扁平化组织结构对员工职业生涯通道的影响及应对策略*

● 宋志强 葛玉辉 陈悦明

扁平化组织结构对员工职业生涯通道的影响及应对策略*

● 宋志强 葛玉辉 陈悦明

本文论述了组织结构由金字塔型向扁平型转变是现代企业发展的必然趋势,分析了由于组织结构扁平化对员工职业生涯通道带来的影响，提出了扁平化组织结构下员工职业生涯通道的设计策略。

组织结构 扁平化 职业生涯 晋升通道

*本文受国家社会科学基金项目（11BGL014）和上海市教委科研创新重点项目（10ZS96）资助

随着全球信息技术的飞跃发展和知识经济、网络时代的普及，企业的组织结构正由传统的金字塔式结构向扁平化组织结构转变，组织结构的扁平化给企业人力资源管理工作带来了许多值得研究的问题，尤其是其对员工的职业生涯通道带来的影响更值得加以探讨。

一、组织结构扁平化是知识经济时代的必然趋势

在组织设计中，根据管理层次的多少和管理幅度的宽窄,可有两类典型的组织结构可供选择:一是金字塔型结构,即管理层次较多,而管理幅度较小；二是扁平化结构,即管理层次较少,而管理幅度较大。这两种结构形式的特征不同,前者高而瘦,后者扁而平。金字塔型组织结构适应了当时生产力发展水平的要求,成为工业文明的一种象征。

随着20世纪末期知识经济时代的来临,引发了更为激烈的市场竞争和诸多方面迅速而深刻的变化,巨大而僵硬的金字塔层级结构的弊端日益显露出来，主要表现在：组织的管理层次过多,机构臃肿,信息传递慢,且信息极易失真；职权等级森严,上下级沟通困难,容易滋生官僚作风；组织僵化,对市场反应速度慢,从而削弱了企业的市场竞争力；缺乏创新机制,员工及其部门间相互协调配合差,不易形成团队合力；随着组织规模的不断扩大,极易出现权力过分集中,人浮于事、决策缓慢的被动局面。

扁平化组织结构是相对于传统的金字塔型组织结构而言的,是对传统组织结构的变革与创新。所谓扁平化组织结构,是指以信息作为主轴和中心结构,把中间管理幅度加宽,职能加以扩展,将原来的管理层次压缩或减少,允许内部组合多样化,旨在调动各层级管理人员、作业人员的主动性和创造性,并表现对环境反应敏锐,决策迅速的一种柔性、简洁、灵活的企业组织模式。

在知识经济和网络时代日益普及的今天，企业的内外环境都发生了天翻地覆的变化,计算机和网络技术的广泛应用,消费需求向多样化和个性化发展,企业迫切需要了解消费者信息,发挥内部员工的主观能动性和创造性,满足顾客的需求,灵活性和适应性成为企业活力的关键。所以通过减少管理层次、改变流程来建立灵活的扁平化组织是当今组织结构变革的必然趋势。

二、扁平化组织结构对员工职业生涯通道的影响

在传统的金字塔型组织结构中，员工的职业生涯通道是单阶梯职业生涯通道,即员工只能从一个特定的工作到下一个特定的工作的单阶梯途径上进行纵向晋升。员工所处的每一个当前的工作是下一个较高层工作的必要准备,必须一级接一级地从一个工作到下一个工作进行变动,以获得所需要的经历和准备。这种职业生涯通道最大的优点是它一直向前延伸,并清晰地展示在员工面前,让员工清楚地了解自己必须向前发展的特定工作序列。随着组织结构的扁平化,传统的单阶梯员工职业生涯通道遇到了许多难以克服的矛盾和问题，其主要表现是:

1.管理层次减少，员工的晋升空间越来越狭小

组织结构扁平化最直接的效果就是管理层次的大大减少而导致中间管理岗位的大量消失,这无疑使组织中原本就十分激烈的晋升竞争变得更为严峻。由于晋升是组织在员工的职业管理中一项非常重要的工作,那些被提升的员工将比提升前负有更大的责任,拥有更大的权力,同时也往往得到更高的工资报酬、更好的福利以及其他特权。因此,如何解决因组织结构扁平化而带来员工晋升通道的不足,将直接影响企业员工的安全需要、归宿感的需要是否可以得到增强,影响员工在组织中的事业能否持续健康发展等等,这些都将是企业必须加以解决的难题。

