试论提升基层车间执行力的方法

艾 昊

（武汉大学 信息管理学院 湖北 武汉：430072）

0 引 言

2012年以来，由于经济危机的影响，整个钢铁行业受到了巨大的冲击。成本上升，价格下降，各家钢企都在通过努力挖掘自身潜力来度过市场的寒冬。在这种背景下，作为企业整体实力最直接体现的车间，特别是生产车间的执行力建设，就自然成为了当前迫在眉睫需要讨论的问题。

1 执行力的概念和提升的难点

作为目标与结果之间“不可缺失的一环”，每个人对于执行力的概念都会有不同的感受和理解。相同的目标交给不同的人，在实现过程中，可能会有很多不同的方法。具有深厚专业背景的管理者可能会选择事必躬亲，善于沟通的管理者可能会选择发挥团队的力量，有号召力的管理者可能会像军队一样带领职工。但总的来说，对于整个组织而言，执行力都应该是一个系统的概念。它既反映了组织的整体素质，也反映出管理者的管理能力。简单说，执行力指的就是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。

执行力的提升是一件复杂的系统工程，包括组织管理机制、人力资源和领导力。如果放在一个理想的环境中，执行力的提升可能仅仅只需要一个强有力的领导，以及一个明确的目标。但是放入一个现实的环境中，事情就会变得复杂很多，不仅要打破很多旧的工作习惯，可能还会损害到一小部分人的利益。因此，虽然很多时候执行力表面看上去仅仅只是“职工需要按照自己的想法去做事”，但是要真的实现这一目标，单纯的行政命令或者仅是强硬的态度都是远远不够的，在这背后还有大量的工作要做。

2 管理效率和车间组织结构的联系

一个典型的车间组织，通常是一个包含了领导者、技术人员以及操作人员的树状结构图（如图1）。从组织关系上来看，这种结构很好的体现了车间实际生产工作的需要。但是，我们会有这样的困惑：在同样的组织结构下，面对相同的职工，不同的领导者会带来截然不同的管理效果。似乎在不同的管理方法下，相同命令传递到执行末端是存在损耗并有效率区别的。那么这种区别从何而来？既然执行力是一个系统的问题，就不能只是片面的将注意力集中在某一点，而是应该整体的去反省系统各方面所可能存在的问题。在这个过程中，为了便于分析问题，就必须要从管理的角度将现有的组织结构依据其功能分层，只有理清各层次间的关系和作用，才有可能充分的发挥组织结构的力量，并取得进步。

图1 典型的车间组织树状结构图

在这里，针对基层车间组织，我们将之划分为三个相互联系的层，从管理作用上依次将之命名为管理层、控制层和执行层。区别于组织结构图的树状结构，管理图是一个倒金字塔结构，不过这里将之再反过来，如图2所示。其目的在于，一方面，它需要体现各层次在执行力构成中所承担责任的大小；而更重要的，另一方面，它还应该反映出作为管理者在管理各个层次中所应有的服务意识。

图2 倒金字塔式车间组织结构图

3 车间各层次的工作重点

在现实的车间管理中，提高车间执行力的重点是明确车间各层级的工作重点。由于管理者专业背景及对管理理解的不同，虽然各个车间都有着相同的组织结构，但是在执行效率上，却会有很大的不同。归根结底，这种差异来源于在具体的管理工作中，各层次间工作的不协调导致执行过程中存在矛盾。要解决这些矛盾，就必须对各层次的组成、工作内容及重要性有着明确的认识，并且以此去解决各个层次的问题。

3.1 层次的划分

车间作为一个组织，在运转过程中，其工作总是由酝酿并发出命令、传递并执行、实际创造价值这样三个环节构成。而这种逻辑顺序也构成了我们从管理角度对各岗位工作划分层次的依据。

