中集车辆：让理想照进现实

杨琳

在世界专用车历史上不能不提“Fruehauf”的名字，Fruehauf在上世纪30年代借二战机遇崛起于美国，曾经横跨全球经营，然而进入60年代后迅速瓦解，目前几乎退出专用车舞台。历史总在不断轮回，40年后，新一代的全球专用车制造新集团——中集车辆集团，在世界的东方出现了。Fruehauf的沉寂曾是许多专用车行业人士研究的热门课题，如今的中集车辆能够走出当年Fruehauf崛起-扩张-衰退的老循环吗？

怀揣这些疑问，笔者两年多来一直关注着中集车辆的新闻。中集车辆一直处于高速成长期，业界对其更多的疑问是：“一个做规模化生产的集装箱企业能够做好小批量、专业化的专用车吗？”中集车辆从2002年起步，快速的膨胀导致的诸多先天不足更加深了业界的怀疑。

2010年，中集车辆迎来重大人事调整，“洋务派”李贵平接任公司董事总经理，李贵平上任后的“新官三把火”让大多数人很意外，他所做的主要工作不是让这个庞然大物继续膨胀，而是让它自我调整，强筋健骨。两年来，这个巨人自我调整的过程还没有结束，但是其筋骨眼看着一天天强健起来了，最明显的体现是，在2011年我国专用车市场全线下滑，尤其是半挂物流类专用车下滑30%的情况下，中集车辆交出了一份令人满意的答卷，成为国内少有的几家赚钱的专用车企业。

记者从中集车辆独家获得的数据显示，2011年，中集车辆实现收入175亿元，其中国内业务135亿元，与上一年相比下降10%；海外业务总体情况超出预期，销售收入达40亿元；公司全年实现利润7亿多元，超过2010年的水平。值得一提的是，中集车辆的销售体系在2011年实现了8 000万元的利润，从这些木绑木绑的数据看，中集车辆在复杂多变的中国专用车界站住脚了。

中集车辆为何能在行业整体下滑之年风景这边独好？李贵平到底有多“洋”？前不久，记者专访了中集车辆总经理李贵平，试图揭开中集车辆这个低调“巨人”的面纱。

销售的曲折

中国是一个几乎所有产品都产能过剩的国家，因此每一个中国企业都将营销放在首位，专用车行业同样不例外。销售体系是否健全、合理，对一个年产销7万辆左右的专用车企业来说至关重要。众所周知，中国专用车界由于企业弱小，大多完全依靠经销商和卡车经销网络，并且全部是单厂生产单厂销售。然而中集车辆这个庞然大物闯进中国专用车行业后，由于其规模使然，从2005年开始就走多厂统一销售之路，圈内人都知道这一过程充满了内部斗争，最近网上一篇流行很广的博文讲的就是这些事。

按照李贵平的说法，2010年以前的中集车辆的销售网络难以承担中集车辆统一销售的重任，靠传统和原始的拼价格手段与众多专用车小企业竞争，动作显得十分笨拙。当时的情况是，一个1 000多人的销售公司，业务员们既负责经销商管理，同时又做部分直销，也就是既当裁判员，又当运动员。整个销售体系效率低下，“跑冒滴漏”严重。

2010年下半年，中集车辆开始着手给这个销售体系做“大手术”，而李贵平对此的说法比较温和，叫“改良”。“改良”的一个关键动作是，中集车辆管理重心下沉，成立了5个中心店，管理下辖5个区域市场的经销商，同时着手建立真正独立的直营店。为保证整个销售团队的积极性，明明白白赚钱，中集车辆总部痛下决心——“让利”！允许每个中心店的经营骨干用10%的保证金换中心店经营分红权，最大可换得25%的利益，即“委托经营”。目前，五大中心店的骨干均参与了“保证金换分红权”。

以中集广州店为例，以前，这个店批发半挂车，直销水泥搅拌车，并管理下辖区域的经销商，两套体系混在一起。华南中心店成立以后，经销商管理权由华南中心店接管，广州店转型为一个真正的销售终端，成为一个直营店。2011年，中集车辆销售体系分网管理的模式初步建成，形成了一个以中心店为管理和经销商管理中心，以社会经销商和若干直营店为支撑的销售体系。

成立5大中心店后，1 000多员工中，继续做经销商管理工作的人员不需要那么多人了，其他大部分人员的出路在哪里？“改良”的方案是，多出来的这部分人转岗进入销售终端直营店，充实一线销售队伍。在2011年专用车市场下滑严重的情况下，中集车辆采用这种原销售体系员工重新分工的办法，做到了除自然淘汰之外没有裁员。李贵平是非常认真、严肃地对记者说起此事，他说：“中集历来是一个感性大于理性的、带有国资成分的企业，我们是在市场中拼出来的，但中集绝对是一个值得托付一生的企业。”