2.员工易出现事业发展中的“高原稳定现象”

高原稳定现象是指组织结构扁平化导致员工在企业内的晋升机会大大减少时,很多雇员都会发现并且感觉自己的职业发展停滞且稳定在一个时点上。《高原稳定陷阱》一书的作者朱迪思·巴得维克(Judith Bard wick)将此点称之为高原稳定点。高原稳定现象是现代企业必须关注的一个现实问题,因为有些被评估高绩效工作者的员工,当他们发现自己处在高原稳定点上,他们就可能离开这个公司到别的地方去寻求发展。而且,那些将自己的工作看成是世俗的、无出路的工作的雇员,将不会努力创造最高质量的工作成果。因此,如何消除员工职业发展中易出现的高原稳定现象,将直接关系到整个企业人力资源的稳定和企业的健康发展,这也是现代企业必须加以解决的一个紧迫问题。

3.中层管理者责任手中的权利减少或丧失

扁平化条件下的企业制度对工作安排以流程为导向，强调分权与赋权，改变了过去那种经理决策，员工执行决策，管理者监督员工执行的做法，员工对服务现场的情况有相应的决策权，以保证对顾客的要求做出快速反应。权利、责任、利益重新分配，使部分中层管理者手中的权利减少或丧失。另一方面，信息技术的迅猛发展，使企业的沟通方式产生了巨大的变化，这种变化也影响着传统的中层管理者的权利结构。在信息化的推动下，如果在组织中应用信息技术完成某些工作的结果要好于由中层管理层人员来完成，组织就会倾向于使用信息技术系统来代替管理层人员。一些靠信息不对称而存在的中层管理者，将会失去手中的权利甚至是原岗位，从而产生较大的失落感。

4.知识型员工容易面临事业困境

知识型员工的事业困境是指企业里的知识型员工(如工程师、程序设计员、研究开发人员等)在自己所在的专业领域内是非常优秀的员工,而且他们中的一部分人愿意在自己所在的专业领域内继续发展。但是组织为他们设计的职业生涯通道很短,超过某一个层次后就必须纳入管理层系列向上晋升。结果，优秀的专业技术人员中的一部分人可能不愿意也可能没有足够的能力充当一个出色的管理人员,所以这对员工个人和组织都是一种损失。这种现象在我国的国有企业里表现得尤为明显，不管这个人从事什么样的职业,如果其业绩突出，最终都将成为某一级别的行政干部。这样一种“官本位”的员工职业发展管理方式，不仅对员工个人的专业前程，而且对组织的整体绩效都有严重的负面影响。

5.职业发展的短期性特征，心理归属期望淡化

传统的金字塔式组织结构为雇员尤其是中层管理者提供的长期、安全的雇佣模式，在组织结构扁平化背景下，已成为可望而不可及的目标。即便在以员工终生雇用制著称的日本，这种情况也在悄悄地改变。根据2000年《日本时报》对591家日本企业人力资源经理的调查，只有9.5%的企业回答他们51%将坚持终身雇佣制，38.3%的企业回答不会，还有将会在极有限的条件下考虑维护终身雇佣制。这预示着中层管理者组织内职业发展的短期性和有限性特征，以职能部门为指向的稳定工作岗位和心理归属期望淡化，不稳定感和对组织的不信任感增加，忠诚度和稳定性消失。

此外，组织结构的扁平化也对员工带来了新的机遇和新的职业发展理念。由于中间管理层次的减少，组织中成员的地位无形中相对地在上升，顶头上司数量的减少，能够减少员工的等级压力；同一等级员工数量的增加，可以增强组织内的竞争氛围，提高员工的斗志和士气；信息传递链的缩短，使员工尤其中层管理人员在组织层级中的承上启下的特殊地位越发重要，有更多的机会参与战略决策，准确领悟企业愿景，这就十分有利于组织内新知识的产生、传递和共享，从而形成新的创新思路。

三、扁平化组织结构下员工职业生涯通道设计策略

员工的职业生涯发展通道，可以从员工个体和组织两个层面上展开。从个体层面看，想要避免被淘汰的命运，员工要强化自主学习，增强再雇佣能力，不断证明自己对组织的价值。同时，企业也应该从组织层面，提供一些援助措施，帮助员工抓住职业发展机遇，走出职业发展困境，提高人员的人力资源效率。本文重点从组织层面提出扁平化组织结构下员工职业生涯通道的设计策略。

