试析商业银行员工职业生涯规划

宋 涛

(建设银行焦作分行人力资源部，河南 焦作 454000)

1.影响银行员工职业生涯规划的主要因素

(1)个人因素。个人兴趣，可分为对人感兴趣和对事感兴趣。如果员工的兴趣是后者，那么，银行对其所做的职业生涯安排要逐渐倾向于工作内容中与事打交道成分更多的职位。

(2)组织因素。包括两方面内容:一是对近期银行内部的职位变动和工作岗位的空缺进行分析;二是根据对银行中远期发展的预测，分析未来人力资源的需求。

(3)社会因素。包括两方面内容:一是对竞争对手的人力资源开发利用情况进行分析，具体了解竞争对手的薪资和福利水平及员工职业生涯规划方案;二是对社会宏观经济环境进行分析，并根据分析结果预测与银行未来发展相适应的人力资源需求情况。

2.商业银行员工职业生涯规划存在的问题

(1)缺乏系统的规划管理制度。对员工的职业生涯没有形成系统的认识，更没有形成相应的人才培养管理制度。当前虽然选拔和任用领导的制度已经比较完善，但是在新员工、普通员工和中层管理人员的职业生涯设计等方面没有具体的制度设计。

(2)存在“官本位”问题。“官本位”的存在，使得员工把自己的职业生涯定位于向上爬才能获得更多的财富，而忽略了经验、能力和业绩对银行与自身发展的重要作用。

(3)“职业经理人”制度的缺失。管理人员在职位上只能上不能下的心态，存在于不少银行中，这对于团队的建设和管理者能力的培养都是不利的。

(4)发展空间狭小。当前银行在对员工的安排上比较注重使用而不是栽培。员工一旦被安排在某个岗位上，只能学习某方面的知识，很少能学习其他方面的知识。这会造成员工知识结构单一，不利于职业发展。

(5)银行的中年员工偏多。一些银行超过40岁的中年员工偏多。帮助这些中年员工尤其是基层一线中年员工正视自己职业的“停滞”状态及不稳定性、度过中年危机，已成为这些银行面临的重要课题。

3.加强商业银行员工职业生涯规划的措施

3.1 进行人力资源测评

对员工素质进行科学、系统的评价和分析。测评的内容主要包括以下几方面。

(1)个性。个性外向、能言善辩、喜欢和人交流的员工就比较适合对外公关工作。也就是说，某种类型性格的人更适合某一种工作，这也是经心理学家研究证明的。

(2)知识技能。对员工进行金融专业知识和具体操作业务的考察。

(3)能力。对员工进行语言表达力、沟通力、注意力、记忆力、想象力和创造力等基本能力的考察。

(4)综合素质。对于高级管理者来说，除了具有管理素质外，还应该具有能够对人、财、物、信息等多方面进行把握和控制的能力。

(5)职业适应性。这种测评有利于了解员工的愿望或生活追求，考察员工与工作岗位之间的匹配关系。这项测评对选拔人员以及激励制度的设计都有很大的参考价值。

3.2 划分层次，明确定位

3.2.1 按照年龄段来划分

(1)20岁到30岁这一年龄段的银行员工，或是刚刚从学校踏进社会，或是已经参加工作四五年。对于刚刚踏上工作岗位的员工应该引导其把理想与现实相结合，对于工作四五年的员工要引导其在事业上登上新的台阶。

(2)30岁到40岁这一年龄段是员工充分展现自己、事业迅速发展的时期。对该年龄段员工应引导其努力拓展事业，清楚商业银行的大环境，适时调整自己的职业生涯路线和目标，以符合现实。

(3)40岁到50岁这一时期是员工收获人生的季节，也是事业上大显身手、获得成功的阶段。而对低层次员工来说却是职业的衰退期。对于在事业上没有成就的员工来说，应重点引导其从自身找原因，及时“充电”，以适应不断变化的工作要求。

3.2.2 按照职业定位来划分

(1)以技术职能定位。银行一般不设立专业技术职务序列，经常会有技术人员被提拔到管理岗位，其实并非这些员工都喜欢从事领导工作。他们更强调实际专业技术，希望从事自己所学专业，注重的是个人专业技能的发展。

(2)以管理能力定位。以管理能力定位的员工，倾向于掌握更大权力，愿意担负银行中的管理责任，且认为责任越大越好，把具体的技能工作看作是通向更高管理层的必由之路，做好技术职能工作仅仅是为了展示自己的才能，进而走向管理之路。

(3)以自主行为定位。以自主行为定位的员工喜欢追求自由的工作环境，即不受约束或少受约束的工作环境。

(4)以创造性定位。以创造性为职业定位的银行员工，创造是他们的主要动机和价值观。这类员工需要建立完全属于自己的东西，或是能反映个人成就的个人财产等。

(5)以安全行为定位。安全行为职业定位分为两类，一是追求职业安全，二是看重情感的安全稳定。认为银行的组织安全性高而愿意成为其员工是第一类，而追求生活和家庭的稳定，以及使自己融入团队的感情是第二类安全行为定位。

3.3 差别化制定发展方案

对处于不同层次或职位的员工分为新员工、普通员工、专业人员、中层管理人员和高层管理人员等，把握好三个方向制定个性化方案:

(1)横向发展，指在银行中同一层次不同职务之间的调动。这样可以找到员工的最佳发挥点，同时积累工作经验，为以后的发展创造更有利的条件。

(2)纵向发展，即员工职务由低等级向高等级的提升。

(3)核心方向发展，是为员工提供更多参与银行决策的机会，使其担负更多的责任。

3.4 注重其他相关配套环节

(1)畅通交流沟通渠道。通过召集个人或群众代表座谈会、开通行长信箱以及行务会议扩大化等形式，实现“交流沟通扁平化”，以缩短沟通链条。

(2)加强员工的综合素质培训。加速对员工的培养，实现员工个人进步和银行发展的有机统一。

(3)充分发挥职务的作用。摒弃论资排辈思想，不拘一格提拔人才，在基层机构推行“助理岗位锻炼制”，有计划地安排员工在基层挂职、锻炼。

(4)把握好职务提升的节奏。过快地提升员工，可能会使员工较快达到自己的职业定点，从而丧失工作积极性。而过慢的提升节奏，职务发展得不到合理的安排，员工得不到激励，同样会使员工丧失工作积极性。所以，合理安排每次提升的时间(如每二至三年安排一次)，对员工的成长和银行的发展都是有利的。

［1］赵燕.国有商业银行员工职业规划与发展的探讨［D］.上海:上海大学，2006.

［2］李亨业.2005年中国职业培训发展报告［R］.北京:新华出版社，2005.

［3］杨序国.HR执行力:人力资源组织的人力资源管理［M］.长沙:湖南科学技术出版社，2005.

［4］樊爽文，卢红，赵志方.商业银行经营管理［M］.成都:西南财经大学出版社，1999.

［5］詹姆斯·W·沃克.人力资源战略［M］.北京:中国人民大学出版社，2001.