整体部署、整体运行，严格执行勘探工作的标准流程，持续深化重点领域精细勘探，不断加大“四新”领域勘探力度，积极推进新区风险勘探，持续推进储量增长高峰期工程，实现了苏里格天然气储量规模的快速增加。

实施勘探开发一体化，落实产建有利区。按照“整体勘探、整体评价、整体开发”的方针，遵循“四个一体化”及“两个延伸”的思路，全面推进勘探开发一体化，推行低成本战略，运用多层系立体开发，加快资源向储量转化、储量向产量转化和建产速度，缩短勘探开发周期，提高勘探开发的整体效益。

加强技术攻关，确保气田高效开发。一是重点开展技术攻关，提高有效储层预测精度，确保气田钻井成功率达到80%以上。二是测井形成了致密砂岩和高充填风化壳有效储层识别、气水层快速判识、储层参数精确计算、测井产能分级预测等技术系列，为气田快速上产提供了有力技术支持。三是探索气层压裂改造工艺新技术，突破直井具备7层、水平井具备15段的改造能力。四是水平井开发技术的突破和规模应用，使水平井产量达到直井的3倍以上，为气田储量快速增长、开发快速上产创造了有利条件。

创新实施提高单井产量的“牛鼻子”工程，提高气田勘探开发水平。一是精细气井井位优选工作。优选富集区块，优化开发方式，优化开发层系与井网，降低低产井比例，提高生产效率；坚持丛式井组设计，优化井身结构，加强钻完井储层保护，控制钻井投资。二是大力推进低渗透气藏水平井规模应用。重点突破储层预测，快速钻井、多段压裂等关键技术，形成低渗透气藏提高单井产量、采收率和降低开发成本的开采新模式。三是不断优化储层改造技术。进一步深化研究当前井网井距下更为匹配、更为合理的压裂设计，优选压裂液体系，优化调整加砂规模，降低压裂伤害，进一步发挥地层产能。

短短3年时间，第五采气厂在探明所辖区域整体储量规模的基础上，2011年新建产能12亿立方米，截至年底累计建产40亿立方米。3年累计生产天然气商品量达到44.06亿立方米（油气当量351万吨），已具备40亿立方米以上生产能力，成为长庆气区天然气生产的主力产区。

开拓进取 创新发展

创新是长庆发展的灵魂，是长庆攻克“三低”、实现科学发展的保障。进入“十二五”期间，第五采气厂按照长庆油田建设“贡献突出、技术领先、管理现代、绿色和谐、持续发展”的西部大庆的宏伟愿景，进一步理清思路、明确发展目标，提出了“12345”管理模式，即（一个中心、两条主线、三路工作、四个体系、五大机制）。一个中心：以天然气生产为中心；两条主线：规模做大做强、业务做精做细；三路工作：基层建设、基础工作、基本素质；四个体系：标准化管理体系、全面质量管理体系、HSE管理体系、内控管理体系；五大机制：计划牵引机制、科技引领机制、过程控制机制、全员培训机制、业绩考核机制。

根据“实用、实效、实际”的原则，第五采气厂紧紧围绕适应业务领域和经营范围的拓展来创新，适应运行机制和管理模式的变化来创新，适应转变方式和降本增效的要求来创新，适应队伍建设和素质提升的需要来创新，使创新成为又好又快发展的推动力。

以数字化为先导，全力推进向创新型采气厂转型升级发展。进入“十二五”，中国石油已将自主创新能力持续增强、科技创新体系不断完善、抢占可持续发展制高点、保持在国家石油科技创新体系中的主导地位，作为必须实现的重点目标，列入“十二五”规划。第五采气厂“三基”工作围绕这一重点目标，以数字化为先导，全力推进向创新型企业、知识型企业转型升级发展。围绕制约生产发展的瓶颈难题，加大技术攻关力度，强化技术有形化和集成应用，全面建成安全可靠、统一集成、先进适用的数字化采气厂管理系统，实现采气厂转型升级发展。

以精细化管理为切入点，全力推进管理转型升级发展。随着管理理论的丰富发展和科学技术的日新月异，现代企业管理理念由物本管理转向人本管理，更加注重人的全面发展。管理组织由多层级转向扁平化，更加注重精简组织结构，缩短管理链条，压缩管理层级，提高基层组织管理和运作效率。管理方式由粗放型转向精细化，更加注重细化管理目标，强化精细措施，实现管理增效。管理手段由多样化转向标准化、信息化，更加注重知识管理。因此，第五采气厂“三基”工作以精细化管理为切入点，全力推进管理转型升级发展。进一步细化和落实精细化管理措施，通过推进技术进步和管理创新，最大限度地挖掘生产潜力。全方位、多角度、深层次地开展对标管理。生产上精雕细刻，经营上精打细算，操作上精心细致，切实把生产运行做精做优，把管理工作做细做实，不断提高发展质量和效益。形成完整、系统、全覆盖、全过程的管理体系，进一步夯实管理基础。

创新培训模式，全力推进技能人才培养转型升级发展。人才是企业第一资源，技能人才的培养，对加快石油企业转型升级、提高石油企业核心竞争力，具有不可替代的重要作用。因此，第五采气厂“三基”工作围绕经营管理、专业技术和操作技能三支人才队伍建设，努力打造规模合理、优秀可靠的人才队伍，加快现代型数字化采气厂建设。将在岗培训与脱产培训结合起来，大力开展岗位练兵、技术比武等活动，促进基层员工知识水平和生产技能的提高。加快培养一批技术技能型、复合技能型、知识技能型的高技能人才，形成人才脱颖而出的良好氛围。

践行“两个转变、两个下移”管理模式，夯实基层管理基础。构建新型劳动组织模式，全面实施数字化管理，深化推进“两个转变、两个下移”管理模式。

（1）“两个转变”促进生产组织方式的革新和劳动组织模式的优化。即：通过革新生产组织方式，发挥中心站“集中值守、区域监控”的优势，实现了生产单元由集气站向监控站转变(扁平化管理)。通过优化劳动组织模式，实现了班站员工职能由生产监控的单一型向动态分析、自控、通讯、计量、仪表仪器维护及气井管理的复合型转变，实现了员工既能管站又能管井。

（2）“两个下移”促进责任下移和员工技能的提升。即：依托“三级监控网络”，使气井管理由技术人员向班站员工下移；发挥“集中值守、区域监控”的优势，使气田生产管理由管理层向操作层下移。

持续优化四种模式，实现和谐发展。持续优化“领导下班组、干部当先锋、党员有包区”的创优模式；老中青员工“一帮一、传帮带”的学习模式；“我的岗位我负责，我在岗位你放心”的属地责任模式；以6S和目视化管理为抓手的现场管理优化模式，实现第五采气厂健康、和谐发展。