1.拓展水平职业生涯通道

随着组织结构从金字塔型向扁平化转换,管理岗位的大量减少伴随着团队生产模式的大量出现，企业将更多的按照项目或者顾客需求来组织员工，而不再严格的按照职能来组织,因此要求员工拥有多方面的技能知识。同时,随着社会的进步,员工对自己职业发展成功的观念也在发生着深刻的变化,他们不再局限于传统意义上的职位晋升,而更多地偏向于工作上的自豪感和成就感。在此背景下,企业应大力提倡并鼓励员工在本公司的多个部门或多个地区间进行横向调动,并在组织中规定,员工能够有机会获得横向发展就是晋升,这种晋升并没有带给他职务上的升迁,但获得了薪水的增加和组织的承认,我们把它称之为水平职业生涯通道。这种新型的水平职业生涯通道主要表现为员工职务资格的积累,而不再是地位的变化。因此，企业必须重新建立员工职业发展的价值趋向,用心理成功文化取代晋升文化,在晋升观念的引导方面,强调团队合作精神,教育员工转变对职业成功的看法,即成功意味着内在的成就感和薪水的增加,而不再是纯粹的职务提高。

水平职业生涯通道承认在某些层次的工作经验的可替换性，规定员工在向上一级职位晋升之前，必须首先进行同职位等级岗位的工作调动，使员工在纵向晋升到较高层职位之前具有拓宽和丰富本层次工作经验的经历。在具体做法上，企业应及时研讨和制定员工的职业发展规划，一般三至五年为宜，并相应地识别理想需要能力和实际能力的差异，取长补短，有计划地通过培训、项目管理或轮岗等方法提升关键的需要能力，并以半年为周期进行回顾和互动调整。

2.实施网状职业生涯通道

网状职业生涯通道是以水平职业生涯通道为基础,是纵向发展的工作序列与横向发展机会的综合交叉。这种通道比传统的单阶梯职业生涯通道更现实地代表了员工在组织中的发展机会。这种纵向和横向地选择交错,大大地减少了晋升职位的堵塞,缓解了企业晋升空间的压力；也在一定程度上有利于消除员工的“职业高原”现象。

由于扁平化组织的最大挑战就在于是否能解决好专业性的纵向发展和各个专业的横向融合的关系,而项目管理是解决这一难题的重要思路和方法。通过有效的项目管理可以把扁平化组织结构的专业分割转化为各专业的有效整合,在这些项目中每个人都自觉不自觉地扮演着领导者、管理者、协调者或执行者的角色。因此,企业应有效地规划项目管理,有计划地根据项目的规模、难易和风险程度,结合员工的职业发展规划安排他们去参与、管理或协调这些项目,并形成竞争的氛围。通过项目完成的质量来识别他们的工作态度,较为全面地发现和发展他们的工作能力。这样做可以使企业本身、中层领导者以及普通员工在多方面都受益。

3.建立双阶梯职业生涯通道

在知识经济时代,专业知识和管理技能同样重要。在人们传统的认识中,双阶梯职业生涯通道专指的是为经理人员和专业技术人员各自设计的一个平行晋升体系,经理人员使用经理人员的晋升渠道,专业技术人员使用专业技术人员自己的晋升渠道,这两条晋升渠道在责任、报酬和影响力等方面都具有可比性。但这里出现了这样一个问题,由于每个员工都有自己的职业意愿和职业渴望,除大部分员工基本上遵循这种习惯上的双阶梯晋升渠道外,我们不能排除有的员工愿意并有能力从管理型向专业技术型转换,有的员工愿意并有能力从专业技术型向管理型转变的现实情况。因此,在双阶梯职业生涯通道的设置上,应当允许组织根据员工的实际能力和其对自身职业发展的愿望,既可以将具有高技能的技术人员晋升到管理岗位,又可以将管理人员调动到技术位。在这种情况下,双阶梯职业生涯通道的含义应拓宽,即经理人员和专业技术人员在职业生涯通道上可允许相互交叉。双阶梯职业生涯通道对那些技术分工不十分复杂的中小型企业比较适用。