“改良”的结果如何？还以广州店为例。2011年，广州店30名员工共完成销售收入2.3亿元，实现利润500万元，转岗的直销业务员卖车很有激情。可以说，直销、经销分离管理实现了“改良”的初衷。据测算，2011年，中集车辆销售体系通过“改良”，效率大幅提高，人均费用下降15%。

在中集车辆新的销售体系中，有一个角色比较有争议，这就是直营店。数据显示，2010年，中集车辆93%～95%的车是由经销商销售出去的。随着直营店数量的增加，有经销商担心，直营店是中集车辆自己的“亲儿子”，中集车辆会不会逐步削弱经销商的渠道销售能力。当笔者将此疑问抛给李贵平时，他哈哈笑着说，“我知道你会问这个问题，这也是业界都想知道的一个问题。如果分析全球规模化产品的企业经营模式，你会发现，分销渠道是保证规模经营的不二选择，中集车辆同样不能例外。中集车辆刚刚制定未来5年竞争战略，未来5年，中集车辆的直营店所占销售比例不得超过公司销售总量的20%，也就是说，今后，至少80%的中集专用车还要靠经销商来销售。我们不仅要大力发展经销商，而且要让他们赚更多的钱！只有这样，中集车辆的销量才能上去，经销商有钱了，其管理效率才有可能大幅提升，中集车辆才能建立中国一流的营销网络。希望你能将我的这番话带给关心这些问题的中集车辆经销商们。这是我李贵平的郑重承诺。”

对于中心店、经销商和直营店的分工，李贵平的解释是，中心店通过对经销商的管理，提升经销商的档次、工作效率和盈利能力；直营店主要是通过全产品销售模式，实现差异化经营，求利润不求规模。也就是说，中心店负责管理，是裁判员；经销商和直营店是运动员，其中经销商侧重销量，直营店侧重差异化。

直营店的差异化经营主要体现在“全产品”销售模式上。“全产品”不是物理产品，而是物理产品+服务方案。这也是中集车辆在专用车营销上的一个创新，像销售轿车和卡车一样，把产品和服务一起提供给用户。

据记者了解，虽然中集车辆提出了“全产品”的理念，但截止目前真正符合要求的直营店只有5家，据说今年年底前会再增加8家，这些理念是否真实管用，笔者将追踪报道。针对直营店建设，中集车辆有一个“百店计划”，但是据李贵平估计，如果按每年增加5到8家直营店的速度，未来5年，中集车辆的直营店将增加到40～50家，基本可以完成销售体系“改良”。

结构转变

在专用车行业人士的记忆里，2010年我国专用车行业的关键词之一是扩张，当年的重卡销量达到历史高峰，也很有可能是未来5年不可触及的高峰，这在中国汽车行业的历史上从未有过。当年，我国新建和在建的专用车新项目、新基地到处都是，新扩产能远远超过我国专用车市场的容量，基于对未来国内专用车市场的美好憧憬，专用车企业个个摩拳擦掌。

也是在这一年，4月份上任的李贵平出人意料地宣布，中集车辆停止简单产能扩张投资，集中精力整合现有资源。当时，他的这个举动遭到很多下属企业的不理解，很多下属私下发牢骚：新的总经理是不是不懂专用车啊？然而转眼到了2011年，中国专用车市场整体下滑，大量产能放空，很多企业陷入困境。但是，得益于提前一年进行的内部调整和由注重规模向注重发展质量的转变，仍然在调整中的中集车辆在2011年表现抢眼，成为行业内少有的几家赚钱的企业。

据李贵平介绍，2010年，中集车辆剥离了新会复合材料公司、天津厢式车公司、扬州麦斯通等下属企业。2011年，中集车辆继续推进对非活跃资产的处置，完成了南通罐车股权转让。中集车辆希望通过优化经营、“关停并转”等综合性策略，提高低效资产的收益水平。李贵平表示，此类工作将成为未来2～3年内中集车辆的常态工作之一。

李贵平给记者算了一笔账，2010年以前，中集车辆每年进行产能扩张要花掉3亿元，按此计算，2010、2011两年，中集车辆停止产能扩张，就节省了6亿元；由于中集车辆负债率较高，固定资产投资大多来自借债所得，在这两年财务费用高企的大环境下，投资的压缩极大地缓解了利息支出压力。这也是中集车辆能够在2011年表现不俗的重要原因之一。

据介绍，今年，中集车辆单纯扩大产能的投资全线停止，对现有非活跃资产的优化重组工作仍将继续，同时根据修订后的公司5年竞争战略要求，扩大视野，多角度多层次组合资产。

李贵平表示，在可预见的未来，在第三代半挂车产品取得成功以前，中集车辆不再进行产能扩张。

第三代产品技术

就在其他企业把大笔的资金用于产能扩张上时，中集车辆却转变了投资的方向——把钱投在研发下一代技术和产品上。

在中集车辆的竞争战略中，有一个很神秘的名字——黑炫风。黑旋风就是李贵平所说的中集车辆第三代半挂车产品的前身，是中集车辆最新研发的半挂车产品平台，也是中集车辆在中国市场推广标准化挂车体系的尝试。预计黑炫风今年下半年在国内量产上市。黑炫风的核心特点是“设计模块化、生产节拍化、销售店铺化”，李贵平认为这些特点代表着我国未来半挂车的发展方向。