首先是管理层，作为车间工作的起点，它不仅需要准确地对现场提出工作要求和指导意见，同时还需要对反馈回来的问题及时进行处理。通常，车间主任来承担这项工作和责任。但是，作为一个个体，由于精力和能力限制，在工作上总会存在这样或者那样的不足：一是作为车间主任所能掌握的现场信息往往不够完整，相对管理对象来说，总会存在片面或者不足，因此依据所掌握信息所下达的指令难以精确；二是在庞杂的车间管理中，由于陷入大量的事务性工作，对很多矛盾可能来不及处理或者考虑难以周全。而长期来看，这样的问题必然会影响到车间的权威并进而影响执行力。所以为了弥补这些问题，就有必要将车间主任和技术组都归入管理层，其目的在于由个人管理变为团队管理，将管理者个人变为个人风格的管理团队，从而保证车间管理决定的准确和稳定。

其次机长、工段长及作业长构成了控制层。之所以将他们单独划分开来，是因为他们的工作在管理过程中有着较为特殊的地位。一方面，他们要负责接受车间的领导，将车间的命令和要求落实到机组中；另一方面，他们每天要具体的管理一线职工，带领他们生产，同时也要将机组的诉求比如设备问题、人员问题反馈到车间，必要时甚至还需要去做职工的思想工作。他们是工作最繁杂，同时也是在工作上存在角色转换的一群人。

最后是执行层，这里将所有一线职工都划入其中，但是班组应该是这个层次最典型的代表。

3.2 管理层的工作重点

对于管理层来说，存在两个方面的管理重点，一方面是形式上的，另一方面是工作上的。

从形式上来说，以笔者的经验，就是建议要尽可能的根据分层原则坚持团队管理，即将管理工作的发起者看成是一个层次、一个团体，而不是某一个或者两个人。这就要求我们的车间管理者要将技术组的工作有效地融入到车间管理工作中去，而不能让其变成一个单纯的由车间主任管理下的“计算分析”小组。如笔者所在的车间是一个轧钢车间，在原料的管理上，过去一直都是车间主任通过中间库和机组进行直接管理，技术组在很多时候都是在做着事后的统计分析工作。这样的管理模式就导致了三个方面的尴尬局面：车间主任由于精力有限有管的能力但是管不周全；现场中间库由于缺乏和部门间的协调沟通能力和足够的技术判断能力管不到位；而技术组又因为没有具体的管理责任而总在做事后诸葛亮，虽然总能看到问题，但又总难以解决问题。后来车间改变了管理方法，让技术组直接管理中间库负责原料工作，车间主任负责提出具体的原料管理原则和日常监督，具体的工作方法和实际的工作让技术组自行制订并协调中间库实施。在改进了工作方法后，这样的状况得到了极大的改善：现场异常原料的判断和退料工作加快了，锈蚀原料减少了，而且由于原料管理的加强，如高牌号等难轧品种的原料能够根据原料批次特点在工艺上做到预先判断，生产缺陷率大幅度得到降低，产品质量也上来了。

其次是工作内容，管理层的主要工作内容是命令编制和问题处理。对于命令编制而言，站在车间整体被管理对象的角度，其最重要的是能够保持命令的连续性和可行性。而要想体现这一点，就应该重视车间计划的编制和编制前的讨论。这里的计划可以是大的，也可以是小的，但无论大小都应该是某种有“套路”的工作方式的体现。这样的计划一方面能体现车间管理人员对上级会议、文件及各项决定意见的理解，另一方面，也将具体的工作用更严谨的方式规定了出来。具体的计划编制可以参考一些项目管理的方法，要将时间、目标、责任、方法和对象尽可能的讲清楚。对于问题处理而言，这里着重要谈的就是会议制度。无论是大会也好小会也好，作为相互沟通和收集反馈信息的最重要途径，一个车间会议的效率直接决定了问题处理的效率。好的会议制度应该区分大小会讨论问题的差别，形成完整的会议纪要和反馈制度。包含机长的大会主要收集问题和布置任务，车间管理人员的小会主要讨论问题解决方案和修正计划。