贝尔-阿尔卡特移动通讯有限公司的职业生涯阶梯是典型的双阶梯模式——公司设计有行政管理职位系列和专业技术职位系列。这一并行的职位系列制度可以充分调动不同工作性质员工的积极性，为其提供公平合理的发展机遇，以便激发其创造能力。行政管理系列设有7个级别：由低级到高级依次为初级职员、中级职员、高级职员、主任职员、三级经理、二级经理、一级经理。每一级的行政管理职位享受相应的待遇，如初级职员享受l-3级工资待遇、1级住房补贴待遇；而一级经理享受10级工资待遇，7级住房补贴待遇。申请行政管理职位的员工主要包括：各级经理人员、质量监督人员、销售人员、财务人员、物资采购人员、质量监督人员、行政管理及支持人员等。各级阶梯人员在行政管理职位人员中所占的比重大约为：初级职员为8-10%，中级职员占13-15%，高级职员为2%-32%，主任职员为26-34%，三级经理以上人员比例由公司根据发展战略确定。公司每年都会在年终考核结束后，根据公司总体规划并按一定比例来确定主任职员及其以下各级行政管理职位的晋升比例和名额。三级经理由二级经理提议晋升，二级经理由总经理根据公司实际需要直接提名，报董事会批准后任命。技术职位系列分为6个级别，由低级到高级依次为：职业技师、助理职业工程师、三级职业工程师、二级职业工程师、一级职业工程师、专家。各级专业技术职位也享受相应的待遇。如职业技师享受l-3级工资待遇、1级住房补贴，而专家享受8-9级工资待遇、6级住房补贴。申请专业技术职位的人员主要为：工程部门技术人员、研究和发展部门技术人员以及其他部门的技术人员。各级专业技术职位人员所占的比重为：职业技师占8-l0%，助理职业工程师占13-15%，三级职业工程师占25-32%，二级职业工程师占26-34%，一级职业工程师和专家的比例由公司根据发展战略确定。

公司每年在年终考核后，都会根据公司总战略和一定比例来确定各级专业技术职位人员的晋升比例和名额。每年年末，部门经理都会在部门员工个人申请的基础上，根据员工年终考核结果，结合各级职位的基本要求，提议晋升各级职位的人选，报公司设立的“职位评审委员会”评审通过。公司对新聘用的应届毕业生在实习结束后根据有关标准和条件定职。对新聘用的、有工作经验的行政管理或专业技术人员在试用期满后，根据具体情况和参照职位标准来确定其职位级别。

4.探索多阶梯职业生涯通道

多阶梯职业生涯通道是双阶梯职业生涯通道的一个扩展。由于双阶梯职业生涯通道对专业技术人员晋升的范围限制太窄,为此,如将一个技术梯分为多个技术阶梯时,双阶梯职业生涯通道也就变成了多阶梯职业生涯通道,同时也为专业技术人员的职业发展提供了更大的空间。

海尔公司在多重职业通道设计方面的探索非常值得借鉴（如图1所示）。海尔对每一位新进厂的员工都进行一次个人职业生涯培训。不同类型的员工自我成功的途径不尽相同，为此海尔为各类员工设计出了不同的升迁途径，使员工一进厂就知道自己该往哪方面努力，才能取得成功。

总之,组织结构扁平化将对企业员工职业生涯通道产生较大的影响。本文虽然探讨了扁平化组织结构下员工职业生涯通道的设计策略,但这些职业生涯通道模式并不是孤立和静止的,而是可以并列存在且能加以综合运用的。对一个具体的企业而言,究竟采用何种职业生涯通道来满足组织和员工的共同需要,并没有一个放之四海而皆准的模式,每一个企业都必须结合组织自身的特点和内外环境的实际情况并加以综合研究后,才能确实对员工的职业生涯通道进行行之有效的设计。

1.樊国华、李加棋：《扁平化组织初探》，载《企业经济》,2004年第12期。

2.李建强：《创建扁平化组织结构提升企业竞争力的必然要求》，载《管理纵横》,2007年第4期。

3.李华、李传昭：《扁平化组织结构下的员工晋升路径问题探讨》，载《经济师》,2004年第2期。

4.刘艳巧：《扁平化组织的实践基础》，载《经济论坛》,2004年第20期。

5.张辉：《扁平化组织的结构弊端》，载《企业管理》,2005年第11期。

6.于萍：《扁平化组织效率分析》，载《企业管理》,2007年第5期。

7.徐晓林、王贵顺：《公共组织扁平化中的中层变革研究》,载《科技进步与时策》,2004年第7期。

8.宋志强、葛玉辉：《职业生涯规划管理实务》，清华大学出版社，2011年版。

上海理工大学）

■责编 李志军 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com