设计模块化是全球专用车技术的发展方向，简单地说就像儿童的拼插玩具，用最少的零部件“拼”出各种不同的车。黑炫风的所有零部件都是全新设计的，模块化同时也是生产节拍化、销售店铺化的基础。可以说，设计模块化是全球专用车技术的发展方向。

生产节拍化是在模块化的基础上，实现流水线生产，每个工位都要在规定的时间内完成规定的装配任务，真正实现运输类专用车的规模化生产。李贵平讲到此处，特别提到了欧洲的Schmitz公司（据称是当今半挂车最高水平制造公司），三年前他获邀参观了Schmitz的生产线，对其7分钟节拍化生产能力印象十分深刻，也认定这代表世界半挂车生产的未来。

销售店铺化也是基于模块化设计，使用户购买专用车就像买中药一样，根据“药方”在配置选项栏内勾出选项，选择完毕后立即生成价格，在店里完成销售。而不像过去一样，用户选择配置后，销售人员要把客户的订单返回工厂定价，再返回来。

基于模块化设计的黑炫风不仅在技术上更有效地体现了轻量化、节能、更经济的优势，更重要的是改变了半挂车的生产和销售模式，模块化为我国半挂车产业开拓出一个全新的发展方向。黑炫风只是小试牛刀，去年，中集在欧洲研发的真正第三代产品的研发已进入工艺细节阶段，预计在2012年9月的德国汉诺威商用车展上，中集车辆将发布这款面向欧洲市场的半挂车，四季度在德国工厂投入批量生产。与此同时，在未来几年，中集车辆将不断在中国市场推出黑炫风的更新换代产品。

据记者了解，黑炫风的早期产品已于2011年下半年在华北、华东等区域市场推出，效果并不十分理想。许多销售人员以及客户对黑炫风单一的颜色和难以超载的特性颇有微词。记者认为，对待这一新生事物，可能需要长远的眼光去看待，超载不会永远持续下去，我国专用车行业长久以来积累形成的不规范业态，确实需要改变了。创新的成果要得到市场的认可需要时间。既然国外都在用这种高效的运输车辆，为什么中国就不能去尝试呢？希望中集车辆为中国专用车产品档次提升做个榜样。

组织重建

中集车辆目前的生产和销售规模在我国专用车行业是绝无仅有的。在销售体系的“改良”取得初步成果后，中集车辆最近又提出了新鲜名词品牌规划：在公司内部引导部分企业走集中销售，部分企业自主销售；建立品牌梯度，以市场化的方式引导下属企业走向产品集中和专业化。

今年，公司还将全面推行业务单元管理，在车辆总部层面建立集产供销为一体的事业本部，推进中集车辆旗下半挂车、改装车和海外业务。围绕这一组织重组，将同时调整现有中集车辆总部组织结构。

李贵平认为，随着中集车辆集团规模的日益庞大，作为一个销售超过170亿元的专用车集团，必须完成从人治向制度、流程管理的转变。中集车辆也许在适应市场形势方面表现有点慢，但只要方向正确，组织的发力将是成倍数的效应。企业比拼的不是短期的盈亏，而是能否持续健康地经营下去，能否为中集车辆1.5万员工提供体面而稳定的收入。

任何一次经营环境的重大变化，实质上都是对企业管理者经营能力和组织适应性的考验。一个优秀的组织，往往能够利用行业转折的机会，再上一个台阶，这一点中集在集装箱业务曾经多次验证，中集车辆能否延续中集集团的成功经验，再创辉煌呢？

后记

在中集集团的高层里，李贵平以喜读书、善讲故事见长，而且一讲就是很多年。这个评价的言外之意是，李贵平的想法太过理想化，很难与现实相结合。果真如此吗？

中集车辆是我国专用车行业的龙头企业，在李贵平看来，中集车辆有责任把国外先进的技术、理念、模式率先在中国市场推广和应用；同时推动相关标准法规的制定、完善和落实。自从接任中集车辆总经理以来，李贵平就试图把他的理想一点一点地搬到现实中来，试图说服、带领他的同事和下属企业一同努力。很多别人认为不太可能或者太超前的想法正在变成现实，并在中集车辆内部生根发芽。

李贵平说，经营企业一定要有理想，如果没有理想，企业就没有灵魂和希望，只是一个平庸的赚钱机器。他期待着中国专用车市场能尽快与国外成熟市场接轨，中国的高速公路上再也看不到破烂不堪、超载严重、摇摆前行的半挂车。

西方的Fruehauf已经倒下，东方的中集车辆正在崛起，希望中国在这个十分古老而传统的行业产生世界级的企业巨头。