最后再谈一下管理层自身的定位。对于管理层人员来讲，他们不直接参与生产创造价值，但是其工作的好坏又会决定生产的效率。所以，在心态上管理人员应具有两方面的态度，一方面在责任和作用上要将自己的工作看重，管理者考虑的问题越多，一线职工考虑的问题才会越少，才能专心工作；而另一方面，在管理地位上要将自己看低，要有服务意识，只有管理人员的态度正了，能够看到车间管理中的需求和矛盾，整个车间才能有一个好的基础往前走。

3.3 控制层的工作重点

对于大多数车间主任来讲，在开展工作时一个很重要的问题就是如何让机长充分地配合自己开展工作。有的会动之以情，有的会采取很严厉的考核措施，再或者有一些会让机长等参与到车间工作的决定上来。对于执行层来讲，如何把握好这一层次的特点，使得其能够充分承接上一层次的工作，就是一个很重要的问题。

对于控制层来说，由于这个层次工作内容的特点，决定了它理论上应该站在管理者一方，但是同时作为被管理者的代表，又需要代表被管理者进行利益诉求。而这种较为矛盾的特点，就决定了这个层次很多时候在立场上是较为不确定的。比如几年前信息化产销系统在基层车间的推广，对于车间管理者来讲，信息化系统的推进能够极大的改善传统手工报表的不足，使得生产信息得到快速传递，便于生产组织和问题分析，在企业管理中是一项很大的进步。但是这项工作在现场的执行中，却遇到较大的困难，特别是机长这一层在执行上是比较消极的，必须要依靠车间使用考核手段来进行推动。原因是机长作为基层管理者，他们是能够明白信息化产销系统所能带来的好处，但是由于产销系统的部署对于习惯于手工报表的一线职工而言，其推广的过程意味着要重新花时间去学习新的系统，而他们又很难从自己的工作中享受到信息化产销系统所带来的便利。那么作为机组的代表，机长在态度上出现消极也就可以理解了。

与上述问题类似的例子还有很多。但总的来说，要加强控制层的工作，就必须要加强机长对于自身职责的定位，同时创造条件帮助他们面对一线职工开展工作。就笔者而言，有以下建议：一是车间对于机长要加强层次管理，推行区域负责概念，在工作中无论是对人对事，尽可能少越级，要让机长承担起管理的责任和压力，不要越俎代庖；二是要有针对性的结合现场的情况，建立机长的绩效考评体系，将车间对于机长的要求通过制度固定和明确下来，例如以生产五要素中的人、机、环三个重点来评价机组的工作；三是要尽可能给机长减负，将管理上的问题尽可能留在车间这个层面，让机长的工作尽可能单纯出来，能将有限的精力主要用在管人上，同时还要畅通沟通渠道，尊重机长在管理上的困难，给予应有的支持。

比如某机组，其现场的管理情况一直都不太好，之前车间曾经就这个问题在内部会议上，以及平日的现场工作中与机长多次的沟通，同时也曾多次的对现场发现的问题对机组进行考核。但是虽然采取了很多措施，但是效果一直都不太好。后来，车间换了另一种办法，就是采取针对机长的日常检查和考评制度，包括每周一次的正式检查和每日的巡检，检查内容一律拍照并对机组打分，最终的打分结果作为评价机长工作优劣的主要依据和月度绩效挂钩。在采取了这个措施之后的两周内，包括该机组内各个机组的现场状况都有很大的提高，现场水平得到了很大的改善。因此，从这个例子可以看出，要想提高控制层的执行力水平，一方面要有重点，要将注意力集中在真正需要车间去管的人身上；另一方面要有道理，要说清规矩，找准问题，通过检查和评价工作来推动机长工作的提高。

