适应“走出去”项目“国际化”

□ 文/李淑琴 徐洋

中国石化江苏油田阿尔及利亚施工现场。

随着中国石油石化企业“国际化”发展道路的不断深入，对项目所在国政治、经济、文化的逐步了解，国内传统的成本管理办法已经不能满足海外项目的管理要求，成本控制手段已经不能完全适应海外项目的特点。首先，在项目实施过程中，要更新成本管理理念，摒弃目前还存在的“短视”现象，不以管理国内项目的思路管理海外项目，要结合所在国的政治、经济、文化背景，从项目战略发展角度进行具有长远规划的全过程的成本管理和控制；其次，对全面成本管理的方法要重新确立。海外石油项目全面成本管理是全员全过程全方面的管理，需要通过项目实施过程的每个阶段来分别实现；最后，要重视项目运行前和完工后的成本管理与控制，针对具体的特殊情况，从项目整体投资回报的角度向成本的全面控制转变，从而实现成本全过程的动态综合管理。

新的形势、新的环境要求海外项目管理者不断学习和掌握先进的海外项目成本管理办法，不断变革管理观念、转变成本认识、更新控制措施、提升管理的水平。

把项目当企业去经营

在海外项目成本管理中，不转变管理观念，很难适应“国际化”背景下的成本管理要求。我们应“把项目当企业去经营，把成本当资本去运作”，结合所在国的政治、经济、文化背景，从项目战略发展角度进行具有长远规划的全过程的控制和管理。实战中应该注意：

与甲方利益共享，谋求规模经济

在经济合作过程中，要逐步融入所在国的同行之中，与他们共拥信息，共同合作，共担风险，共享利益。长期合作才能保证项目承揽和项目施工的连续性，做到前后项目施工的无缝衔接，减少设备、人员的闲置，提高设备使用效率，稀释项目运行的固定成本，提高项目部的整体经济效益。

与中介利益共享，为合作共争效益

2008年世界性金融危机爆发以来，海外石油市场竞争越来越激烈，特别是在西亚、西非和南美市场，项目的投标竞争尤为激烈。为了维护市场地位，需要不断探索提高投标成功率的办法，而使用实力雄厚的中介公司会使投标成功率显著提高。同时实力雄厚的中介公司一般都和当地政府和油公司高层有着紧密的联系、共同的利益。因此，可以借用中介公司的力量，实现施工方和中介公司的双赢。此外，通过中介公司，还可以加快货物的清关进程，协调与社区和部落关系的处理，加强对中方人员和财产的保护，而且能协调好项目运行和结算等各方面的关系，为项目顺利开展打下良好基础。

与社区利益共享，为施工保驾护航

海外项目施工遇到共同突出的问题，就是项目施工过程中的公共安全问题。近年来，北非西非和西亚地区政治动荡，社会治安状况普遍较差，绑架和抢劫案件时有发生。尼日尔河三角洲地区既是尼日利亚石油勘探开发的主要区域，也是反政府武装分子的聚居地。暴力事件不断，公共设施、车辆被烧毁、无辜人员伤亡严重。面对这样的环境，在这样的区域建设海外石油项目，既要防范公共安全风险，又要控制好项目成本，必须要有独特的办法。

在项目外部，要通过各种途径与当地政府、社区首领、部落酋长地方显要人物建立沟通渠道，向他们阐述项目运作的意义，促使他们着眼于长远合作，维护多方利益的平衡。要大力推进用工“当地化”，为当地政府解决一定的就业问题，为社区首领、当地住民提供一定的收入来源，来赢得社区各方的支持和认同。同时可对施工所需的物料尽量安排在本地采购，对施工临时用车船等交通工具尽量安排在本地租赁，一方面可以降低安全风险，另一方面可使当地政府、社区首领、权势人物及当地住民获得一定的实际利益，能在当地树立中国企业“友好、负责任”的良好形象。

在项目内部，考虑到所在国要求外国公司“本土化”及公共安全的实际情况，需要对项目施工的部分工序和业务进行分包，其业务要尽量分包给所在社区部落的公司。对于零散用工，也要优先录用当地社区和部落人员。同时要对不同的分包商采取不同的劳务管理方式，比如对物探采集分包商根据工作量多少决定其薪酬水平，对钻井分包商实行大包干方式。对直接雇用的当地员工，要建立符合当地市场行情的薪酬和福利标准体系，并通过组织作业技能和就业能力系统培训，不断提高他们的素质，从而加快项目施工进程，努力减少雇工成本。

把成本当资本去管理

境外石油项目的管理者应从资本运作的角度重新看待项目成本的性质，成本不单纯是为完成合同而组织的施工所发生的支出总和，不仅仅是对项目利润的抵减，而是为了长期的市场回报、项目资本的增值、项目价值的最大化而发生的短期的项目投入，在某种程度上来说是一种资本性的投入。

全过程综合成本管理

国内成本控制的方式和途径很多。对于海外项目的成本控制，要从强调单一的费用下降向综合性成本控制转变，成本控制面更要覆盖到项目的承揽（包括项目的投标、合同的谈判）和项目的结算，实现项目全过程动态的综合控制与管理，力求扩大成本可控制空间。

从投标报价上统筹成本

在商务标报价时，除了要考虑项目的常规支出外，更要根据海外项目的具体情况和特点，综合考虑工程承揽的中介费用、项目实施过程中的社区关系费用、军警保护费用、物资装备的国际运输费用及进出口税费、雇员的社会保障费用、工程的环境评估费用、财务费用、所得税（利润税）等费用。只有在既考虑了国内项目的常规支出，又考虑了海外项目特殊费用的情况下，制定的投标报价才是最合理、最符合国外项目实际的报价。这是从源头上控制成本的措施。

从施工组织上减少成本

重塑施工组织方式，是减少成本的有效途径。比如，对海外项目分包成本从以往的“硬性控制”转变为“激励控制”。对工作效率高的分包商进行重点奖励，鼓励分包商提高生产时效，加快生产进度，从而缩短施工工期，生产效率的提高、生产工期的缩短是最大的成本节约。发放日考核激励奖，比计划提前完成工作量，即可节约成本。

从经济规模上控制成本

规模是影响成本的结构性因素，海外项目的规模适度有利于降低成本，形成规模经济，在一定的设备、人员条件下，寻求合适的项目规模，是控制成本的优选途径。

从防范公共安全风险上节省成本

为了防范公共安全，控制海外员工的人身安全风险，在人员配置方面实施“人才国际化、用工当地化”政策，尽可能使用当地雇员。用工当地化能大量减少薪酬、差旅、签证、保险等人工费用，并且当地管理人员熟悉施工地的具体情况，具备丰富的当地施工经验，在项目实施中比我们更有优势，有利于降低项目成本。

从税收筹划上缩减成本

海外项目的税收筹划是指在符合所在国法律及税收法规的前提下，按照税收政策法规的导向，事先选择税收利益最大化的纳税方案处理自己的生产经营活动的一种筹划行为。比如外账的处理上，就存在缴纳个人所得税和企业所得税的选择问题，是增加人工成本多交个人所得税还是减少人工成本多交企业所得税，这就需要通过比较税率、纳税额进行优选，从而缩减项目成本。

在石油项目普遍实行招投标制和低价中标的国际背景下，中国石油石化企业需要探索一套不同模式、不同规模的海外石油项目成本管理办法，更新成本管理的“国际化”理念，采取成本管理的“国际化”措施，加强海外项目的全面成本管理研究，必将对我国现代化企业成本管理体系的建立和国有企业“走出去”战略的成功实施起到积极的促进作用。