3.4 执行层的工作重点

执行层所需要的是一个稳定单纯能够专注于工作的外在环境。这个环境的优劣，不仅包含工作的现场环境、原料环境，还包含了班组本身的人际环境。曾经有不止一次现场的老师傅对笔者说：“在现场工作，脏一点累一点都没什么，最害怕的就是心累。”如果说现场环境和原料环境都可以依靠车间和机长的力量来克服，那么人际环境的改善则必须要依靠挖掘班组自身的潜力来实现，因为在大多数情况下，我们无法期望所有的员工都是温和及服从的。

作为班组的领头人及代表，班长的状态直接决定了班组的人际环境和工作氛围。我们有很多很优秀的班长，在短期内他们能够带领整个班组做出很卓越的成绩，但是时间一久，很多人不可避免的都会沉寂下来。同时，面对变革，不少班长也会呈现出较为消极的态度。在选人用人上，我们很多的车间都会倾向于用年轻人做班长，这也是对这一问题的直接反映。其实认真分析，有资历有经验的老班长，应该是我们企业的一笔宝贵财富，我们没有理由不让他们发光发热。但另一方面，班长既要管人又要顾生产，就如皮筋一般，长期绷紧的后果必然会出现疲沓或者断掉的现象。那么要解决这个问题，就需要将这种压力减下来或者分散掉。

其中一个办法，是建立核心班组的概念。现场工作有这样的一种说法，一个班组如果能有两三名班员能“抬”班长的工作，那么整个班组的工作就能很好做，反之，则班长的工作就很难做下去。在实际情形中，也能够观察到类似的情况，班组人员调整越少，班长直接带起来的徒弟越多的班组，其班组和班长状态就会越好。而核心班组的概念，就是设法让班长、副班长和安全员共同承担起原来班长承担的管理责任，将对人员的管理工作由过去的个人管理个人担责变成团体管理团体担责，从而有效的化解管理压力，保证班组工作的稳定。

4 提升执行力的方法

如前所述，对于管理者而言，提升执行力的实质应该就是从上到下的实现各个层次间的“步调一致”。而实现步调一致的基础，又在于针对各个层次间不同的管理责任，有目的的去制定工作标准、检查工作内容以及评定工作业绩。只有从管理者到车间、从车间到机长、从机长到班组，逐层的将管理的责任沉下去，同时在每一个环节之间，通过合适的方法让其两两相扣，这样，才有可能真正做到迅速反应、迅速行动，从而真正的实现执行力的提升。

那么如何才能循着管理的重点，真正将管理工作落到实处，就笔者认为有如下几个要点：

（1）足够的认识，一定要对其所管理的车间有足够的认识，即要循着各个层次的管理重点，明确自己所需要解决的问题。

（2）清晰的思路，管理者个人在管理工作上一定要有明确的目标和清晰的思路。一个管理者在实施管理的工程中，其本质也是让大家逐渐认识并且认可以管理者为代表的规则，而规则一旦制订就不应该轻易变动。

（3）充沛的精力，人们往往仅会去做上级去检查的事情，所以管理者在推动工作的过程中，需要有充沛的精力去检查其所部署的工作。

（4）适当的民主，对于一个企业，特别是国有企业而言，由于其较长的历史，在管理推进过程中，固有的人员习惯会对管理工作起着相当的反作用。在这个时候，我们不应该一味的去强硬的推动自己的工作，而应该适当的让被管理者参与到规则的制订中来，从而建立合适的沟通平台，减少管理的压力。

总之，作为车间而言，加强执行力是一项系统而复杂的工作，也是一项永远都能有内容可以做的工作。要做好这项工作，想将整个车间更好的捏合在一起，使大家都能各尽所能，齐心合力的向同样的方向努力，不仅需要车间管理者的决心，还必须正视车间各个管理层次上所存在的问题和矛盾，并逐一的去化解。要像搭积木一样，逐层用最合适的结构和搭配，将车间的基础打牢打好。

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